薪酬激勵設計這樣去做!作為HR年底根本不用愁

作為HR，最煩惱的工作莫過於「薪酬設計」。

有人會反駁說，薪酬不就是發工資嗎，有什麼好煩惱的？

但我想每位HR都經歷過以下場景：

因為職級對應的薪酬範圍模糊而發錯工資，引來員工不滿；

不能「一碗水端平」，同一職位不同薪資的現象普遍，導致人才流失；

自以為薪酬水平高，實際上低於市場平均值，員工因為「錢沒給夠」紛紛跳槽。

「公司總是留不住那些有能力有貢獻的人，人家有機會就跳槽飛走了。我一邊招人，各部門人員一邊走人，仿佛是個永遠都裝不滿水的漏勺。」對公司來說，人才流失造成專業缺口，原有協作模式被打破，公司業績提升難度加大。對HR來說，無論人才流失最終責任歸誰，作為企業人力資源負責人，肯定要跟著背鍋。一旦離開的員工在外面沒有說公司好話，不僅有損公司形象，更會增加招聘困難。實際上，談到留住人才，不少管理者和HR首先想到的就是漲薪。然而有調查顯示，如果漲10%的工資，95%以上的員工不會滿意；漲20%，80%的員工滿足期只有一周。不少核心人員的離職，往往不是因為經濟薪酬太少，而是因為滿足感、成就感等非經濟薪酬沒有給到位。在這個漲薪已很難提高員工的積極性的時代，作為HR，只有將人力資源各個模塊充分、系統的應用起來，才能真正有效激勵員工，留住人才。人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是。華為從一家不足20人小作坊，發展成為擁有19萬員工的全球通信巨頭，離不開其在實踐中探索出的行之有效的激勵機制。
對於員工而言，薪酬的數額固然重要，但薪酬水平與個人期望值之間差距，才是激勵是否生效的關鍵。
貪婪，是人的本性之一。慾壑難填是HR設計激勵體系需面臨的人性挑戰。只有讓員工對自己的薪酬預期在理性範圍之內，激勵才會發揮最大的效果。華為的績效管理，堅持兌現A佔10%、B佔40%、C佔45%、D佔5% 的基本比例。當得B、C的員工（佔員工總數的85%左右）發現自己沒有完成目標，但拿的獎金還挺多，就會產生「負疚感」：老闆對我們太好了，我們幹的不咋地，公司還給這麼多的錢，慚愧啊……明年必須打起精神好好幹！反觀大部分中國企業，目標值定得低，考核A的比例很大。這就造成許多員工誤認為自己幹得很棒，而企業給自己兌現得太少。由此助長了人性中貪婪的一面，這樣一來，再多的錢也無法餵飽他們。網上經常有人傳任正非的「只要錢給夠，不是人才也能變成人才」，也有很多文章寫華為高薪招聘人才。
這就讓不少管理者和HR認為，華為的激勵機制是「重賞之下必有勇夫」，然而事實並非如此。實際上，華為實行職能工資制，工資不止與業績掛鈎，還與員工工作態度、責任心等其他能力掛鈎。比如：某員工即使不擔任某職位，但經過能力測評，被認定有資格擔任此項業務，就可以支付與這一職務相對應的工資。為了科學評估員工個人能力，華為在1997年，不惜花費200多萬美元，搭建任職資格體系，實現「人崗分離」。在精神激勵方面，華為設立了榮譽獎、職權等多種形式的激勵方式。同時，華為還打通了職業發展通道，讓每名員工都可以選擇自己最擅長的一條專業/管理通道發展，為員工提供足夠自由的發展空間，充分激發其主觀能動性。

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