「
對於快消品，各個零售的變革本質都是成本優化，效率提升。1小時急速達的價值在於一家大賣場門店，通過線上的工具，真正實現門店周邊3公裡的「深耕」。」
撰文｜顏菊陽
商業觀察家原創文章，未經授權禁止任何轉載
基於O2O方式為大潤發門店尋求銷售增量的飛牛「1小時達」今日正式對外宣布完成全國門店的業務上線。
5月20日，上海首家門店上線測試。至今28天，大潤發全國371家門店全部完成3公裡內配送「1小時達」的上線。
《商業觀察家》獨家專訪大潤發飛牛網聯席CEO袁彬，其回答了有關這樁國內零售業線上線下融合第一案中的核心問題。
價值
2013年開做電商，一些人士擔心大潤發是左右手互搏。
4年過去，客戶需求的變化，大潤發成為既有線下業務，也有線上業務的「兩驅動」。
至今，大潤發線下仍保持連續8年的「線下商超一哥」。線上，飛牛網同樣成為實體商超自營電商的規模頭席。
根據飛牛網提供數據，飛牛網註冊會員數目前已突破3000萬，物流網絡實現全國覆蓋，連中國最南端的三沙市也可見到飛牛網的包裹。
2015年3月，飛牛網通過大潤發全國門店，「一店配送一省」的發貨方式，完成全國業務的快速鋪開。此後，飛牛就在尋求基於門店發貨的「多地多倉」O2O速配體系的打通。
至此，兩年多的時間，完成計劃。這是大潤發電商路的一道裡程碑。也或將是國內大賣場業態未來發展模式的「破冰」。
「1小時急速達」開啟了價值之門：一家大賣場門店，通過線上的工具，真正實現門店周邊3公裡的「深耕」。
具體包括三方面：
一、升級服務場景：到店—到家，提升顧客消費頻次，從存量市場中挖掘增量。
1小時急速達是大潤發這家線下的商超老大服務場景的進階。
大潤發的門店，原來只能提供「到店」服務。通過飛牛1小時送達，延伸出「到家」服務。背後動力是客戶需求的變化。大潤發需要有線上業務平臺，能滿足部分年輕用戶的便利性需求，甚至是宅家式懶需求，才能留住年輕用戶。
顧客通過飛牛APP或大潤發APP內的「急速達」頻道，下單購買商品，只要收貨地址位於大潤發門店周邊3公裡範圍內，即可享受所購商品1小時送達（早9點至晚9點時段）。當然，飛牛也能提供顧客需求的定時送達等個性化服務。
急速達有4000SKU，3000支標品和1000支生鮮商品。商品結構預判能夠滿足家庭衣食住行80%到90%的需求。
二、成本端優化，效率提升
對於快消品，各個零售的變革本質都是成本優化，效率提升。
此方面，飛牛網的最大優勢基礎，是背靠大潤發門店。
1）引流成本降低
大潤發門店本身就是一個流量平臺，每家店都能覆蓋一定周邊客群，店員同時兼任「地推」成員。「1小時達」服務大潤發門店周邊3公裡，分切對大潤發本來有認知甚至信賴的消費客群，坐享大潤發門店的口碑溢出效應，除了區域性的針對性推廣，飛牛無須為了「引流」過多「燒錢」。
2）配送成本更低
線下大潤發門店充當發貨倉，飛牛網為此可以實現1小時送達服務。相比B2C電商大倉到分撥中心到消費者家中，門店發貨成本、倉配成本更低。
同時，飛牛網近2年來還解決了「多地多倉」體系的兩個難點：各地倉配資源的設置與分配；高效的門店分單系統的打造。
3）技術提升門店發貨效率
門店層面，一家大賣場門店營業面積上萬平米甚至2萬平米，內含美食、生鮮、麵包、服裝、鞋、家電等分區，門店走一圈都至少需要15分鐘，3公裡內配送1小時達如何確保速達？
全部人力驅動意味著高成本。一定是技術肢解。比如提升揀貨效率上，飛牛網技術團隊開發出「急速達揀貨APP」；提升配送效率上，則有「急速達配送APP」。如此高效完成從「接收訂單—自動分轉——揀貨—發貨—配送」的系統驅動化作業，人力的勞動量簡化。
三、線上線下商品和價格、服務統一標準化
