公眾眼裡的拼多多是個萬花筒。
在流行「不說人話」的創業圈，它是近年來最大的驚喜。
下沉黨和流量黨覺得拼多多激發了線下人群的巨大潛力。
營銷族狂喜的是社交擴散和裂變傳播終於主宰商業模式了。
程序猿、產品汪和運營喵驚嘆算法歸集海量需求的偉力，一邊壓縮供應鏈創造爆款，一邊便宜有趣好玩，貌似還能優化配置，降低成本。
拼多多又是特別歡樂的，這裡有變成玩具的剃鬚刀，社會人專用金鍊以及9.9元的智能VR眼鏡，買家秀熱鬧的就像一幅光怪陸離的社會風情畫。
在批評者看來，拼多多則是麻煩纏身的，上市滿月就創造了中概股最快、最多被訴紀錄，30天面臨200多起訴訟，永遠與各色名人打著口水官司，被不少主流品牌拋棄，被權威媒體點名批評，五環內外同樣都是焦點。
在納斯達克敲鐘前1個月，黃崢曾向央視財經透露了一個小目標，就是要做「線上Costco+迪士尼」，一年後的拼多多如願以償了嗎？
找到了劫材，難的是收關。
外界對拼多多基因做過多種拆解，核心其實很簡單，真正的生意人不會爭論消費升級還是降級，無非消費分層而已，兩端都有需求，左右都是商機。
很多人只看到中國有將近3億人接近或達到了發達國家的生活水平，每年有1.1萬億消費轉向海外，所以整個社會的產品和服務都在升級，從超市到蛋糕房，從家電到日用品，試圖跟上這種變化，連小米都在鼓吹新國貨。
拼多多發現了另一個機會，十二五期間中國低端消費品嚴重過剩，十三五計劃強調通過創新供給提高商品和服務質量，在拼多多看來，過剩產能所對應的落後需求仍然存在，而存在就是合理的，於是反其道而行之，為二者牽線搭橋。
這讓拼多多在電商夾縫中擠出兩個空間：
1、不單純做低價，而是做夠用就好的產品；
2、做其他電商滿足不了的需求，也就是山寨（未必是假貨）；
拼多多之所以有那麼多過時落伍又稀奇古怪的產品，原因在此。
在人性邊緣打擦邊球的風險，拼多多已然深思熟慮，按照兩高《關於辦理生產、銷售偽劣商品刑事案件具體應用法律若干問題的解釋》，判定假貨有兩種情況。
一是在產品中摻入雜質或異物,致使質量不符合國家法律、法規或者產品明示質量標準規定的質量要求,降低或失去應有性能以及宣傳某種不具備的功能。
二是假冒註冊商標、假冒專利產品特別是假冒外觀設計專利權。
所謂山寨和假貨的外延有交叉，但意義並不完全相同，雷碧、康帥傅只能算山寨而不是假貨，按黃崢的說法，拼多多以疏代堵「引導」落後產能就是在支持國產品牌自主化，他還認為應該區別對待山寨產品，除非涉及重大人身安全。
五環外作為一個精心設計的提法，也使拼多多獲得了精神盟友，27個月就被抬進納斯達克，但這也只是權宜之計，黃崢適時拋出「Costco+迪士尼」合體的概念，外界反應不一，但未必Get到了其中深意。
消耗過剩產能是真，帶動產業升級是假
這是拼多多努力表達的，但它與Costco只有一點類似，就是迷戀爆款SKU而非倚多為勝，Costco活躍SKU大約8000種，沃爾瑪有350萬，線上是4200萬。
雙方鎖定高人氣單品的策略毫無共同點。以往登上Costco回國必購清單的主要是保健品（各種魚油）、紅酒、糖果、眼鏡和化妝品，都是對質量有要求又彰顯生活品味的產品。
