陳春花:打造「共生」型組織要有四種境界

鳳凰網財經訊 北京時間周四(4月18日)，由中信集團、北京大學國家發展研究院主辦的「未來企業進化新路徑」主題論壇在北京大學舉行，中信改革發展研究基金會副理事長蒲堅，國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花教授等出席活動並演講，共探變革時代的組織管理之道。

國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花在演講中表示，打造「共生」型組織要有四種境界，即：共生信仰、顧客主義、技術穿透、「無我」領導。「這樣一個概念下我們可以理解到底什麼叫做共生型組織，生態網絡，把傳統單線思維拿掉，是跨領域的組合，幫助我們真正形成新的價值創造，超越了單個個體的組織效率，其實就是我們所看到的這個部分。」陳春花表示。

以下為主題論壇發言實錄：

主題：「未來企業進化新路徑」主題論壇

時間：2019年4月18日下午

地點：北京大學第二教學樓

主持人：何剛

陳春花分享：共生，未來企業的進化新路徑

陳春花：謝謝！首先我很幸運，因為在過去大概6年裡面我有機會去討論中國企業在網際網路背景下新的發展模式。所有理論研究都需要一個最好的環境，這個環境就是我們講的企業實踐。

第二個我比較幸運的是我們今天跟中信和蒲堅總一起討論中國企業走出來的模式。

第三個幸運就是有機會藉助出版機會，藉助大家閱讀的方式尋找一些學習的感受並且運用到自己實踐當中。感謝有這些機會。

就這個部分我跟大家做一個分享，我們為什麼今天討論「共生」這個話題。

我們都很清楚世界在變化，這個變化不再是用競爭邏輯去做，我們現在已經把自己放在更大範圍內來思考人類應該怎麼做才可以持續。所以當我們自己放大到更大範圍去思考的時候，我們不得不面對同一個問題，這個問題我們稱之為叫做「命運共同體」。如果我們從這個角度看今天所有的變化，無論是技術，無論是生命科學的創新，還是看到所有之前從未見到的東西，我們發現在更大的框架下去討論我們所遇到的挑戰和我們必須思考的視角，總之必須回答這個問題。

我在過去6年裡面走訪了23家企業，我沒有很深入的去研究中信，我找機會要申請走進中信裡面去。研究23家組織模式中，有4家企業我單獨拿出介紹一下

第一個，海爾的人單合一模式。人單合一解決了在組織管理當中之前沒有辦法解決的問題，就是大規模定製化。我們之前的大規模沒有辦法做定製化，網際網路帶來非常大的挑戰，要求我們能夠真正滿足於消費者深度需求和體驗，所以它有非常多我們稱之為個性化需求出現。但是製造領域當中，我們知道品質和成本和效率之間的關係，就是要求你有大規模，如果沒有大規模，品質、效率、成本之間我們找不到有效合適的模型。定製化要求它是可以柔性的。海爾實踐給我們一個解決之道，這個解決之道叫做「人單合一」。為什麼全世界組織領域的專家非常多的研究海爾，就是解決了我們將來如何2C轉2B的方式，就是C2B，讓訂單和人和整個製造過程和整個需求之間完全是「共生」的關係，我們看到很特殊的組織出現。

第二個，今天大家非常清楚的華為。華為今天以接近20萬的員工引領到行業全世界最領先的位置。我們最羨慕的這家公司是我們看到它的定力以及它的奮鬥精神。華為最重要是它的財富分配計劃，華為還有一個很重要的分享計劃，權力分享計劃。財富和權力共享模式的時候，尋找一種新的個體和組織共同生長的模式，這個組織我們看到了它的競爭力。

第三個，農業領域當中，叫做溫室計劃。這家企業創業的時候現在已經20多年，我們那時候並沒有討論網際網路的概念，其實沒有的，可是它在那個時間創造性的做了一種組織模式，也同時是它的商業模式叫做公司+門戶，在廣東一個非常小的縣裡，以一家公司就可以讓整個縣的農戶一起跟它做養殖，使得它成為中國最大的養殖公司，今天它養豬的量逼近全球第一了，當它一上市的時候企業市值達到2200，這樣一家公司僅僅是養豬、養雞，這兩件事情，而且在一個縣城裡面為什麼得到如此高的市值，叫做公司+農戶，公司和農戶「共生」模式走出中國農業企業在養殖領域的創新之路。

第四個，雲南白藥的混改。雲南白藥混改的模式已經是哈佛商學院的教學案例，從2019年開始正式在教學裡面使用。中國企業國企的混改到底什麼樣模式可以真正走出來？如何讓民營資本和國企資本採用全新模式，回歸到有效的治理結構，尋求市場化的競爭力，這樣有一個民企和國企「共生」模式。我把這些企業深度做研究調研，那邊是另外20多家企業我都做了深度研究以後，看到有成功的也有失敗的，最終我發現在今天過去6年當中能夠在行業做引領的企業，其實背後有一些特殊組織模式的安排，我把這個組織模式安排找出來，這就是今天我跟大家討論的話題。

因此，我們發現組織有一個很有意思的要求，這個要求是，組織必須回答時代對它的要求。我們沒有辦法完全去靠過去理論解決今天問題。組織理論有七大派別，第一個派別就是分工領域。能夠操作流水線的工人之後還是解決不了組織問題，出現了質疑，人是機器還是人，我們出現馬克思韋伯提出的我們能不能照顧人，這個叫做科層制度加上組織的制度，組織效率不再依賴流水線工人。權利的衝突納入進來，導致我們對很多東西要關注，所以組織理論開始出現，衝突管理跟領導力理論開始出現。當這些都出現的時候，我們發現時代來到了一個部分就是技術參與進去，技術怎麼對組織產生影響？我們開始談論技術框架下的組織理論應該如何發展。我們繼續往下走出現企業如果是一個封閉的系統在今天沒有辦法接受外部給它的力量，就有了開放組織理論的出現。然後我們來到另外一個時間點，必須有組織制度，有治理結構，可以保持長期的發展，有了我們講的制度派別的組織領域。

過去七個派別回答了分工、分權、分立、權利的衝突、技術對於組織開放系統的要求，回答了組織系統的可持續性，就是制度的保障。我們今天遇到挑戰三大最大的東西變了，我們七個派別都無法解決我調研的23家企業他們所遇到的挑戰，這個我們回看認真理解中信強勁發展之後背後的邏輯是什麼，我們要找時代所遇到的挑戰是什麼？

