在某些商業投資人的嚴重，迄今為止最優秀的產業分析工具，當屬是美國管理大師麥可波特提出的五力分析模型。它分別從新進入者威脅（潛在進入者）、替代品威脅、上遊供應商的議價能力、下遊購買者的議價能力與同行業企業的競爭強度五個維度，來分析一個產業的吸引力。
比如羅永浩做錘子手機，進入手機行業後會與很多現有產業進行競爭，如oppo、小米、華為等，另一方面，還要面對潛在進入者的威脅，如某些後起品牌辣椒、芒果手機等。作為消費者，可能選擇不使用智慧型手機而使用老式手機，或者使用平板電腦，這就是替代品服務的威脅。生產手機，需要採購主板、電池等硬體，如果需求量大，則擁有實力可與之砍價，這供方砍價實力弱。若供方提供的是獨一無二的技術，其他供應商無法替代，則供方砍價實力強，主導權更多在供方手上。買方如果需要大批採購，這買方砍價實力強，若買方購買的就是企業獨一無二的產品，則買方砍價實力弱，同時如果買方可以自己生產產品，則砍價實力也會增強。
強調扮演的角色，判斷其砍價實力，因為任何一個產業都會存在五種力量之間的抗衡。
01潛在進入者的進入威脅
大家都想進入該產業，進行蛋糕分配，如馬克思所言，如果利潤達到了50%，會令人瘋狂；如果利潤達到了100%，會促使人挑戰規則；如果利潤可以達到300%，會讓人不顧一切的擠破頭進去，而利潤就是對投資者的一個信號。
1.進入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業務。如羅永浩的錘子手機，儘管不是行業巨頭，但依然會瓜分手機市場。
2.進入者減少了市場集中，從而激發現有企業間的競爭，減少價格-成本差（利潤）。
02替代品的替代威脅
1.直接產品替代。將一種產品替換成另外一種產品，比如將龍井變為紅茶。
2.間接產品替代。即兩種產品擁有相同的功能，非直接取代。比如將咖啡替代茶葉，兩者都可以提神醒腦，往往是來自不同領域的威脅，柯達膠捲從始至終沒有想過會被手機替代，一直提防著行業領域其他企業。
替代品中價值高的產品獲得競爭優勢。
03供應者、購買者討價還價的能力
1.買方（賣方）的集中程度（市場份額）或業務量的大小：
（1）購買者集中度高，議價能力強。名創優品miniso，實質是現代版的「十元店」，通過大量開店鋪貨，採購量大，和供應商談判，將價格壓到最低，只買一件和買幾個火車皮的產品，出售價格差異大，其議價能力非常強。
（2）供應者集中度高，議價能力強。集中度高，說明產品過硬、品質高，生產的產品是獨一無二的，比如光刻膠和晶片，華為以前沒有晶片核心技術，出品的手機都是裝載的高通公司的晶片，主導權在高通公司手中，華為公司議價能力弱。
2.產品差異化程度與資產專用性程度：
（1）供應者的產品存在差別化，議價能力強。比如供應者生產多樣化產品可供消費者選擇，有些產品定價高、有些產品定價弱，可以自由選擇。供應者的產品是標準化，議價能力弱，若大家都生產普通口罩，只能通過降低價格提高競爭力，而若某家企業既生產普通口罩，也生產N95口罩，則企業議價能力更強。
（2）供應者的產品高度專用化，議價能力強。如捲菸生產線將生產的菸草賣給菸草公司，全國的捲菸生產線沒有多少，因此捲菸生產線公司議價能力強。再如縫紉機企業，縫紉機和其他企業生產的沒有不同，並且生產縫紉機企業數量龐大，是標準化、同質化產品，議價能力弱，定製化產品議價能力強。
3.縱向一體化：
（1）後向一體化：往原材料、供應端方向靠攏，議價能力更強。比如汽車企業造汽車需要大量鋼鐵，若擁有自己的鋼鐵工廠（原材料），議價能力更強。
（2）前向一體化：往消費者方向靠攏。若鋼鐵企業擁有實力，可以向汽車企業進軍，不在乎別人是否購買鋼鐵，可以自行生產汽車小說，議價能力更強。
4.信息掌握程度：購買者更加了解市場信息，信息掌握得越多，具備更有利位置，議價能力更強。
04產業內現有企業的競爭
比如滴滴和優步、美團與餓了麼的戰爭，是一個產業內的企業為市場佔有率而進行的戰爭。通過是以價格競爭（比如滴滴拉資本打價格戰，發放補貼優惠券）、廣告戰、產品引進、增加對消費者的服務等表現出來。
任何一個企業進入現有的行業中，必然面臨現有企業的競爭。
05五力模型的局限
五力模型的局限性：
（1）靜態而非動態。市場的情況瞬息萬變，每天都是新模樣，可能今天面臨的危險會變成明天的機遇，是分析公司當下的靜態情況。
（2）不太適用於非盈利組織。非盈利組織不是為了搶佔市場，而是為了造福社會，提供更多的福利性幫助，因此不適用。
（3）是一種理想狀態。屬於靜態情況，很多時候基於目前情況下的一種主觀思考。
（4）戰略制定者不可能了解行業所有信息。任何的行業都存在信息不對稱，儘管是資深的行業人士、企業家，也不可能了解行業的所有信息，比如原材料的構成、偏好人群等，
（5）低估了企業之間的長期合作關係（合作並非基於成本和市場地位）。任何企業的合作在面臨利益衝突時（比如利益不均勻），合作關係會破裂
（6）對競爭力的要素考慮不全。
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