這兩年我國的創業企業越來越多，但大多數創業者無法堅持到最後，成功只屬於少數人。
三隻松鼠創始人章燎原說，創業不難，守業才叫難。這位明星創業者經歷過高光時刻，但過去一年他很焦慮，經常失眠，因為三隻松鼠的業績出現了一定波動，他害怕失敗，害怕變成一無所有，辜負所有人的期待。
這一年章燎原思考得很多，做了很多反思，在方向、定位、模式、組織等方面做了諸多改變，終於讓三隻松鼠的業績重回正軌。
財經天下周刊（ID：cjtxzk）
文｜譚文琦 編輯｜陳芳
投資經緯
這一年，我最大的焦慮就是，突然覺得創業不難，守業才叫難。
創業有勇氣、熱情和激情，再加上紅利就可以了。創業期也不焦慮，因為失敗也沒有關係，反正一無所有。守業失敗面對的是，已經有的東西變成沒有，這個「沒有」還不是個人的「沒有」，要對員工負責，對社會負責，對所有人的期待負責。
我經常失眠，過去一兩年更嚴重，只能借酒催眠。一般晚上7點回家，邊吃飯邊喝紅酒，再放鬆一會，如果1點還睡不著就再喝半瓶。我不太習慣跟別人廢話，一般靠自己悟，將手機設成免打擾模式。
我覺得七年是一個周期，兩年傻子期，五年紅利期，最主要就是創業紅利結束之後的轉型期，身處在這個環節當中，很多企業家都有可能會犯錯。不過，犯錯並不重要，因為沒有人有先見之明，一家企業或者一個CEO最大的能力應該是認錯、知錯、改錯的能力。
不增長很可怕
我們銷售額從2017年9月開始停止增長，一直延續到雙十一和年貨節，這是一件非常可怕的事情。
對於我們來說，不增長就意味著下降。三隻松鼠線上佔比大，而網際網路的降低是斷崖式的，不像線下的增和跌都是慢慢的。因為線上流量是動態的，線下的終端相對固定，不可能一夜之間沒了。
現代商業環境最核心的關鍵詞是速度和時間，獲取更多的時間，才能扛住對手的進攻。三隻松鼠上線第一年雙十一就做到淘寶第一，這樣才能撬動所有的資源，跟競爭對手拉開差距，暫時賺不賺錢無所謂。
現在對手變了，我們面對的不再是淘品牌，而是旺旺、達利園這樣200億體量的企業。它們研究好電商，線上線下融合優勢很大。我們要爭取時間，迅速跑到200億以上，比它大之後，就不害怕。
對於增長停滯，一直到今年5月，我們內部都覺得是負面新聞導致的。現在回想起來，它只是個導火索，其實如果企業、品牌、產品沒有問題，它不會有這麼長遠的影響。事實上，公司很早就有隱患，但我們沒有意識到嚴重性。因為增長能掩蓋一切問題，不增長，問題就浮現出來了。
我們曾把自己定位為零售商，一個綜合品類的、自有品牌的零售商。我們主動承認不能把單品做的很好，應該橫向做大寬度，什麼好賣我們賣什麼，而且比別人上的更快。我們增長停滯的時候，發起內部叫T9戰略的行動，搞9個爆款，最快的速度上新；還提出「all in」 麵包蛋糕品類，一下子上了50款。
既然企業定位為零售商，就要擴充渠道。以前我們很拽，連天貓超市剛開時都沒進，因為量太小。後來我們一度任何渠道都不放過，好像東西賣不掉一樣，一個月幾十萬的社交電商渠道也跑進去，線下分銷幾萬元的訂單都接。我很不喜歡，這有失我們的品位。
三隻松鼠最早以堅果切入，當時在線上沒有成熟的堅果品牌，我們填補了空白，所以贏得了市場。2015年5月，我們從堅果擴張進入零食領域，這沒錯，如果三隻松鼠只做堅果，我們很可能早就被吞併，或者最多只有三四十億的規模，因為堅果類的流量池不夠大。
剛做零食時，我們一開始只精選了20款新品，但走到2017年，我們的拓展速度過快了，對單款產品的打造不夠極致，包括創意、包裝、選品都不成熟，在有限流量下，反而稀釋流量。