今天組織遇到的挑戰跟我之前說的七個要素都有，我們又加了新的要素，這個新的要素到底是什麼？我們很多人都在判斷宏觀的環境，從組織理論來講我們要判斷一點微觀的環境，對企業本身來講要看到的變化是什麼？可能就是我們要討論的問題。我開始6年不斷的分析一個組織所遇到的最大變化是什麼？結果我們發現有以下幾個變化：

第一個變化，組織自己沒有辦法活了。我們所有東西深度關聯，但是表面無序。我們非常多的企業，不管我們願意不願意接受，中美之間貿易關係對我們幾乎所有人都產生了影響。就像我們今天不管大家願意不願意接受，好像我們任何一個微信上、網際網路上的信息可能都會產生很大的影響。在這樣一個深度關聯，表面又無序的變化當中，對於組織的挑戰就比以往大得多，不僅僅是技術的衝擊，不僅僅你是開放還是不開放，對你所有的要求完全變了。我所列出的六家企業在深度關聯表面無序當中不斷要求自己做轉型。當它不能很好的做這件事情的時候，也可能對它傷害是致命的。

各位很清楚，在不久之前同仁堂的一個事件就會把這個品牌打倒，它一百多年來的努力，因為關聯上的影響，你發現它陷入極大的困境，甚至這個困境傷害我們到現在還不能預估，至少對我有傷害，我找不到中國品牌美好影響一百年。這就是我們看到叫做深度關聯表面無序，我們甚至可能不知道這個規律到底在哪裡？但是你必須得應對，這是組織應對的第一個變化。

我們今天組織遇到的第二個變化就是發現，我們以前所有的核心競爭力有可能沒有辦法讓我們下一個階段取得成功。也就是我們今天好像找不到註定成功的金科玉律。很多人問我老師你能不能給我兩招或者幾個最重要的規律，告訴我一定能做到。只有一個規律，那個規律是你自己不斷地找，沒有規律。這兩個企業號稱不是網際網路企業，華為告訴你說它不是網際網路企業，它網際網路時代依然是強勁的競爭者，成長者，原因是什麼？它自己有很明確的要求沒有成功只有成長。它做2C端是不是不那麼擅長，我們看到它如何駕馭消費終端，我們感受到。確定成為連接是它最重要的戰略，把數字嵌入千家萬戶推動數字與世界戰略的時候，可能給你推出來，第一個推出AI電視，過去電視歷史當中，我們知道傳統品牌，我們看到的電視，和後來我們又看到的網絡電視，現在它又告訴你說它出AI電視。這意味著什麼？意味著另外一件事情明確的，華為不會停留在過去的程度當中。網際網路新經濟對實體經濟衝擊非常大，衝擊到非常多今天中國很多線下企業日子非常難堪，有一家仍然是日本的首富，依然有強大的競爭力，就是便利店7，不是過去你取得什麼，而是你因為這個時代做了什麼。

第三個是我對大家2019年的新年寄語。2018年我對2019年的關鍵詞判斷，我希望大家一定要做長期主義，一定要做認知的調整。今天我們沒有辦法預知挑戰是什麼，你不知道，只能接受。你一定要訓練自己不要去預測，因為預測沒有辦法說明任何我們講的可能性，所有可能性都是在你自己的努力當中，你的行動當中和你不斷地創造當中。2015年我跟大家講創造未來，預測未來。到了2018年底2019年初的時候，我們要有認知能力擁抱變化，最重要不是你直面環境的變化，而是最重要你直接認知這個環境，原因在於我們必須接受新的挑戰。

所以我們看到這四家企業，他們都沒有停留在原來行業當中，而是不斷的認知新的領域。小米做手機，大家很清楚它做得非常好，給小米帶來新的機會是米之家，對於消費人群的認知是是在擴大邊界，當把一個消費人群認知擴大邊界的時候，你發現整個市場的環境和空間完全不一樣的。這是我們發現作為組織來講你有三個根本性的變化，這個變化跟之前有很大不同，這個不同到底是什麼？為什麼我會提出這個概念？

剛才告訴各位從微觀來看我們就是有三個變化，因為這三個變化前七個派別的理論我們都沒有辦法解釋組織要走的新的路，我們看來三個變化帶來的不同是什麼？我把這個不同總結給各位。

第一個不同，組織的績效不再由內部決定。我剛才說的三個變化其實都是外部的。你會發現原有的核心競爭力對你沒有幫助，因為外部在變，所有外部的因素都會跟你產生關聯。我拿自己舉例子，我們今天最大挑戰是什麼，網際網路導致所有人都可以當老師。如果何剛願意當老師很容易當的，網際網路技術往這一放何老師講課，他只要身份變了，當一個何老師就可以。他的影響力會更快的超越我，這是很快，這是什麼？這是網際網路技術帶來的，我跟它之間本來沒有關聯，因為網際網路技術你發現你從來沒有的對手全部出現了，我們最苦的是你不知道你對手是什麼？這是第一個概念，組織績效不再由內部決定其實是移到外部去了，由內部移到外部你沒有這個能力去做這件事情的時候，你發現被誰淘汰都不知道。我們以前還知道誰淘汰我，現在我們連誰淘汰我都不知道，這是組織遇到的第一個新的改變。

第二個不同，你願不願意有更大範圍的協同，這個價值在什麼當中出現的？這個價值在我們稱之為共贏，命運共同體中發現的。所有機會都是在共生、共贏、共和的當中出來，你沒有能力去做分享，沒有能力做協同，我們相信非常困難的。我們在國際市場當中，我們中信也有很多的成功案例，我們中國國企也有很多成功案例，我們民企也有一些成功案例，我們有更多不成功的案例，源於我們可能到國際市場當中我們沒有做整體價值的協同，我們僅僅去分享了我們的技術，分享了我們的成功，分享了我們的能力，當你只做分享不做協同的時候，其實這個市場大的網際網路時代當中我們稱之為萬物互聯的時代當中，你可能就沒有機會，這就是為什麼我會強調說核心不是分享是協同，因為只有協同我們其實才有機會產生真正的價值創造。這是第二個我們需要組織上關注的。

