四次請示不到位，辦公室主任差點被免職
9月初，集團換了老總A，對A的經歷我們之前也有耳聞，作風雷厲風行，一直以軍事化管理著稱。新官上任三把火，A決定在9月底，在全集團組織崗位技能大比武。
由於之前集團從沒有搞過這樣的活動，所以，任務交給了集團辦公室。
老何，42歲，辦公室主任，工作經驗豐富，但面對比武也是一籌莫展，因為之前沒有相似的工作可以借鑑。
前後四次請示老總A，每次都被罵得狗血噴頭。
A放話，再搞不明白，能者上，庸者下，老何叫苦不迭。
第一次：老何拿著工作筆記本就去了，他把一些需要請示的問題寫在本子上，沒想到，還沒請示，就被A一頓大罵，「懂不懂規矩，不知道把比武方案建議打在紙上給我嗎？拿個本過來什麼意思？」老何也就沒法再請示了。
第二次：老何拿著方案進行請示，老總看了看，不高興地說，「你以前每次給領導提建議都只有一條嗎？怎麼有些還沒有建議？你是讓我給你提建議嗎？不知道讓領導做選擇題，不做填空題這個道理嗎？」老何只好重新修改比武方案，關鍵環節至少提三條建議。
第三次：老何將修改後的比武方案請示A，A看了比較滿意，然後隨口問了幾個問題，「比武課目規則定了沒有？預算經費多少？比武誰當裁判？需不需要向集團總部報簡報？……」老何一直忙著方案的事，哪有時間考慮這麼細，又被A批評了一頓。
第四次：老何把前前後後一系列事準備妥當了，請示A。老何剛匯報了三分鐘，A就不耐煩了，「什麼事都請示我，要你幹什麼。回去自己定，出了問題拿你是問」。老何只好又悻悻地出去了。
好在老何考慮工作很細，最後，比武組織得很成功。A在大會小會都表揚老何，年底還要給他評集團先進個人。
職場上，遇到不明白的事情向領導請示是幹好工作的有效方法，但為什麼容易出問題呢？
請示主要是指為完成某項工作，下級向上級請求、指示和批准。一般要求滿足三個條件：一是下對上；二是下級無權作出決定和處理的；三是向上級請求批准或幫助。
案例中的辦公室主任老何，請示的內容都滿足這三個條件，那問題出在哪呢？
①準備工作做得不充分
向上請示工作，一般都是圍繞工作中的重難點、不好解決的問題或者本級難以做出決定的，請上級進行解決。所以，必須針對請示的工作進行全面地了解，把各項準備工作做細做實，防止被領導三句話就給問倒。
②沒有站在領導的角度思考問題
領導不會無緣無故地布置一項工作，尤其是從來沒有開展過的工作。但一旦布置了，肯定有他深層次的考慮。所以，要學會站在領導的角度去思考問題，多想想他站在全局的高度會怎麼謀劃這項工作。
③不能事事都向領導請示
每一級都有每一級的責任和權利，「早請示晚匯報」是沒錯，但如果事事都讓領導知道、讓領導定奪、讓領導拍板，就會過猶不及，適得其反。領導就會認為你連這點小事都做不了主，都不敢擔當，以後更是不敢交給你大任。
職場上，小事一般不請示，需要請示的都是大事，也就是重要工作。比如，案例中的老何，擔負的是集團的大事，稍微哪個環節出紕漏，就會影響整個工作進程。所以，對於請示，要認真準備。好的請示，領導會對你刮目相看，差的請示，也會讓你顏面掃地。
第一：請示前，圍繞任務進行全面解構，認真分析每個組成要素，只有把準備工作做細做實，才能確保請示中面對領導的問題對答如流
①運用「鷹眼視角」，學會站在領導眼界的高度籌劃工作
「鷹眼視角」是麥肯錫分析問題的重要方法，強調站在對方視點和第三方視點的高度，擺脫自己的思考方法、經驗以及常識的影響，找出解決問題的方法。
在職場上，我們在接受領導安排的重要工作後，通常都會站在自己的角度去分析和籌劃工作，這樣做出來的工作方案，一般都會被領導評價為「高度不夠、全局不夠、眼界不夠」。
要想克服這些問題，就要學會運用「鷹眼視角」，站在領導眼界的高度籌劃工作，擺脫「自我視點」或者「自我評價基準」的誤導，跳出自己思維的條條框框。