Costco選品控制在中高端且必須有3年以上穩定合作，選定單品後即用C2M方式按需生產，Costco不再分裝，獨立大包裝直接銷售，Costco的利潤損失有會員費補充，廠商利益也不受損失，供應鏈隨訂單升級。
拼多多走量的廚房紙和廁紙都是易耗品，感官差異微弱，價格敏感度卻很高，最適合量販式出貨，可心柔在拼多多指揮棒下定製出28包29.9元的規格就是明證。
拼多多非要講Costco故事，有兩點其實做不到。
首先，選品沒有價值標杆作用。
拼多多的爆款夠便宜了，但價值屬性不明朗，品牌力和供應鏈支配的產能比較有限，大部分都是日化品、服裝或是被刻薄形容為「動物都不吃」的土豆、大蒜等。
拼多多平臺上不乏電視、冰箱等大家電，甚至還有55元6瓶的法國紅酒，它們都是創造GMV的主力之一，但並不能吸引消費這些產品的主流群體。
最根本的是，拼多多不會像Costco那樣，滿足於每年賺取有限的會員費，更不肯在商業模式上自縛手足，它只是樂於借用Costco的美譽度而已。
其次，拼多多沒有改造更沒有升級供應鏈而是將其附庸化了。
拼多多對廣義供應鏈的控制很弱，不可能像Costco那樣去做基於質量的需求分發，讓會員費物有所值，黃崢所理解的Costco模式就是把海量用戶細分為不同圈層，再依據他們的需求去引導供應鏈進行深度定製。
所以，拼多多非但不會推動供應鏈升級，相反它希望把需求和生產割裂開來，讓供應鏈停留在分散的作坊生產時代，這樣更有利於拼多多以一對多的去做需求匹配。
換句話說，拼多多並不希望把那些落後的分散產能帶出泥淖，而是試圖讓後者永遠保持強產能、弱品牌的狀態，這才符合拼多多的最高利益。
當然這也讓平臺的價值屬性無法進化，所以拼多多又祭出迪士尼作為補充。
作為百年歷史的老資格夢工廠，迪斯尼近年來通過收購漫威、福克斯、皮克斯、暴雪等造夢機器通吃娛樂業，30年間股價翻了30多倍，但這家公司究竟怎麼賺錢？
籠統的說是販賣快樂，具體到操作層面就是依託強Ip做低變現成本的重複消費，而且還是全業態的複製，但拼多多能做到嗎？
首先，迪士尼一直是靠用戶忠誠度吃飯的，純粹比拼硬體的話，全世界有很多相當不錯的主題公園，迪士尼樂園的優勢還是精神共鳴和講故事的能力。
同時，通過把商品和服務擬人化，迪士尼可以在一個IP之內堆疊大量的產品和場景，這讓迪士尼擁有世界上最簡單高效的用戶管理系統。
如果分析黃崢過往的表態，他覺得拼多多有三個方面可以copy迪士尼：
1、都有很強的社會性，存在用效率連接的精神紐帶；
2、通過社交在虛擬空間創造了一種群眾情緒；
3、多多果園之類的玩法天然具有娛樂基因；
但這個邏輯未必成立。
迪士尼樂園大多開在郊區，體量巨大卻不愁客源，也不特別依賴硬體賺錢，拼多多自認為有類似的能力，可以一邊享受娛樂一邊帶貨，但雙方的用戶忠誠度天差地別，拼多多的圈層定製和專屬供貨，只看到了重複消費的娛樂屬性，沒有身份認同和文化基因，做不到迪士尼的精神集聚。
迪士尼基於IP做多輪次的消費開發，即使無限拓展衍生品類，用戶也不存在反感，而拼多多就必須控制供應鏈簡化產品。拼多多的用戶也不是小鎮青年，36歲以上用戶比例是中國電商中最高的，這個群體可以用社交撬動，談精神屬性就想多了。
黃崢和達達這樣的聰明人怎會計不及此，所謂「Costco+迪士尼」並不是簡單的自我點讚，只是詮釋了對拼多多增長模式的憂慮。
拼多多的未來之路，顯然還有漫長的探索。