第三個不同，我們要關注你挑戰到底是什麼？我們今天組織到底真正的挑戰是什麼？我們很多人不了解，我們今天組織最大的挑戰就是它的動態性，它持續的變化和把的不可預測性。這種動態、持續變化和不可預測性其實就對我們組織帶來非常大的挑戰，這些挑戰如果我們沒有能力去面對它，不能找到一個答案，我們今天可能陷入困境，這是非常多的傳統企業，或者之前在各個行業領先企業當中，今天我們沒有辦法領先的另外一個原因，你可能沒有辦法回答真正組織遇到的挑戰到底是什麼。我們講其中一個動蕩，我們將來很多遇到的動蕩是什麼？人不願意終身工作，這就是一個動蕩。90後還好一點，00後現在讀大學，很快到你們那裡去，大部分00後決定幹兩年休息兩年，甚至幹兩年休息三年，三年之後再回來，覺得差不多了再回來，最近我們都在討論996，老師你要不要回答一下，我說沒有必要回答，我不習慣蹭熱點，現在又往上蹭，媒體朋友很多。最重要是什麼，我們如何看待人生自己的目標設定，確實價值觀變了，我們50、60、70年代的人價值觀差不多。很多領導人說996，12乘12，5+2，白+黑，50、60、70後問題都不大，價值觀當中我們認為努力、奮鬥才是人生最重要的選擇。到了85後、90後、00後開始，他們人生最重要的選擇其實是平衡工作和生活。甚至很多人認為人生最重要是體驗，所以他要多樣化體驗，多樣化體驗有時候他可能體驗一下996，他把它當成體驗一下，體驗之後發現這不是他要的，接著他堅決反對996。價值觀多元情況下談，一個恆定價值取向沒有對話的可能性的，我不能回答，因為沒有對話的可能性。我跟00後的同學，我前兩天給我們NBA同學上完課，組織行為學這門課我教了22年，我22年都會問一個問題，金錢在激勵上是不是非常重要？我在之前的答案當中有五種我能猜得到，非常重要、重要、不重要，今年我教MBA是85後了，他們出第六個答案，說我看發錢給我爽不爽，如果發的不爽，金錢對我也沒有激勵作用，如果發的很爽，很少錢，金錢對我也有激勵作用。我估計再教兩年第七個答案就會出來。這就是我們稱之為組織動態環境，你環境是動態的，你會遇到這些問題，我們怎麼辦？

我之所以提這個定義的原因，因為之前的組織理論回答不了這個問題，我們之前組織理論在金錢重要性上我們就有五種答案，我就面臨第六種答案，看發錢高興不高興。必須有一個新組織模式出現，我和中信蒲總找到同一個詞，我找到激活發現不行，後來找智慧、生態、分布式，我找一堆，終於有一點我遇到了復旦大學的一個老院長跟我講免疫系統，他研究免疫的，他那天給我介紹免疫，什麼是抗體，什麼是免疫，然後他講人體，我突然理解，理解原來人體的各個部件能夠讓我們活得長，活得久的原因，你裡面所有東西都要「共生」，甚至跟你疾病也要「共生」，你「共生」就會活得長久一點。推到自然界去看，你發現自然界得以存活的原因也是萬物「共生」，所以我得到這個詞了。

這個詞表達組織和理論的討論什麼，能不能基於顧客價值，我們共同的目標，讓大家共同的組合在一起，這個組合是跨領域的，有各種網絡的，價值取向完全一致的，比單個體的效率更高的組織模式，所以我就稱之為共生型組織。

這個組織有四個特徵，今天我不展開了，你可以拿到書去看。這四個特徵非常關鍵的，第一個關鍵必須互為主體。我們看世界總是以自己為中心往外看，996這麼多人發言，發言的人都是客體的想法，以他價值觀看所有人對這件事情的判斷。主客體關係，你跟你供應商跟你員工都要變成主客體的關係，我現在上課都變了，我以前上課都是老師講，我現在基本上講一講，就要問一問你們要聽這個嗎，他們說是，我就往下講，如果講講，我問一問你們要聽這個嗎？他們說不要，必須趕緊轉。

第二個一定要整體多利性。第三個就是柔韌靈活性。第四個效率協同性。我目的還是要解決我們怎麼打造？這是我最重要要關注的，所以共生型組織部分我們打造它，首先是認知要變，需要有這幾個變化。

第一個變化你要打破邊界，我們組織當中有兩個邊界，一個邊界叫做員工邊界，一個叫做顧客邊界。員工邊界當中你一定要記住讓他流動，這是2016年的數據，看到數據的時候會覺得太可怕了，這是20家明星網際網路公司2016年人才遷徙圖，我看到這個圖我想到非洲的大遷徙。你發現人全是動的，還是那些人，從百度到華為，從華為被挖到騰訊去，騰訊被挖到百度，百度人挖到阿里巴巴去，他們在這裡不斷地動，這基本上是常態了。你把員工的邊界不很好的內部讓他動起來。騰訊自己有一個活水計劃，內部的人可以動。

另外一個邊界是顧客邊界，像華為、像便利店7、像小米，就是把顧客邊界打開，你組織可以得到更多的空間，這是我們認知上非常重要的部分，你的邊界要打開。

認知第二個最重要是什麼？我用一個詞叫做「慢就是快」，你必須致力於不可被替代，你沒有不可被替代的價值的時候，在這樣一個「共生」體系當中你很難有存活的機會。你在「共生」裡面必須要有不可被替代的價值，這不僅僅討論快，你要專注去做我們稱之為有價值的部分。我最近非常努力的提長期主義，跟何剛老師我們去年哈佛商業評論的年度會議上，主題也是長期主義，我們建議一直長期做下去，原因是什麼？今天越是我們強調「共生」互聯的時候，這個越重要，我們認知上一定要突破。

我從這個角度告訴各位我們要打造共生型組織要有四種境界。我用四個詞表達：共生信仰、顧客主義、技術穿透、「無我」領導，你必須變成是這樣，如果你不能這樣很難形成共生型的組織。共生信仰要求你為大局為整體，為命運共同體你要真正約束自己的。你要自我約束，中和利他，致力生長。我們有這種力量推動商業的進步。中和利他，你去故宮走走就熟悉了，我們進故宮三個大殿。中和部分你一定要利他，這是我們講共生信仰對你的要求。