大潤發做電商，優勢在於正品行貨。飛牛急速達的所有商品均由大潤發門店直接發貨，以此確保顧客收到的商品就是日常在大潤發超市中所見到的，所見即所得，商品品質有保障，購買即能無障礙。
但達成這一步對飛牛網是不小的難題。線下大潤發大概有三到四萬個SKU，飛牛不可能全部搬上線。比如每家門店，非標品的生鮮商品結構就不同。
在1小時達業務上線過程中，飛牛網以前「一個生鮮商品可以打全國」的做法退後，取而代之的是根據各家門店的情況，同時基於網際網路數據等做商品結構的調整和優化。商品庫存信息等需要確保及時交互、同步更新。包括網頁的呈現形式、商品庫存自動同步等都需要處理。
生鮮商品線上線下統一包裝。飛牛網庫存和門店庫存自動對接。價格上，生鮮實現標準化，線上線下統一價格。標品則走飛牛網主網統一價格。因線下實體門店價格不盡相同，飛牛網執行的價格是抓取片區門店底部的平均低價。若價格比線上競爭對手高，飛牛網還會跟線上競爭對手再拉平。而再改版以後，飛牛希望實現「商圈內同價」。
物流上，飛牛急速達配送系統主要以自己固定的自有物流——飛犇物流為主。在門店蹲點做自營配送。同時，與順豐、百度外賣等第三方物流公司籤約，在訂單量有起伏峰值時作配送後備補充。大潤發門店也有安排部分機動人員，進一步保障急速達配送的品質與服務。
大潤發各門店均配有專門的客服團隊，承擔飛牛網的售後工作。門店客服處理售後問題，可以解決消費者線上購物時出現的「投訴無門」、「退換貨困難」等問題。
競爭
向內看，去年，大潤發門店已相繼和美團、百度外賣、餓了麼等三大外送平臺合作，飛牛1小時急速達的區別何在？
袁彬說，三者對於大潤發門店都是「依賴」和依附的關係。
「可能短期內生意會有業績的提升。但是，從長期來講，以大潤發的品牌力和全國近400家門店的體量，歸根究底是要有屬於自己的線上的工具。」飛牛網不同於在任何第三方平臺的入駐形式，而是整個以一個標準網站的邏輯在做，包括網頁頁面呈現、品類劃分、顧客體驗等更為優化。
美團、京東等都是把握了一些流量資源，當其線上訂單達到一定程度的時候，其實是把握了一個「咽喉要道」。所以，他們都在從餐飲外賣等慢慢切入超市。
袁彬坦言，「競爭一定會有。但競爭不是一個完全高度重合的競爭。」
飛牛1小時達可以理解為大潤發從線下超市去反切線上。「我們的出發點、模式、客群等維度上，走的是差異化路子。」
1）出發點差異
飛牛1小時急速達是在大潤發門店3公裡之內，要「拉回」對大潤發本身有認知，對實體店有信賴，但因種種原因不可能經常性來大潤發的低頻度消費的顧客群。
大潤發選址策略要求一家門店3公裡半徑覆蓋10萬個家庭，1家大潤發門店業績通常能做到3億元左右是較好業績，約佔整個3公裡商圈快消品市場容量的15%。由此，除「到店」消費外，3公裡半徑內對於大潤發門店，還有著很大的價值深度亟待挖掘。
2）模式差異
飛牛1小時急速達是賦能線下實體店、提供「到家」服務的工具。不是全網去搜羅客群，是拉高原有顧客的消費頻次，不管是到店還是到家，選擇大潤發即可。
因此，飛牛的拓展是以一家店一家店去覆蓋周邊區域。大潤發在每個商圈內都有一個很強的影響力和口碑、感召力。這是飛牛的先天優勢。
「飛牛做1小時急速達不是短期之內博眼球，或是為求得一個資本市場的回報，核心是要變成實體店長期『賦能』的工具。」
飛牛同樣具有線下大潤發的基因——穩紮穩打，真正去解決大潤發門店周邊3公裡的顧客需求。
3）客群差異
經常上美團、百度等外賣平臺的客群，和上超市購物的客群本身存在差異。前者以單身族、單身白領為主流消費客群，後者則主要是家庭為主，他們上「飛牛1小時達」是為解決應急需求的家庭購物客群。
飛牛1小時急速達希望能「挖潛」，通過1小時急速達，拉高進店頻度低的部分客群到大潤發消費的頻次。
