頭圖為湖北襄陽備戰雙11的拼多多商家
2017年拼多多還沒像現在這般備受矚目時，黃崢寫過兩篇關於供需關係的文章，一篇名為《把「資本主義」倒過來》，一篇名為《市場多一點，還是計劃多一點》，兩篇文章都提到同一個觀點:
「要根本上改變供給側，得先變革需求側，需求側是拉動供給側改革的牛鼻子。」
黃崢將他的思考放到拼多多上。我們可以看到，在面對拼多多發展中的幾個重大問題，他都用「通過需求來改造供應鏈」進行回答。
4月，《財經》記者宋瑋問及黃崢，拼多多的戰略重點是什麼？
黃崢說：
「供應鏈升級將是我們很長時間內的戰略重點。拼多多的最終模式是使得上遊能做批量定製化生產，但我們現在對上遊的投入和整個產業鏈的賦能都太弱了。」
7月，上市前的公開信中，黃崢提及拼多多的未來說要做「Costco」和「迪士尼」的結合體。
上市後，面對假貨、山寨的質疑，他說拼多多不會做天貓模式，而是會通過供應鏈的改造來進行產品升級。
半年前，我們質疑與嘲笑拼多多的山寨貨和低價策略，半年後，我們冷靜下來看拼多多的這個發展模式，可以發現它正搭建一套不同於阿里的全新電商體系，冷靜且堅決。
拼多多式產品升級
黃崢有些排斥「品牌升級」這個詞語，他認為「升級是一個五環內人群俯視的視角。」
但拼多多確實在做升級的事兒，只是不同於10年前阿里重造一個天貓，拼多多採用的是扶持工廠。
今年12月份，拼多多宣布推出新品牌扶持計劃，分為三個階段預計共扶持1000家工廠品牌，首期試點20家，其中包括家衛士、松發陶瓷、三禾廚具、重慶百亞、富光保溫杯等，涵蓋多個行業。
這些工廠普遍以代工起家，有著高質量、規模化生產的能力，但卻沒有在全國範圍內打出品牌。拼多多想要做的是，藉助這些工廠強產能弱品牌的特點，給予流量和大數據上的支持，從而打造出價格低，但質量還不錯的產品。這樣既沒有丟掉低價的特點，又進行了商品升級。
具體來說：通過流量傾斜，降低工廠的營銷費用。拼多多聯合創始人達達說：
「拼多多從接下來的很長時間，我們的社會價值大於商業價值。我們流量非常便宜，對於這些新品牌計劃裡面的品牌來講，它能以非常低的營銷成本進行全國範圍的銷售。」
通過數據支持，可以按需生產。拼多多開始系統性對用戶需求信息進行分析、預測，從而指導工廠進行生產。此前拼多多向某雨傘製造企業提出「五次摺疊」雨傘的建議，該款產品在2天內銷售出8萬把。
「我們平臺的特點是什麼，少SUK，高訂單，短爆發，不僅能夠迅速消化工廠的產能，還能通過幫助生產商通過』現象級』爆款迅速贏得消費者的信任，樹立品牌形象。」
達達說道。
從實際結果來看，這些工廠對拼多多是歡迎的。
位於重慶的百亞衛生用品股份有限公司是拼多多首批新品牌扶持計劃中的工廠，這家成立20多年的老牌衛生巾、紙尿褲生產商，旗下有「自由點」、「妮爽」、「好之」等品牌，在西南地區有較高知名度，但對於東部、北部城市的用戶卻分外陌生。
2017年，百亞衝擊A股上市，後不了了之。從招股書披露的信息來看，2016年四川、重慶兩地貢獻了百亞54.79%的收入，雲貴地區為24.67%，兩湖地區5.34%，三者合計近85%。其他各省份，特別是北上廣深、以及沿海各大城市，重慶百亞較少涉足。
相比較花王、寶潔等國際品牌，重慶百亞的品牌知名度處於弱勢，董事長馮永林心有不甘，
「我上上周到德國、瑞士考察，我把我們的衛生巾和紙尿褲給同行企業一參觀，他們刮目相看，他們驚嘆中國的衛生巾、紙尿褲發展的速度。」「我們這個行業，衛生巾和紙尿褲行業我們的設備、技術、裝備已經很大程度上達到和超過了歐美企業的技術。」
為打破產品的區域界線，馮永林決定與拼多多合作，
「一線城市的人們生育意願在降低，但在三四五線城市，新生嬰兒在增加。這恰好是拼多多的用戶，這是一個龐大的市場。」