第二層境界，我們2019年發的文章，就是用的顧客主義，數位化生存下戰略最重要的起點，我們以前戰略起點不是從顧客這一端來，我們從企業核心能力來，我們現在要求你必須從顧客這一端來，我堅持把顧客提到主義這麼高，原因在於所有不確定下只有一個東西是確定的就是顧客價值。只有這個東西確定的時候，我有一些建議給大家，今天你對顧客的理解要完全改變，我們今天可能沒有辦法有忠誠的顧客，顧客進步速度可能比你還快。我們今天怎麼真正理解顧客價值，顧客的創造，一直他的體驗，今天顧客真的就是年輕化，大家一直談降維，升維，網際網路上的東西是不是降維了，價格太低了，不是，把年齡全部拿掉，最重要就是年輕人喜歡的就是我能夠去支付能夠去選擇的，絕對不是用高價值的概念，年輕化的基本特徵，你必須知道這些變化才可以做得到。

第三個技術穿透，今天我們之所以討論這些，包括平臺和生態，很重要的原因網際網路技術提供了所有可能性。今天網際網路當中你發現最大的力量它可以重構這個組織。我常常舉個例子海爾今天的一個組織形式，研發上的組織形式讓我很驚訝，有一個創新平臺，創新平臺提供給海爾以外所有人用的，上面有40萬人，40萬人名字叫做問題解決者，海爾把它問題仍上去，會有海爾以外的人幫它解決，這使海爾創新跟其他地方創新完全不一樣，這就是為什麼技術在今天變得很特殊，因為它讓共享、共創價值改變，組織結構完全做重組。

最後一個境界我用了道德經的部分，我自己不斷研究網際網路的時候，我發現更早對我影響深的道德經，好像最能解釋網際網路這個時代，道德經最核心的概念談兩個東西，一個東西萬物一體，第二個就是個體獨立。對立講，有高必有矮，有大就有小，就是強調獨立，它告訴你一生二、二生三、三生無限。我們網際網路就是這兩大特徵，萬物互聯，個體獨立。你能不能連接更多的人，去創造一個新的可能性，如果你可以連接更多人創造更多可能性，這就是道德經的道，道可道非常道，你可以不斷的創造，不是恆定的。作為領導人你應該連接更多人，無為而治，不是他什麼都不做，讓跟他有關聯的人都可以去做事。我們更多組織在一起共生成長，對領導要求，你能夠賦能、遷移、協助他去做成長。

這樣一個概念下我們可以理解到底什麼叫做共生型組織，生態網絡，把傳統單線思維拿掉，是跨領域的組合，幫助我們真正形成新的價值創造，超越了單個個體的組織效率，其實就是我們所看到的這個部分。我希望我們有更多分享幫助到我們每個企業找到新的路徑，我更期待等一下蒲堅總給我們的分享，謝謝大家！

蒲堅：中信的共生之路

蒲堅：非常感謝邀請，我剛剛接受了北京大學的邀請做北京大學的教授。今天把我請來做「共生」這個題目非常有意義，去年年前就確定這個事情，對我壓力特別大，我自己一直對這個題目沒有想清楚。十天前我有一本書在日本發行，參加首發式的時候，有一個80多歲的老先生跟我說，就提到這個共生事情，使我非常有信心了。我今天跟大家分享共生的概念是切身體會。

我是幹過很多實踐工作，證券、銀行、信託、軍工企業、我也當過最小出版社的店長，所以我對「共生」有一些實際的理解。我跟陳教授是老朋友了，她講的更多是實踐的，我更偏向理論一點，這樣大家會更有互動。

我最初接受「共生」概念的時候，時間很長，我在車上想人均GDP比較靠後的一個國家，物質生活還不那麼富裕的國家，跟大洋彼岸人均GDP特別富裕的國家思考問題完全不同。美國總統說美國優先，我們中國這邊還沒有，按照習主席的說法我們脫貧攻堅戰，我們是解決問題的，我們提出「共生」的理念，你想「共生」，大洋彼岸想跟你「共生」嗎？很多現實問題對我們提出的概念非常有挑戰。

我1983年第一次出國去日本考察，業餘時間人家帶我去寺廟裡參觀，1983年我就接觸到「共生」，寺廟掛著一個牌子1922年日本成立「共生」佛教會，「共生」概念並不是一個新詞。1978年日本召開一個文化設計會，這個設計會的題目叫做邁向共生的未來。1987年日本有一個著名的建築師寫了一本書叫做「共生思想」。為什麼最早「共生」的思想來自於佛教，其實就是一個佛教的概念。

今天我們引入到企業當中，引入到我們社會發展當中，會有什麼巨大啟發的意義？希望引起我們大家的思考。

一個建築師寫了一本「共生思想」，他在裡面提出了很多「共生」的概念。如何給「共生」下一個定義，不達到佛的境界，禪的境界，基本上給不出這個定義，因為你思維還是在二維的維度，你不升維，就像你爬山的時候到半山腰，你看到下面就是耕地，有一天你到山頂上看到大千世界360度全在你的眼裡，你升維的話，整個思路完全變了。

我最早在一家中日合資企業，我26歲在那做經理，年輕的時候比較努力工作。我對實踐當中可能存在「共生」的東西，那個時候有一點點認識。我36年前去日本訪問的時候第一次接觸了「共生」文化的概念，那個時候在我心底留下了很多印記，這本書寫了30多年我今天才出版，就想把我對於「共生」的心路歷程跟大家交流一下。

共生和協同，大家很多人把協同誤認為是共生，協調、共存誤認為是共生。這些概念大家都要仔細的分辨，否則陷入雜亂無章邏輯上根本沒有一貫的程序當中。我對「共生」有一個理解，相互對立兩方發展一種創新關係的時候要「共生」，發展創新關係的時候需要相互包容，共存是相互對立的兩方，一方消滅另一方，我消滅敵人要保存自己，完全理念上不同的概念。