我們經歷過流量紅利很多的年代，也見過同期的淘品牌崛起和沒落。網上競爭很慘烈，流量經濟終歸是流量經濟，網上的人在不斷變化，不像線下有店，別人搶不走。大量淘品牌在窗口期結束前，沒有快速在產品上發力，也沒有做出品牌性，抓住用戶心智。當線下品牌反應過來，大舉進入線上渠道，他們就銷聲匿跡了。現在休閒零食品牌也更加重視電商，尤其伴隨線上線下相結合，他們的優勢也凸顯出來。
核心競爭力是什麼？
今年7月底，我在思考，企業的本質應該是創新，推動事物的發展，而三隻松鼠電子商務做得好，只算模式創新，沒有產品創新，我們很大程度上只是把別人的東西拿來換個樣子去賣。
就消費者為什麼喜歡三隻松鼠我們做了調研，第一，產品好；第二，用戶體驗好，好吃好玩，這是三隻松鼠的核心能力。我們的銷售之所以不理想，不一定是我們退步了，而是消費者的需求在進步。
銷售停滯，歸根結底是因為人口紅利消失，由增量市場轉變成存量市場。存量市場也有生意做，但對產品和用戶體驗的要求更高。
想清楚之後，我花了兩個周左右拜訪了二十多家供應鏈企業。跑了一圈後，又發現了一個重大的問題：中國很多企業以前不知道創新，尤其是腰部的，5到10個億的食品企業，過去幾年都在賣老品；今年不約而同有一點苗頭，他們向我展示自己的新品。
過去整個中國休閒零食行業都過得挺好，國內經濟大盤在增長，零食銷量也在上升。不管企業大小，幾年的或者幾十年的，我們都犯過一樣的錯誤。他們過去幾年都增長不好，沒有把產品創新看得很重要，而是想辦法招商、做渠道，也沒有很大增長。
我們馬上要砍掉一款小方蛋糕，它賣得也很好，但是每個蛋糕店都有。銷量可以犧牲掉，在存量市場當中不能盲目地相信銷量，有些規模叫流量規模，有些品牌叫流量品牌。我們要上一些抹茶風味的，口味淡，時尚人群喜歡，可能很少一部分人群喜歡，但是他們會記住這種風味，下次會再來買，因為別處沒有。
創新可以幫助我們和其他巨頭形成差異化。如今我們蛋糕麵包品類增長很快，三個月銷售額達到7000萬元，這個品類原有市場上主要是烘培蛋糕店的7天短保品牌和達利園等6個月長保品牌。我們怎樣才能闖出自己的一片天地？我們做45天的。因為網上購買的場景是一箱一箱的買。
雖然三隻松鼠企業基因偏營銷，但我對於創新的理解是，創新的本質是各個要素的重組，並且極大突出獨特性。創新不一定是從無到有的創新，也可以是把各個要素重新組合，把獨特點放到最大。
創新加上營銷思維，我會搞出很多好玩的產品。比如，我主導做的「小瓶果」，只是把每日堅果從袋裝換成了瓶裝，上線第一天賣了18萬件。不要小看包裝的改變，它帶來了場景的切換。
以業務結果為導向
過去，大家都說三隻松鼠的企業文化搞得好，但我後來發現，我們過於放大它的作用，忽略了利益導向。價值觀在創業初期很重要，到中期業務應該起主導作用。
去年底，我們開始試行小微經營體，到今年3月全公司都切換成該模式，放權給小的業務代理人，激發員工的主觀動能。
但是，結果並沒有想像的美好，3月銷售額同比下滑5%，這是我們歷史上第一次負增長，接下來4月和5月也幾乎沒有增長，5月我們又把它取消了。
我反思過，小微經營體模式成立的前提是，個體具備獨立經營能力，但如果農民不會拿鋤頭幹活，田分給他就荒了。
在這之後，我們將員工薪酬整體提高40%，大力引進了很多研發、IT技術、銷售等方面的人才，有阿里巴巴的、麥德龍、寶潔等大公司五到十年工作經驗的人。