比如，案例中的老何，四次請示都沒有得到領導肯定，一個主要原因就是，沒有站在A總的角度去思考，A總到底想聽什麼樣的請示，他到底有什麼需求。而總是從自己的角度去臆測和妄斷，因此，每次請示老何都很被動。
可能有人會說「我只是一個普通辦事員，領導想什麼我怎麼知道」。所以，大家在日常和領導相處中，一定要學會觀察自己的領導在關注什麼、平時喜歡看什麼書、什麼樣的領導風格、工作思路有哪些特點等等。
②運用「5W1H」方式，針對擔負的重要工作需要把握的關鍵事項進行提問
以老何承辦的崗位技能大比武方案為例
Why，A總為什麼要這樣做？
一是樹立威信；二是整頓集團作風；三是鍛鍊和考察人才。
What，比武做什麼？
制定比武課目，做好比武組織和保障工作。
When，比武什麼時候開始準備？
從9月初開始籌劃，9月底比武。
Where，在哪個地方比武？
考察集團下屬單位場地情況，分析哪個單位軟硬體條件適合組織。
Who，比武誰來幹？
比武每項工作由誰主牽頭，需要由誰具體來負責。
How，比武採用什麼方式進行？
比武是採用集中組織還是統分結合的形式。
③運用「WBS方法」，按照「MECE原則」，把工作自上而下逐步分解成更小的單元
MECE法則，全稱Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，是指對於一個重工作，能夠做到不重疊、不遺漏地分類，而且能夠藉此有效把握工作的核心，並完成工作。
WBS方法，全稱為Work Breakdown Structure，意為工作分解結構，主要按照MECE法則，是由工作總負責人根據項目的最終目標，按照「明確任務目標→確定任務可交付成果→將完成此目標所需要的所有工作都涵蓋在內→將可交付成果進行逐級分解」的工作步驟，逐級分解成較小的、更易於管理和落實的組成部分，同時明確工作負責人。
以老何承辦的崗位技能大比武方案為例：
0級：崗位技能大比武。
1級：分為組織領導、比武課目、保障工作、參加人員、比武規則、經費預算等等。
2級：以保障工作為例，分為器材保障、場地保障、食宿保障、會務保障等等。
3級：以場地保障為例，分為音響保障、茶水保障、辦公器材、攝錄像保障等等。
4級：以辦公器材為例，分為複印機2臺、印表機3臺、A4紙4箱、A3紙2箱等等。
在分解過程中，分解每下降一個層次，分解出來的工作就越細小，對於工作的認識也就越詳細，這樣更有利於對工作的全面把握。
第二：請示中，運用「緊急-重要矩陣」，圍繞需要請示的內容進行取捨，避免眉毛鬍子一把抓，讓領導聽不到重點和關鍵
工作請示是要講究技巧的，總體來說要把握三點：
①方案先行
向領導請示時，一定要書面提供工作方案，如果僅僅是口頭匯報方案，領導聽不明白，你也說不明白。
②精講過程
領導都很忙且缺乏耐心，他們只注重結果不注重過程，上來就說繁瑣的過程會讓對方處於焦慮狀態而變得不耐煩，所以過程要精講。
③多說問題
請示的重點是工作中解決不了的問題，或者重難點，尤其是在你的層面無法解決的，需要領導出面協調解決的問題。切忌對問題遮遮掩掩，導致工作中出現的問題無法解決。
圍繞「方案、過程和問題」這三個方面，有很多事情需要向領導請示，因為領導時間、精力有限，可以運用「緊急-重要矩陣」來取捨。
第一象限：重要又緊急的事
第一象限的工作是重中之重，這是請示的首要工作。如果處理不好，會影響後續工作開展，影響工作大局。因此，必須第一時間向領導請示。
第二象限：重要但不緊急的事
第二象限是相對於第一象限說的。重要性可能都一樣，但是區別就在於，緊急程度沒那麼強。如果領導有時間的話，可以先請示，沒有時間，下次再請示也沒有問題。
第三象限：緊急但不重要的事
第三象限的事情，可能重要性稍微差一點，但是緊急程度高。所以，在請示完第一象限的事情後，在時間緊張的情況下，這個可以先於第二象限事情請示。
第四象限：不緊急也不重要的事