比如說像協同，協同是沒有本質的對立，只是差異要素相互之間的平衡，這叫做協同。

比如說妥協不是積極的創新關係，而是消極尋找共同點，然後彼此讓步的關係。把「共生」概念徹底搞清楚放在企業當中，今天大家只是初步的研討。

我在實踐當中總結出一個理論，我用這個理論寫了三本書，一本叫做《解放土地》，一本試圖解決土地在我們國家當中遇到的很多困難。很多人說私有制和公有制到底是什麼關係？土地應不應該私有制？用「共生」的理念研究土地不應該私有制。我問兩個問題，第一個先有土地還是先有人？大家肯定回答先有土地。是土地隸屬於人，還是人隸屬於土地？因為大家都知道無論是從大爆炸理論，人類的起源，動物起源過程當中大家都是人是從土地來的，然後死了以後回歸土地，從「共生」的概念來看，土地肯定不是私有制。回答一個問題，在「共生」這個理念下對所有權什麼看法？所有權概念設定以後其實沒有很多人去研究。我問過很多學者，美國的、日本的，我去東京大學問他們，你說什麼叫做私有制？仔細想想什麼叫做公有制也想不出來，用「共生」的概念看，有一個私有制是最根本的，就是個人所有和共同所有，個人所有和共同所有是所有所有制的基礎。混合所有制就是多種共同所有制的組合。

大家都知道一個家庭是共同所有制，個人所有和家庭所有的其實是個人所有和家庭共同所有的對立統一。因此提出很多問題來，「共生」概念引入企業當中會有什麼樣的結果？去年時間我們中信集團提出共生共享的理念，當時我也是參與者，確定共生共享理念。我自己感覺，我自己研究，我覺得我們只能在理念當中把共生描繪出來，但是我們不能在現實當中把它分離出來。比如說我在研究三論歸一，老三論和新三論，最後歸源，源是開端，我們人的人性，共生首先要跟人相關。我自己研究提出來所有跟人相關的一切活動，都應該從人的基本屬性出發。到底現在人有哪些基本的屬性？這個跟共生很相關。人的物質性是肯定的，我們肉體是要交換能量。人的社會性，現實性是社會關係的總和。人還有一個最重要的特性就是知識性，在這個基礎上，如果人要跟其他人共生，跟自然共生，肯定是三性共生。我提出了三性理論，能不能把這些東西應用到我們真正經營當中，其實我們現在企業並沒有意識到這一點。

比如說華為，我自己跟華為聊過很長時間，我認為華為很重要的制度安排，就是它找到了個人所有和共同所有的關係，所以它典型的是共同所有制，共同所有制背後非常了不起，因為我們看到的只是每個人表面參與形式，每個人為什麼在華為表現出那麼強大的力量，要回過頭去看他背後的制度，這個制度看不見的，其實他們已經無意識的觸到所有制的本質，他們找到共同所有制很重要的一個基本點。共同所有制是什麼？共同所有制其實就是從「共生」來的。

「共生」有沒有邏輯？「共生」是一個什麼概念？如果按照升維，升到四維去看，你看到你的前世你的來世的話，「共生」就是我們的出發點，我把「共生」當成所有跟人關係的出發點，有了「共生」你放到一個所有制，這個所有制叫做共有。有了共有以後，才有可能我原來特別想提共融，後來改成共享，共享有點狹窄，其實共融範圍更廣。共生、共有、共融、共享，這是很重要的邏輯。

回頭看把人放到「共生」邏輯來看，你馬上得出很直觀的推論，第一就是基因共序，第二時空共融，第三才有生命「共生」。人是不是就是這樣一個動物？不是，通過這個理論往外推演，你除了是自然產物之外，更重要是超有機體，因為必須把文化概念帶入進來，在「共生」理念下面還可以開發出三個不同的共同概念。

我想說說中信集團，中信集團意識到共生和共享的重要性，既是歷史的選擇也是現實的挑戰。因為中信集團40年成立的時候，從某種角度來講，基本上是一個自發的秩序，因為那時候改革開放大的格局定了以後，很多事物都是由外界推動的，並不是你主觀認識完了以後你主觀設定的。中信集團到現在目前是世界上唯一一個，我沒有看到其他國家有這樣的企業，是唯一一個橫跨60多個行業，無數的企業，其實我們是歷史唯物主義者，看來歷，當年改革開放所有東西湧入到中國來，那時候只有一個窗口，無論是紡織、機械、電子，所有東西都由這個公司介紹進來，這是了不起的歷史功績。當然40年以後，今年改革開放40周年的時候，我們不能拿現在的眼光去看，中信集團看我們這樣走向會不會符合現在的潮流，會不會符合陳春花老師講的許許多多的挑戰。實際上我自己本身已經意識到，我們一旦把一個邊界劃定，「共生」就不存在了。一旦把一個組織劃定「共生」也就不存在了，「共生」是一個理念，「共生」相當於我們的共產主義，是人類長時間目標追求的過程，會不會在具體非常快速的在現實當中反映出來，這個需要看。一旦一個邊界設定「共生」就不存在了。比如說我們現在把中美貿易或者把我們世界作為一個邊界，我們基本上不可以跟美國「共生」，因為人家不讓你生。最近我看很多報導，我們教授跟人家探討業務，就把護照給取消了，你不讓去怎麼「共生」，不能自由的流動，你就「共生」不了。一個理念創生以後，一旦回到現實發現有很多悖論，中信集團這方面的認識是清楚的，所以我們有協同部，沒有共生部，協同、協調是通向「共生」的一個路徑。我們清楚知道60多個產業，在共生的環境下，在有限的邊界下去做實際上做不到的。我們必須心中有這種想法，有這種理念，我們經營企業過程當中，在企業當中什麼東西是「共生」的？今天待會兒還有我們中信信託的人員會講。我在中信信託實踐當中堅定不移的實施了關於三性耦合和「共生」理念。一個企業當中可能人們把在人的知識性領域當中，人可以做到「共生」的。發獎金的時候，能「共生」嗎？因為物質需求，錢是有數的，你佔有了，他就佔有不了，我們要知道人性當中有三個基本的特性，物質性，物質性基本特徵就是排他性，你喝了這杯水了，我就喝不了，所以人的基本屬性不發生變化，這個物質性不會發生變化，排他性不會發生變化。社會性，就是人與人之間，人與自然之間的關係，不是排他性的關係，是相互佔有的關係。比如說婚姻，男女之間的關係，其實就是相互佔有的關係。這個佔有的關係導致我們現在八卦小報很多的關係大家都非常感興趣。第三個關於知識性，在座的各位同學，你們將來要去創造很多事業，如果不把知識性升維非常高的高度去理解企業的話，未來你是一定被淘汰的，為什麼？因為將來知識性越來越爆炸性的增長，人類主要矛盾就會變成有用者和無用者之間的矛盾。有用者的背後就是知識含量的佔有量，無用者就是知識含量非常低的，其實這個萌芽苗頭比較出現。在日本很多人退休以後說，我不願意在家呆著，我願意出去開個計程車，豐田自動車出來以後這部分人就沒有用了。知識性是我們未來贏得「共生」發展很重要的資源，人類可以在知識性上共生，為什麼？因為它的佔有形式決定了，既不是獨享佔有，又不是排他性佔有，我佔有不影響你佔有，我消耗不影響你消耗，我消耗越多，對知識佔有貢獻越大。上帝給我們留下這樣一個特性，使我們跟動物界、植物界劃清了界限，這是人類為最大的地方。

