在長期的管理實踐中，我們總結出用人的三個原則：精編、優待、二八原則。
所謂精編，就是要儘可能壓縮編制，動態壓縮編制，永遠讓編制處於不夠用的饑渴狀態。能用5個人做的事絕對不用6個人，能用30人做的事絕對不用31個人，我們希望兩個人做三個人的事兒，拿三個人的錢。
絕大多數時候，公司的成功和人數恰恰是成反比的，不是說人數越多公司的力量就越大，事情成功的概率就越大，恰恰人多有時候會成為我們成功路上的阻礙，好的公司都是編制精簡、忙不過來，一個公司中，業績出色的部門絕對不會是那些人員冗餘的部門。
對於個人也是這樣，越忙的人，你越可以增加事情給他，他一定不會讓你失望；越閒的人，你越不敢把事情交給他……
雖然公司有很多死法，各種死法的共性是人員臃腫和不加班。
很多公司的邏輯是：事情太多，增加業務人手，增加管理人手；更多的事情，增加業務人手，增加管理人手……如此循環反覆，公司人越來越多，管理層級越來越多……
實際上，我們真有那麼多事情要做麼？真需要那麼多人麼？答案當然是否定的。按照拉卡拉的四環方法論，做事要「先問目的」，決定做不做一件事以及如何做一件事之前，首先搞清楚做此事的目的是什麼。以我多年經驗，如果先把目的搞清楚，我們目前正在做的事情至少有一半是可以砍掉不做的！設想一下，如果我們正在做的事情有一半不做了，我們是不是可以把剩下的事情做得更快更好呢？我們還需要這麼多人麼？
所以，用人以精編為第一要旨，堅決反對人浮於事、機構臃腫。
只有讓編制永遠處於人手不夠的饑渴之中，才能激發人員的激情和鬥志，才會逼迫著我們砍掉一些不該做的事情，逼迫我們提升每個人的作業效率，從而使效果更好更高。這點在很多公司都是屢試不爽的。
相信很多管理者都有過這樣的經歷：本來按照慣例需要一個月才能做完的事，因為情況緊急必須拼命，結果三天就做完了，其效果好像也沒有什麼大問題……
前不久，我看到我們一個員工的文化復盤，講一天下班後和小夥伴看電影時接到同事電話說，有一個申請項目的機會，可是申報的截止日期是第二天中午十二點，只有不足16小時的時間去準備14項材料，其中一項還需要第三方出具報告，而以往的項目籌備期最短半個月，最長的甚至半年，他們決定進取一下、拼一把，緊急行動起來，協調各個部門以及第三方，連夜加班加點，終於在項目申報截止前十分鐘完成了……
當時我第一個反應是要為他們喝彩，第二個感受是人的潛力真是無窮的，我們的能力遠遠超過我們自己的想像；第三個是思考：如果我們需要半個月甚至更長時間的事情都能夠用16小時做到，那我們公司的戰鬥力將是何等強大呀，可見我們的潛力有多大，也可見我們平時是何等的低效率……
前一段，藍色光標的一個子公司，新任管理者砍掉了40%的人，砍掉了一些項目，結果使公司的效益大增……
這些鮮活的例子提示我們管理者，人力資源政策的第一條就應該是精簡編制，精兵簡政。
第二個原則是優待
凡是我們已經使用的人，我們就要讓他們的待遇超出行業的水平，一方面是讓大家滿意自己的待遇不願意離開，其實人員離職帶來的損失是非常巨大的，只不過有些損失是隱性的，你看不到而已。
仔細分析一個人離職了，找接替者需要花時間、需要花獵頭費，接替者上手熟悉工作需要時間，還不算交接過程中會丟失多少信息、多少頭緒以及有多少工作會因為負責人的變化而推倒重來……如果核算成本，都是巨大的數字，若你主動拿出這些成本的一小部分加到現有人的身上，讓他的待遇超過行業的水平，人員自然穩定。
當然穩定人不僅僅靠待遇，還有企業文化，但待
遇在這個物質社會裡面，畢竟是非常重要和非常基礎的一件事情，讓我們的員工活得有尊嚴，讓他們的物質生活越來越好是企業的天然職責；另外一方面從公平角度來看，我們的成果都是由重要的核心的員工創造出來的，讓他們來分享勝利的成果是最公平的，也是天理。所以企業應該少用人，但是對用的人一定要優待，給他們超過同行的待遇。
第三個用人原則是二八原則
要把80%薪酬付給20%的人，因為80%的業績是由20%的人創造的，所以我們就必須把80%的薪酬付給20%的人。收入上最忌諱的是搞大鍋飯，大鍋飯不但不公平，而且會起到非常惡劣的效果，因為大鍋飯首先損害的是那些先進者的積極性，他們認為付出了更多的努力、做出了更多的成果，但卻跟沒有付出努力、沒有做出成果的人有差不多的收入，這會大大打擊他們的積極性，這些人積極性的打消，其實是打消了我們組織80%的積極性，對組織的危害是致命的。
普京說俄羅斯國土雖大，但沒有一寸國土是多餘的，套用過來就是公司雖然實力雄厚，但沒有一分錢是養閒人的。用人原則上必須獎懲分明，把80%的錢付給20%的人，雖然貧富分化有點大，但必須如此，只有如此才能把公司做好，只有把公司做好了，我們想優待員工以及回饋社會時才有能力。
管理者必須記住，大鍋飯就是照顧後進，若照顧後進就是對先進的不公；若對先進不公就是對全體的不負責任。