以前我們不怎麼用外部人才，三隻松鼠過去偏向自己培養，我喜歡樹人。
早期不引進外部力量沒錯，因為電商作為新工具，行業內沒有成熟人才，子弟兵更好。但是，當切換到另外一個賽道之後，所對應的競爭對手不一樣，人才培養速度跟不上企業的發展速度，就需要藉助外力。
今年我們在南京建立了辦公點，因為總部蕪湖交通網絡不發達，而南京可以直通杭州、上海，外地人才上班方便。就這樣，三隻松鼠由封閉的或者區域化的組織，變成一個全國化的組織。
現在整個組織模式是以價值觀為基石，以業務結果為導向，以競爭為原則、以晉升為動能。一個品類當中的幾十款產品有小團隊負責，這些小單元之間存在PK關係。
我們導入了「361」原則，一年內30%的人晉升，60%可以加工資，但不晉升，10%淘汰。
為什麼要整體提薪？很多企業家就問我，人還是那些人，去年拿10萬，怎麼今年就莫名其妙拿14萬。我認為，小企業是因人設崗、因人定工資；大企業是營盤，放什麼樣的兵先不要管，把營盤建好，好兵才會來。有的人實力與薪資不匹配，成長不起來就迭代掉了。我們內部也有寫信投訴，公司現在不好，變革之後有些老員工離職。我覺得很好，不然變革幹什麼呢？
企業家不能虧待員工，我們也準備了退出機制，員工要走的話不會被虧欠；不走的話，也有虛職可以做。
我們在迭代時很扁平化，向我匯報的高管超過20個，以前只有11個。這是在轉型人才迭代必然經歷的，因為要分權，人多了，我們把業務單元切分得更小，以前在一個能力有限的人身上裝了太多的職責。
新引入的人也有不足，對標準流程管理很熟悉，但對我們文化理解不足，呆板，習慣了啥事兒都要報告，要花幾個月調整。我自己也有心理準備，三年之後，這當中一半人可能被同化，一半的人肯定不在了。
企業還是鐵打的營盤流水的兵，不是自己培養的人，在忠誠度上要打折扣。
在企業迭代的時候，要一批一批的引進，這種同化效果更好：引進一個，可能被你的體「打」死；你引進一群，這就不一樣了。
高估了組織能力
忽略了CEO的核心價值
經過這些兜兜轉轉，我明白自己過去幾年犯了一個錯誤——高估了組織的能力，而忽略了CEO的核心價值。
我以前認為自己的核心能力是營銷，不懂供應鏈，所以交給其他人負責。現在我已經不相信這一套，產品質量、研發、包裝全部抓在手上。財務、後勤、PAC、銷售渠道、定價、採購這些我統統不管。產品好了，傻子都能賣。
CEO在企業前一二十年就是核心價值，最核心的東西應該自己做，不要想著招一個人來解決問題。
我基本上每天都在研究產品，淘寶寶貝詳情頁都由我審核。辦公室的白板上全寫著各種產品，有四個放滿新品的貨架子。
過去不懂，現在發現學起來也不難，我還會利用營銷特長來指導配方的調配。
同事給每日堅果的配方中放了南瓜籽，因為其富含某種微量元素。我很生氣，我們是零食，又不是保健品或者藥品，消費者100多塊錢買的食品中有南瓜籽，會覺得低檔。
在確保食品安全的前提下，零食要能讓消費者吃起來心情好一點，順帶補充營養，如果本末倒置，還不如直接吃藥。
經歷了一年半，我們的方向、定位、模式和組織真正定下來。今年雙十一是一個測試，測試我們的模式能不能跑通，這是最為重要的時間點。
雙11我們最終交的成績單是6.8億元，比我們定的目標低一點，但我還是很滿意，因為1號到11號銷售額同比增長了41%，取得這個數字並不容易。
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