所以「共生」社會的發展，「共生」社會的到來，「共生」組織的到來，實際上人類是共同佔有人類知識，分享人類知識，通過分享人類知識來提升人的知識發展，到一定程度提高人的道德水平，組織水平，提高一個國家的水平。所以從「共生」兩個詞來講，我們要在人類的知識性，共同享有知識的點上去達到「共生」的出發點。

我們中信集團在這個過程當中，我們確確實實提出了很多的想法，我們很多企業都做這方面的嘗試，不斷把自己知識跟其他知識去融合。為什麼？我們共生本質內容到底是什麼？其實是在對立的雙方中間中和的領域，那個領域既不是你的，也不是他的領域，叫做聖域，這個領域當中人們共同去尋找聖域而且共同發展，這個聖域其實就是知識的聖域。所以今天我們討論「共生」組織、「共生」社會發展的時候，實際上我們國家是超前的。十八大以後，我們習主席非常旗幟鮮明的提出來命運共同體、利益共同體、共商、共建、共享，有史以來，我們這個國家從來沒有像今天這樣把共有用得這麼頻繁，為什麼？因為我們的信仰是共產主義，共產主義就是共同生產，本質是什麼？其實就是共同生產知識、分享知識。共同利益、共同命運、這些共同的東西都來自於共同所有制，共同所有制最終來自於我們萬物互聯，萬物互聯不是人類的發明，我們人類只是把原本已經萬物互聯的隱性的互聯過程，通過人類的知識性把它顯性化，互聯已經產生了，互聯客觀存在，我們只不過用我們的知識把那些隱性聯繫給顯性化了。你看不到時針的動，但是它在動。你看我們人在走，我們人其實看不見運動，細胞運動看不見的，只是看到了細胞運動的表現性，你看不見時間，你只是看到秒針在動，你看不見知識，因為你只是看到了知識的表現形式，你怎麼看到量子力學，你怎麼看到元素，看不到的。

我們今天要討論「共生」，其實我們要回答生命是什麼？然後才有這個基礎。生命是什麼？在以前就闡述過了，生命是一個化學過程，生命本質就是一個化學過程，化學本質就是物理過程，物理本質就是數學描述的過程，數學描述過程就是人類符號語言創造的過程，也是我們今天在座的人在討論的過程。生命到底是什麼？在我看來如果要走向「共生」未來社會組織建設一定要走向知識共生，物質性、社會性都不會產生共生的。

我今天總結自己的演講，非常感謝你們邀請我來，我把自己的分享告訴大家。我現在正在寫一本關於三性耦合和共生、共享的書，重要闡述新型所有制的形式，就是個人所有和共同所有，要用個人所有和共同私有徹底解決私有制和公有制束縛我們的東西。符合我們共同發展、共同合作、共同生存的理想，只有這種所有制才能導演出共同生命的過程，「共生」是一種秩序，「共生」原本在我們人類產生之前已經存在的秩序，我們要非常清晰認識已經存在的秩序，對於我們人類，對於我們未來得發展具有現實的意義，而且這個現實意義要讓全地球的人都共同認識認同，首先我們要把自己發展好，我們成為命運共同體很重要的一端，很重要的參與者，最終決定命運共同體，「共生」組織建設就是知識共生，就是知識在全人類之間的傳播，我們一個國家一個社會最重要要提高平均知識佔有量。因為「共生」背後就是一個社會能不能成為「共生」的社會，能不能成為「共生」的組織和「共生」的企業，就看這個企業的平均知識佔有量是不是達到了「共生」的要求。很可惜我們現在中國知識平均佔有量是美國1/4，是日本的1/4。我們在座的同學們也好，我們同事們也好，我們知識佔有量是高的，但是我們全中國平均知識佔有量非常低的，可以通過各種量化的數據表示出來。我們要建設共生的組織，共生企業，我們一起努力把我們社會平均知識佔有量提高起來，把我們每個人知識佔有量提高起來。學習不是為了佔有那些符號，學習一個重要的標誌讓你對於未來不產生恐懼，因為你一旦學習了，你不斷把你思維升維，升到一定高度的時候，你就知道一些困惑你的事情，一些讓你想不通的事情，你都可以在知識佔有量的基礎上去自己化解。我再一次強調知識不是讀幾本書，知識是最終讓你不恐懼未來，你熱愛未來，你敢於去創造未來，所有事情都可以在你知識中化解，那時候「共生」社會，「共生」國家，「共生」地球就存在。「共生」一定會來，也許在一萬年、五萬年，在這個教室裡我們後代會來闡述，謝謝。

中信建設

樸波：尊敬的蒲堅總、陳教授、還有各位來賓、同學們，大家下午好！今天首先非常榮幸可以有這個機會回到學校，回到非常熟悉上學的環境。我本人也是1992年從北大本科畢業，今天回來以後也是故地重遊，能跟各位不敢說分享，非常粗淺談一下本人十幾年在海外工作的一些個人體會。

坦率說，接到任務以後，也是為了契合這樣一個主題，雖然說海外這麼年的實踐，上升到理論的思考還是比較有限的。剛才聽了陳教授和蒲堅總兩位從理論上對「共生」的理解和闡述，雖然他們理解與我個人理解不一定完全一致，對於我來說，給我帶來了更多的問題和問號。中信建設作為國際工程承包業務的公司，聽了他們的講述，我有很多困惑。作為建設行業是順周期非常強的行業，如何破解？如何用這些理論給我們指導。