到大潤發門店消費的顧客既有高頻次會員，也有低頻度顧客，前者選擇1小時急速達的機會不大。他們會喜歡在線下購買，喜歡挑挑揀揀的現場體驗。1小時急速達不會也不可能轉移這部分顧客。
比如，到大潤發門店來的大爺大媽，用飛牛1小時急速達的機會不會太大。但是，大潤發官微有1000萬用戶，大潤發門店接通了微信支付，用微信支付的顧客自然就關注了大潤發的官微。飛牛1小時達即深耕用微信支付的部分客群。
而更多到店少、更多消費次數和場景不在大潤發完成，但是離大潤發門店在3公裡範圍內的顧客是飛牛1小時達的目標受眾。通過創造一種即時性需求、便利需求、宅在家的場景需求，飛牛1小時達有可能增加這些顧客的消費次數。
還有一部分年輕顧客，對價格不敏感，需要在線上完成一些即時性購買，這也是一種趨勢。
而向大潤發體系外看，飛牛1小時急速達跟淘寶便利店、京東到家等超市快送服務相比有何優勢？
差別：
1）不管是淘寶便利店還是京東到家，都屬於同一平臺的多個網點、多家店、多點選擇，多價格帶。選擇之多會產生選擇性的困難。
2）淘寶便利店、京東到家都有很多店鋪入駐。更多以附近的夫妻店、水果店、雜貨店為主，要麼由小店員工來送，要麼是小店請第三方拿了來送。消費者對這些小店並不了解，對門店的品質、服務、甚至商品的質保期等都是不可控的。第三方平臺對這些店鋪也很難做到緊密的管控。
3）商品結構不同。商品的sku數和品項數，每家店鋪品項數都不多，在商品的選擇上還是比較少。飛牛1小時達4000個sku是基於家庭的日常需求可以滿足80-90%，包括1000支蔬菜瓜果肉禽蛋等生鮮商品。淘寶便利店基本上都是小包裝，適合一種即時性消費的一種需求，缺乏生鮮商品。飛牛1小時達是大潤發賣場的商品，包裝更大一點，是適合家庭的批量裝需求。
未來
5月20日，第一家店測試；不到一個月的時間，371家門店全面鋪開。速度上飛牛網已經完成目標。
接下來，飛牛網的任務是要在短期內讓急速達訂單上量。
此前，因為是低調測試，沒有任何推廣和補貼，門店產生的自然訂單平均一家門店20單不到，平均客單價50元。但這份成績，已超越大潤發門店當初接進美團和百度外賣的時候。
從6月18日開始，飛牛各個營銷入口會打開，包括通知老會員，邀請新會員，提升商品展開力度等等。
袁彬強調，飛牛1小時急速達整體營銷策略定位區域性打法。跟原先B2C商城「高舉高打」不同，飛牛1小時達會嘗試區域性的營銷方向，類似計劃營銷，打出一套以門店為依託的組合拳。
比如，從6月19日開始，給每個大潤發門店3公裡商圈內的會員送出5張5元券，相當於抵扣運費。這樣的會員佔比超過一半多。同時飛牛還有拉新紅包和合伙人佣金。大潤發官微植入飛牛1小時急速達入口。全國展開創意廣告比賽。
營銷針對區域性的信息流廣告。飛牛網原來是全網營銷，現在是以大潤發門店劃3公裡商圈，一個一個城市去深耕。
而更具想像空間的在於線上線下的「會員通」。
大潤發實體店大概將近3000萬會員。目前大潤發信息部正在研究和籌劃大潤發門店和飛牛網線上線下會員打通。「原來大潤發的會員，好多是以家庭地址或者固定電話為聯絡信息，激活需要一些辦法。但打通是必然。」
會員打通最大價值在於客戶消費行為關聯分析。顧客線上線下的行為能結合，有利於顧客畫像，實現精準營銷和線上線下兩驅動。袁彬說，線上線下現在還是分開的，再過五年十年，將不再有線上線下的分別。
「當線上線下的需求被摸透了以後，大數據的預測能力還能反哺大潤發門店的運營，包括消費者對於未來商品的模型、樣子的需求乃至整個供應鏈再造，門店排促銷計劃、排物流計劃、商品陳列位置等等，效果都會非常明顯。」袁彬說，有著很大的想像空間。