這個象限的工作屬於是否請示都行，一般建議，能自己做主的，就不要再麻煩領導了。而且，第四象限的事情請示多了，會讓領導覺得你不敢擔當，或者個人能力不行。
第三：請示後，圍繞領導指出的問題、提出的建議、明確的要求，進一步修訂方案，擬制推進計劃，同時做好領導隨機詢問準備
請示完畢後，不要急於修訂方案，擬制計劃，而是要對領導指出的問題、建議和要求進行消化吸收，確保完全領會意圖。
①採用「Why So」自上而下和「So What」自下而上分析
Why So是由上往下的，問題是「為什麼會如此？」
比如，A總提出比武方案中，比武場地設在B公司不行，應該設在C公司。
那麼，我們就要從領導的角度思考C公司有哪些優點，B公司有哪些缺點，領導的出發點是什麼，必要情況下，去B、C公司考察一下。
So What是自下而上的，意思是「這些東西都代表了什麼？」
比如，A總指出參加比武的人員中，集團辦公室也必須派人參加。
從下級的角度出發，辦公室只有5個人，比武的牽頭工作、綜合工作、協調工作等很多，沒有多餘的人可以參加比武，領導可能也不了解實際情況，所以就得利用適當時機向領導提出建議。
②採用甘特圖形式，制定簡單、醒目、直觀明了的工作計劃
甘特圖是亨利·勞倫斯·甘特提出的，又稱為橫道圖、條狀圖，其通過條狀圖來顯示項目，進度，和其他時間相關的系統進展的內在關係隨著時間進展的情況。
甘特圖的特點是突出了工作計劃中最重要的因素—— 時間，它的作用表現在三個方面：
計劃工作與計劃時間的對應關係。每日的實際工作與預定計劃工作的對比關係。一定時間內實際工作完成量與同時期計劃工作量的對比關係 。③圍繞重要工作，要時刻做好領導隨機詢問的準備
重要工作是領導關注的重點，有時領導會隨機詢問，比如會議間隙、電梯裡或者樓道裡碰到，領導隨口一問，如果答不出來，或者支支吾吾，領導肯定會認為你工作不上心。
所以學會麥肯錫」30秒電梯法則「非常重要，就是強調30秒內要把一件工作說清楚。《結構思考力》這本書分享了一個公式，結合我個人工作實際情況，略微改動一下。
前期，在_________的基礎上，從_________,_________,_________，N個方面，完成了________________，當前主要存在________________問題，下一步_________________。
其實這個公式背後是有非常嚴謹的邏輯的，這個邏輯是什麼呢？
「前期，在……的基礎上」是序言，「從N個方面」是完成的內容，「完成了……」是結論，」當前主要存在……問題「是需要領導關注和解決的，「下一步還有打算要完成的工作」。
所以，知道這個邏輯以後就可以用這個萬能公式幫助你用一句話輕鬆地概括出一個工作的所有內容了。
以領導隨機問老何比武準備情況為例:
在前期向集團各部門、下屬各公司徵求建議、匯總意見、研究方案等基礎上，從組織領導、比武課目、保障工作、參加人員、比武規則、經費預算等六個方面，完成了比武方案初稿，當前主要存在比武場地保障能力不夠、比武規則不夠精細、監考人員不好確定等問題，下一步準備匯總整理後報您審定。
如果領導有時間，你就可以再細說；沒有時間，領導也知道你當前工作進度了。所以這個萬能公式非常好使，要靈活運用。
今天，我們主要講了如何向領導請示這個問題，首先，運用案例講解，並分析了容易出問題的原因，然後提出了請示工作三步法：
第一：請示前，圍繞任務進行全面解構，認真分析每個組成要素，只有把準備工作做細做實，才能確保請示中面對領導的問題對答如流
第二：請示中，運用「緊急-重要矩陣」，圍繞需要請示的內容進行取捨，避免眉毛鬍子一把抓，讓領導聽不到重點和關鍵
第三：請示後，圍繞領導指出的問題、提出的建議、明確的要求，進一步修訂方案，擬制推進計劃，同時做好領導隨機詢問準備
希望大家看了後有所啟發和幫助。