我們在實踐中更多理解我們可能應該用到的創新手段還是無法突破一些非常本質的瓶頸。既然共生是一種互動，是一種邊界的打破，是否在「共生」的生態裡面存在一個主導方？這個也是我們希望陳教授在這方面給予我們一個指導。如果「共生」是最佳的狀態，我覺得首先是共識，根據蒲堅總的闡述，我理解跟蒲堅總所表達的「共生」是一種理想，我們放在商業的業態裡，「共生」首先我們怎麼樣解讀傳統叢林法則，傳統的博弈理論，這些都是我們每天面臨的，我們審視「共生」的時候我們怎麼樣看主導方？如果你根本沒有進入合作的能力，你可能進入不了「共生」的狀態，你是不是在「共生」環境是生存的狀態？我個人理解是不是「共生」首先是一種能力。

下面我更多從個人在海外這麼多年實踐的角度，談一下個人的體會。理論部分不班門弄斧了，有這麼多的專家在場。中信建設是中信集團旗下一家全資子公司，從成立開始，個人可以自豪說繼承中信最明顯的基因就是創新，我們開始致力於拓展海外的市場。利用中信集團的優勢，在亞非拉在中東歐等20多個市場承建一系列的基礎設施和民生項目。

由於理論的限制，我今天更多分享實踐中的體會，怎麼樣用我們實踐去跟大家分享一下，作為建築業企業在海外如何踐行共生共享的理念，按照陳教授理論共享和「共生」是不同的概念。

我們在國外的時候無論是做大型項目的投標，還是前期策劃的時候，我們經常思考一個問題，我們怎麼樣用不同的文化，不同的宗教，不同的商業理念，不同的價值觀，讓市場的夥伴可以聽懂我們想表達的語言，這個語言不是指中文，也不指英文，更多是價值觀。今天我更希望用實戰中應用的四個維度，交流一下我們實踐中的一些做法。

4P理論，第一個繁榮，契合了邊界開放的商業理念。第二個夥伴，商業模式裡面我們更多的契合了打造命運共同體模式，這個也是我們在經濟領域競合的實踐。第三個是人文，我們想在海外市場傳遞的信息，以及我個人的體會，民族的就是世界的就是國際的。相互理解才有共生的願望。最後一個是環境。

關於繁榮，我們更多傳遞信息就是讀懂需求。我們去任何的不同市場，我們顧客有時候是政府，有時候是商業機構，無論是什麼樣的顧客，它的需求都是要通過我們項目交付來達到經濟繁榮、民生繁榮上的目的。所以我們所有策劃一定是契合這樣一個總目標。如何理解它作為「共生」的實踐？舉白俄羅斯水泥廠的例子，白俄羅斯位於歐洲的腹地，歷來從歐洲西部進入到歐洲東部的門戶，所以我們從地緣的戰略位置重要性來說毋庸置疑，當年拿坡侖、還是希特勒進攻蘇聯的時候，俄羅斯都是第一道防線。白俄羅斯三條水泥生產線，白俄羅斯在很長一段時間裡面對於基礎設施的建設具有非常強烈的要求，它自己由於工藝水平落後無法滿足自己市場的需求。水泥建材由於對於性能指標的要求，對於運輸半徑有限制，所以它要從臨近的國家進口，最後等於傳統的歐洲技術提供商，他們的價格很難讓白俄羅斯的業主接受。最重要一點水泥最主要原料是石灰石，白俄羅斯沒有大量的資源。中信集團利用金融優勢，解決了用幹法生產水泥的難關，同時性價比上，我們提供了中國幹法生產工藝，在當時已經達到了世界領先水平，同時也是協助白方解決了出口信貸的資金支持，同時作為特殊的案例，在高程關注下節約了很多的保費。

這是2013年底，水泥生產線克服了既有的難題，最終投產，使白俄羅斯我水泥自給自足，同時也可以出口創匯，所以白俄羅斯的總統在投產儀式上意味深長的講這不是結束，從這個項目開始中信品牌在白俄羅斯樹立了非常好的形象，中信建設此後在白俄羅斯站穩腳跟，目前成為最有影響力的中國企業之一。

大家交流的第二點就是夥伴，聽了陳教授講的關於命運共同體，恰恰這是中信建設裡面這麼多年一直踐行的理念，中信建設作為建築企業，我們說分包商大家覺得很奇怪，我們把分包商和供應商都當成我們合作夥伴來看待。中國是以出口為導向的企業，如果大家簡單回頭看一下，最早是所謂的戰略優勢。之後是滿足需求的優勢。最後看中性價比的優勢。這樣一個出口發展的歷史，決定了很多中國企業，尤其是國有企業在國外市場同質化的競爭，讓我們感覺非常痛心的一個現象。

中信建設利用中信集團的品牌，搭建豐富資源的平臺，大型項目上我們打造命運共同體聯合建設的模式。我們把國內同質化也可以變成競爭對手的，一流企業變成我們的合作夥伴，蛋糕足夠大，利用這樣方式大家消除了競爭，我們實踐上深刻體會到經濟上的競合概念，創造了非常大的價值。

這是我們在安哥拉社會住房項目，我們有29家合作單位、近1萬8千名員工組成的聯合艦隊，中信集團作為旗艦掌握資源，直接出口是14億美元，出口設備材料達到250萬。我們在阿爾及利亞修建500多公裡的高速公路，這個項目是中國海外項目承包最大的項目，帶動了幾百家的企業走出去，帶動勞務出口1.2萬人。這是指我們對內競合上的實踐感受。中信建設依託中信集團的資源優勢，走出去的過程中，中國元素，講好中國故事，單靠中國企業單打獨鬥是有很大風險的，我們很多項目上知道怎麼樣和世界知名的企業組成聯合體，用資本紐帶弱化所謂的中國威脅。這是指集團內部的協同。

第三個和多元文化的交融，這是人文的概念。民族的就是世界的，只有抱著尊重的心態去理解當地不同多元的文化，最後才有可能願意抱著欣賞的態度去和它成為合作夥伴，因為尊重、理解，最後才會有平等、合作，合作才有共生實踐。這裡面包括中信建設在安哥拉首次中資企業投資建設的孔子學院，包括我們引進國內的百年職校公益在當地援助。這是英國商務港開發項目，我們在項目管理過程中面臨跨文化的挑戰，最終我們管理團隊有十幾個國別成員組成。

