ERP，信息化建設的代名詞。ERP發展史，就是一部企業信息化發展史。ERP的失敗，多少折射出中國信息化建設不成功的陰暗的一面。從哈藥到許繼，從三露到標緻。一個又一個鮮活的ERP案例像多米諾骨牌一樣紛紛倒下，讓企業痛心疾首，讓廠商無地自容。開發商的錯？實施方的錯？還是用戶的錯？一個失敗的ERP系統關係到方方面面，錯綜複雜，任憑你從任何一個點，都無法解開ERP失敗的死結，因為，ERP是一項工程。
在這個信息化的危機時刻，我們考慮如何超越ERP，有沒有更好的系統或方法代替ERP，推著企業儘早地開展信息化建設，這個時侯，市場出現了全面預算思想、全面預算軟體、全面預算系統，有人說，全面預算是ERP最好的支撐，在某個環節，完全可以替代ERP，或許，這是條出路，是個上策。
至此，中國企業看到了信息化的一點亮光，正在走出ERP失敗的陰影。在走出ERP困惑之前，筆者幫讀者整理了有關ERP失敗案例的來龍去脈，同時，也梳理了有關全面預算的相關內容，以饗讀者。
四個ERP失敗案例的由來
哈藥兵敗利瑪
2000年，哈爾濱醫藥集團決定上ERP項目，參與軟體爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟體上打得難解難分，一年之後，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟體。然而事情發展極具戲劇性的是，儘管軟體選型已經確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的「另一半」，2001年10月，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實施服務的「總包頭」。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥ERP項目又重新上馬，真是一波三折。
聯想走上被告席
北京市三露廠在1998年3月20日與聯想集成(後來劃歸到神州數碼)籤訂了ERP實施合同。合同中聯想集成承諾6個月內完成實施，如不能按規定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟體是聯想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的雙方，一方是化妝品行業的著名企業，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內IT業領頭羊的直屬子公司。這場本應美滿的「婚姻」，因為Intentia軟體產品漢化不徹底，造成了一些表單無法正確生成等問題出現了「婚變」。後雖經再次的實施、修改和漢化，包括軟體產品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術問題。但是由於漢化、報表生成等關鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。
合作的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經歷了15個月的ERP官司之後，經過庭內調解，結果三露廠退還MOVEX計算機管理信息系統軟硬體和獲得200萬元的賠償。
標緻2000多萬法郎打了水漂
廣州標緻汽車公司於成立不久，開始著手MRPII項目的設備，目標是實現全公司訂單、生產、庫存、銷售、人事、財務等的統一管理，以提高公司運行效益，增進企業經濟效益。
1988年公司開始投資計劃。由於中法合資的性質，法方總經理和專家在決策層中起決定作用。他們照搬法國標緻的模式，決定搞MRPII，設計網絡使用20年。1989年企業已經組建了自己的企業信息網，1992年又實施了比利時MSG公司的MACH7財務系統，1993年開始實施零配件銷售管理系統SMS。總投入在2000多萬法郎。
假如路子走對了，網絡應該發展得很成熟。令人遺憾的是，廣州標緻汽車公司的企業信息網事實上已陷入進退兩難的境地。主系統十幾個功能模塊，已經啟用的僅有非生產件的庫存管理模塊MHF，不到該軟體內涵的十分之一，1993年後就沒有多大進展；MACH7財務系統僅完成憑證錄入、過帳、對帳、關帳等功能，報表只能用微機處理；PMS人事系統準確地說只是一個資料庫，只有輸入、修改、刪除功能(沒有查詢)，報表及各種統計均靠微機進行。整個來看，投下巨額資金，網絡的效益卻與當初的宏圖大略相去甚遠。
許繼實施ERP不成功的三個主要因素
第一個因素，許繼進行非常大的經營結構調整，關鍵業務流程重組，在上ERP之前應該有明確的計劃和認識，或者提前進行，或者同時進行。但關鍵業務流程重組是應該提前進行，同時進行的只能是部分非關鍵業務流程的改造。那麼如果選擇功能更強大的管理軟體會不會好一些？也許當時選用SAP是個正確的選擇。如果軟體的適應性比較強，也就不會出現這樣的問題。