依據馮永林提供的數據，2018年，百亞旗下的好之紙尿褲線上銷量同比增長了67%，在入駐拼多多3個月後，月環比銷量超過200%。
虎嗅參觀了百亞距離重慶市區約30公裡的工廠，十幾條生產線同時生產，其中一條生產線上方架著一部貼有拼多多Logo的手機，正在做生產直播。在拼多多的產品購買界面上，能夠看到產品的生產全過程。
達達說之所以要如此做產品是為加強信息的透明度：
「在網際網路上，一些落後的小廠家會以非常低的價格去衝效率，你看不到實物，怎麼能證明你的產品比別人好？」
除生產直播外，加入扶持計劃的工廠被要求上傳原料採購記錄、檢測報告、生產日誌等信息，以實現商品的全鏈路追溯。
拼多多的中間發展路線
拼多多迫切需要升級。
這有輿論的壓力。拼多多上市後，關於拼多多的假貨、山寨的質疑聲爆發，拼多多需要快速撕掉山寨、假貨的標籤。
8月2日至8月9日期間，拼多多平臺強制關店1128家，下架商品近430萬件，批量攔截疑似假冒商品連結超過45萬條；9月，拼多多關掉了5500家店，清理了770萬件問題商品，預屏蔽了3百萬個涉嫌銷售侵權商品的連結。
也有業務的需求。行業的普遍觀點是品牌升級能否成功決定了拼多多之後能否持續增長——用戶會因為新鮮感選擇拼多多，也會因為低質量產品離開拼多多。
但拼多多的升級是走了一條不同於阿里的中間路線。
十年前，阿里備受假貨詬病，於是選擇集合品牌方成立淘寶商城（天貓前身），降低對小賣家的扶持。
拼多多自知無法效仿阿里的做法。
7月底的媒體溝通會上，在回答「為什麼不願意用天貓模式打擊假貨」時，黃崢說：
「我們不是不願意用天貓模式來打擊假貨，我的意思是說等我們做了天貓模式沒來得及打假，可能我們就已經死了。」
在今年10月份的拼多多三周年慶典活動期間，達達在朋友圈怒斥天貓脅迫商家二選一，稱大批品牌商家在天貓要求下被迫提前退出拼多多的活動、下架商品甚至關閉旗艦店。
拼多多想要低價，還想要保證質量，只剩下工廠直供這一條路。
「我們自己也清楚暫時無法直接走天貓模式，從雙十一之前的二選一風波中可窺一斑。所以拼多多只能走中間發展路線，不是自己做品牌，而是扶持大量有工業製造，但是並沒有品牌塑造能力的傳統製造業工廠。」
有拼多多內部人士如此說道。
對於拼多多為什麼要扶持工廠品牌，達達從中國消費情況的變化給出另一種解釋。
在中國，品牌方的慣用打法是將一個產品通過廣告強曝光打出知名度，再在全國範圍內無差別鋪貨。
在他看來，這並不適用當前的用戶消費需求，
「中國消費者的南北差異、民族差異、一二三四線城市差異、縣城鄉村差異都非常大，形成一個個消費圈層，每個圈層對於性價比、實惠這些耳熟能詳的詞語理解是不同的，每一個圈層的用戶，他們其實是有自己獨特的需求。我們希望通過拼多多能把用戶需要的產品帶到他們面前，我們也希望能夠幫助這些中國製造企業降低他們的廣告和營銷成本，讓他們成為一個全國性品牌。」
6月30日，拼多多發布招股書的同時黃崢發表了致股東的一封信，在談及未來時他說希望拼多多能夠成為「Costco」和「迪士尼」的結合體——既能提供高性價比產品，又能有娛樂性質。
拼多多的娛樂性質一直存在，有做遊戲經驗的團隊一直在給拼多多增加遊戲的玩法，從早期的幫朋友砍價，到現在的多多果園——模擬種植果樹，到好友的莊園偷水、摘果，等水果成熟後給你寄一份真正的水果。
如今通過對工廠品牌的精準扶持，Costco的屬性愈發凸顯。
「拼多多是把海量流量集中到有限商品裡，有了規模之後再反向定製，從而極大降低成本。這也是沃爾瑪和Costco的差別，拼多多的終極定位就是針對不同的人群做不同的Costco。」
在此前的一次採訪中，黃崢如此說道。
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