在經銷商體系最完善和成熟的北美，過去數年中，最大的汽車零售商是誰？
答案或許出乎意料。2018年，倉儲型超市Costco售出了六十多萬輛汽車，比最大的專業汽車經銷商還要高20%。
在傳統概念之中，超市、電商平臺追求的是流量打法，與整車銷售的理念存在天然衝突。整車銷售是低頻、高價、長決策周期，對於用戶而言，是最複雜耗時的購物決策之一。
沒有銷售人員、沒有完美的線下體驗店，卻能夠吸引用戶快速買單，Costco的打法，折射出另一種挑戰行業認知的可能性。
有趣的是，拼多多在5月份上線汽車業務之後，也呈現出與Costco高度一致的特徵：有限選品、極致性價比。最終，也呈現出了一樣的結果。最新公布的數據顯示，拼多多平臺上，平均每小時可以賣出135臺汽車。一個小時的訂單量，幾乎相當於傳統門店一個月。
在汽車銷售剛剛經歷負增長的一年過後，Costco和拼多多身上，隱藏著行業的新秘密。
Costco的啟示
在Costco入局汽車銷售之前，超市賣車，也遭受了傳統理念的質疑。
主要矛盾點在於，價格越貴、產品體系越複雜的商品，用戶的購買成本就越高，而超市、電商平臺，追求的卻是「購物成本越低越好」。
以汽車為例，用戶需要權衡的可變量包括了（1）品牌（2）車型（3）不同車型之中的配件、功能（4）價格（5）車裝後市場和車後服務。
因此，傳統4S店模式之所以有效，本質上是通過銷售人員加上車輛體驗的方式，來滿足以上五種變量的需求。
但如果從另一方面看，如果儘量減少變量，而不是滿足變量，是否有可能同樣賣車？
這正是Costco模式能夠高效賣車的思路。Costco通過會員體系，與潛在消費者建立了信任關係，而在Costco結合消費者需求進行嚴格選品之後，消費者會認為，擺放在Costco賣場裡的汽車，通常而言，一定是性價比均衡、無需再比價甚至議價的商品。
因此，在Costco所創造的場景下，購車決策的變量被有效降低。從用戶的角度看，買車從大海淘金，變成了在已經過挑選的滿足不同需求的車型之間做決定，而Costco提供的折扣價格，也節省了顧客在4S店和銷售經理鬥智鬥勇的成本。
一位大眾汽車專賣店老闆此前曾向媒體承認，Costco平均在每輛汽車上為消費者節省了1000美元。這既是得益於Costco有強大的議價能力，同時，Costco並不指望在汽車銷售之中賺取利潤，因此，能夠讓利消費者。
拼多多的探索：替用戶思考、替用戶議價
在Costco成為北美最大汽車零售商之後，商業媒體彭博社在報導中曾完整講述了一位買車人在Costco的購車體驗：走進社區最近的Costco，拿出會員卡，付出39000美元買了一輛2015年新款豐田漢蘭達（Highlander），比市場價低了整整4000美元，憑藉定金單，在豐田的門店提車。
這一流程和情景，今天在拼多多上購買五菱宏光、名爵或者奇瑞轎車的消費者或許會有些熟悉。在拼多多上，一位消費者只需要打開軟體，在購車秒殺頁面支付定金（轉發給其他有購車需求的朋友，一起拼單），在24小時後，只需要在離自己最近的線下店完成取車。而拼多多平臺上的同款汽車，通常而言也會比市場價更低。
首期上線的五菱宏光，一直在低線城市用戶之中享受「國民神車」的口碑。這樣的選品，相當於滿足了平臺消費者需求的最大公約數。
在選品之後，拼多多通過「66拼車節」的秒殺活動，協助消費者從廠商手中獲取折扣價。比如，拼多多在5月上線的五菱宏光，首批用戶以3.49萬元的價格成功購買了市場價位5.28萬的新車。而據統計，從5月至今，拼多多平臺在多款車型秒殺中均延續了「6.6折秒殺」的特價。
拼多多和Coscto的模式，是典型的「貨找人」，通過了解用戶需求，尋找能夠滿足用戶需求的商品，再協助用戶與品牌商完成提前議價，將原本被轉嫁到線下門店租金、人力的成本讓利給消費者。如此一來，原本冗長的流程和複雜的變量被縮減，消費者的購買效率也大大提升。
拼多多汽車業務負責人元東此前曾公開表示，拼多多的邏輯，是替用戶節省成本。仔細來看，拼多多的選品+拼團+讓利模式，系統性地幫助用戶控制了購物中的兩個關鍵變量：決策選擇、討價還價。
此外，拼多多作為綜合電商平臺，還擁有著意想不到的優勢：沒有利潤包袱，可以完全讓利。
此前，曾有人詢問過Costco，既然不賺取利潤，一年六十多萬臺的汽車銷量是否等於是資源浪費？Costco的答案是，這是服務會員的手段。
整車銷售同樣也許不會成為拼多多平臺的最重要門類，儘管汽車單價動輒數萬元，但這部分交易額並不會被計入平臺GMV之中。
這也意味著，對於拼多多來說，汽車銷售或許只是「服務用戶」的一部分。因此可以預測，以服務用戶為目標的拼多多，未來也極有可能成為汽車行業的有益參與者。