第二個因素是廠商。美國人在設計軟體的時候，是不會想到中國企業會在短短幾個月的時間裡出現這麼大的變化。任何一個產品都有它的適應性，它也有所不擅長的領域，企業發生這麼大的變動，肯定超出了軟體所能適應的範圍。但廠商的責任應該更重的，因為廠商或者顧問諮詢公司有責任來幫助企業進行分析業務流程，指出一些不合理性， Symix在來中國之前並非不知道諮詢顧問的作用。
第三個因素是「一把手」的作用不能貫徹始終和有效發揮。企業上ERP是「一把手工程」，是考驗企業最高領導人意志和魄力的過程。許繼的決策層在1998年將花500萬元上ERP，決心不可謂不大。關鍵的因素還是企業負責人的決心和一把手這個「尚方寶劍」的有效性。
當時許繼應該怎麼辦，一種說法是是考慮和更大的ERP供應商溝通諮詢，進行診斷，找出一個合適的做法。還有就是與國內有ERP理論的、有技術支撐的軟體供應商合作，結合許繼信息中心的隊伍合作開發。到目前為止，許繼依然靠自己開發的程序來支撐運行自己的信息系統。而500萬買來的管理軟體只是在一個子公司運行，雖然現在不用，但每一年許繼依然要支付高昂的軟體升級維護費用。許繼這幾年保持高速發展，但與500萬元的冤枉錢無關。
迎接信息化全面預算的機遇
當ERP出現一系列問題之後，我們不得不把目光移向信息化建設的另一個領域，BI或全面預算。或許，這是機遇。那麼，全面預算到底是什麼？信息化全面預算管理專家、厚盾科技公司總經理陳龍章這樣概況：科學的全面預算管理的定義，是指對與企業存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期（預測與計劃）並控制的管理行為及其控制安排。全面預算管理將涉及到企業方方面面，包括各個職能部門、業務部門、企業中的每位員工，等等。全面預算管理是企業實現預期戰略目標的重要保障；是保障企業資金靈活周轉，合理控制企業日常經濟活動在預期範圍之內的主要方法；是企業實現先進管理、價值導向，確保戰略計劃執行與完成的重要手段；是企業管理信息化的切入點和突破口。
隨著我國信息化的深入發展和應用需求的不斷升級，企業尤其是大中型企業對全面預算管理軟體的應用需求顯得越來越迫切，原先的單純的財務軟體、ERP軟體、CRM軟體、人力資源軟體等系統越來越難適應現代企業管理變化的需要。推廣和應用全面預算管理軟體，對當前企業管理信息化市場而言，是一場「及時雨」，它關係到企業管理風險的降低與否，關係到企業信息化實施成功與否，關係到企業的綜合競爭力的提升與否，等等。
但由於各種原因，全面預算管理以及由此產生的先進的企業管理方法未能得到及時的推廣和普及，從而導致了當前有些企業和個人對其認識可能存在誤解，認為全面預算管理只是單純的財務部門的管理，和其它業務部門沒有關係，這樣的認識是片面的。
另外，陳龍章先生還強調了實施信息化全面預算系統時，要注意發揮全面預算平衡和全面預算的監控作用。他認為，在預算編制過程中，通過對所編制預算進行分析，可進行預算目標模擬達成情況分析，通過模擬分析，可評價所編制預算的合理性。在預算的審核、平衡過程中，一般會將預算目標作為平衡點，通過調整相關預算項目預算，使所編制預算滿足預算目標的要求。在厚盾全面預算管理軟體的預算編制系統中，我們可以將預算目標作為校驗項，如果系統發現所編制預算不能滿足預算目標要求，會不允許提交申請，或者給出明確警示信息提示。
同時，在全面預算執行過程中，通過對預算實際發生進行分析，可進行預算目標達成情況差異分析，通過差異分析，可隨時發現執行過程中的問題，並通過對問題的根源分析，及時進行調整。通過厚盾全面預算管理軟體提供的預算執行過程控制，不僅通過事後的差異分析及時發現並解決問題；還可將預算目標作為監控目標，實現過程中的實時監控。另外，通過圖形化的儀錶盤，可直觀的監測預算目標的完成情況。
5年後信息化全面預算市場整體規模300億元
國內首部針對全面預算管理軟體應用的調研報告近日發布。該報告指出，未來5年是全面預算管理軟體市場的井噴期，預計2013年市場規模將達到295.41億元，全面預算管理軟體將成為僅次於ERP的第二大市場規模的管理軟體。
該報告同時指出，作為國家財政撥款扶持的重點社會公益行業，醫療衛生機構對全面預算管理軟體的需求將支撐著該市場未來五年的迅速擴展。
在國家衛生部和發改委的主導下，醫療體制改革不斷走向深入，預算作為醫療衛生機構的資源配置工具，將在醫療體制改革的大潮中發揮不可替代的作用。面對建立全面預算管理的需求和要求，醫療衛生機構如何建立涵蓋全員、全額、全過程的預算管理體系？如何提高預算編制效率，促進全員參與全面預算管理的積極性？
面對上述問題，國內專業的全面預算軟體供應商厚盾科技公司相關負責人表示，目前，全面預算體系分為預算建立領域、預算編制領域、預算執行與監控領域、預算分析領域及績效考核領域等五大部分。這些子系統支撐了全面預算的主系統，是企業信息化建設的關鍵部分。
ERP不是什麼替代品，全面預算也不是什麼靈丹妙藥，但兩者的結合，或許是我國企業信息化的最佳解決方案之一。
(來源：IT商業新聞網)