這是我們員工在白俄羅斯，白俄羅斯是著名生產美女的國都，我們員工在白俄羅斯女孩結婚。

我們抱著感恩和敬畏的心態去和自然和諧共生，這樣我們也會贏得當地夥伴們的尊重。比如說在緬甸合作的項目，紅樹林是一個小生態圈，紅樹林破壞，西方媒體對這個事情的報導，我們策劃當中也是充分考慮了紅樹林的環境因素。包括阿爾及利亞高速公路途徑有一各國家森林公園，我們也充分考慮進去了。

用4個P解釋一下我們如何在海外謀求一個和我們夥伴，和我們顧客，和不同的人文、文化、宗教、法律等等不同的環境下，面臨的挑戰，我們能夠怎麼樣獲得進入共生門檻的能力，同時通過自己價值創造手段獲得共生的實踐發展。最後再次感謝主辦方能夠讓我們中信建設有這樣一個機會，由於時間問題，我有很多問題，以後有機會跟各位教授進一步的請教。

中信信託

薄偉康：各位老師、各位同學、來自於校外的朋友們，大家下午好！跟樸波總一樣，20多年前我也在北大食堂和教室之間遊蕩，今天來到這裡非常親切。剛才我們蒲堅總和陳教授的講演都非常深刻，深受啟發。我結合我們中信信託的管理實踐，談談對「共生」的理解。

我理解「共生」是自然界和人類社會與生俱來普遍的現象。植物群落、動物群體、家庭、種族、部落、企業和國家都普遍存在著「共生」的現象。「共生」概念是和個體自身相對的，我想它既可以描述是一種生的狀態，也可以描述是一個生的結果。個體在自身的生和在共生狀態的生，有什麼不同？我理解它的區別在於共享。個體通過共生才能夠得以實現共享，可以使個體獲得提高生存發展的機率，或者可以獲得某種形式的回報。所以共享它的本質是使個體與群體之間形成一種正反饋的機制。這種正反饋的機制使個體從自身的狀態趨向於相理解，從而形成共生的群體，因此我理解「共生」是一個現象，共享才是現象背後的機制或者邏輯。

我們中信信託發展的歷程，我想可以視為我們全體員工通過共享的機制實現與企業共生發展的生動案例。中信信託的前身是中信興業投資公司成立於1988年，成立之後也是歷經波折，我想對金融和信託行業有所了解的同學們可能知道，信託業在它不長歷史中經歷了五次大波動，可以說幾乎每一家信託公司都經歷了生與死的洗禮。中信信託公司在2004年時候，它管理的資產規模大概是85億，當年實現的淨利潤大概是2600多萬，在整個行業排名15名之外。經過15年的發展，我們中信信託公司現在受託管理資產規模是16000多億，2018年我們實現淨利潤大概是34億，人均創利差不多有500萬，已經連續多年在全行業排名第一。人均創利500萬是什麼概念？我查了一下，咱們在資本市場上市的銀行，2017年報平均的人均淨利潤大概是64萬，最多的一家達到了148萬，今年年報沒有公布，我沒有查到2018年的數據，我看到大概2018年淨利潤增長比較多的也就是15%左右，所以這個差距還是挺大的。儘管如此，中信信託還是一家小的公司，規模還是比較小，我們人員也比較少。就是在這個發展過程中，我們企業得到了蓬勃的發展，我們的員工收入和他們的事業也得到了很大的進步，所以我說中信信託可以被視為員工與企業實現共生共享發展很好的例子。

為什麼中信信託公司經過這麼多年的發展能取得相對比較不錯的成就？我想和我們中信信託管理層找到和發現並建立一套對中信信託公司行之有效的管理辦法是非常有關係的。我今天也在這裡非常榮幸的介紹我們的蒲堅總，他們當時帶領我們的管理團隊，是我們公司共生共享管理辦法的創立者和實踐者。我們公司這一套的管理辦法簡單說包含三個機制：

一、日常的激勵機制。中信信託公司業務團隊大概有40個左右，我們公司是以團隊為單位的考核激勵的機制。這40幾個團隊，大家八仙過海各顯神通，當然我們中後臺的團隊也非常優秀，因此形成了我們前、中、後臺之間大家協同發展，共同戰鬥的機制。我們陳董事長創導的簡單生活，塑造極致的文化，我們員工在這個價值觀導致下，大家很拼，過去的業績不錯，我們看到2019年2020年都還會取得不錯的發展。

二、「生」的機制。在我們集團和內部大家把它稱之為「舉手制」，這是當年我們蒲堅總一手建立的制度。團隊裡面的業務骨幹，當他覺得能夠有能力撐起一片天空的時候，他可以舉手站出來帶幾個人招兵買馬去自己來開拓業務。「舉手制」的形式使得我們團隊可以像細胞一樣，優秀團隊可以像細胞一樣分裂，保證優秀團隊的再生。

三、「罰」的機制，實際上就是淘汰機制。我們業務團隊如果他的業績連續考核達不到公司要求，老是處在末位，他就會被撤銷，團隊的成員就需要自己謀出路。

大家會問中信信託這一套管理辦法，是不是適用於其他的企業？我覺得中信信託這樣的做法對中信信託這樣企業可能有用，但是不一定能夠簡單複製到其他的企業。因為中信信託可以這麼做是有它具體的條件，比如說和信託行業特點有關係，信託行業可能適合我們扁平化，信託項目是短鏈條的一種業務模式，所以適合我們管理機制。另外也和信託行業的發展階段很有關係，因為改革開放以來我們信託行業發展歷程不是那麼長久，我們現在做得基本上是銀行的業務，就是說像銀行一樣給企業去放貸。我們中信信託的這種管理方式是不是能夠一勞永逸，我覺得也不能。因為外圍世界的各種變量都在變，不變可能不利於自立自存，不變可能會降維打擊，更別談發展。中信信託過去取得了很大的成績，過去業務模式在現在階段在未來未必能夠長期的做下去。比如說現在我們公司有兩個方向在信託行業走在前面的業務，比如說家族信託的業務，保險金管理的業務，它跟我們過去的信託一方面找資金，一方面找資產，去匹配資金和資產的業務可能不符合，可能就需要我們成立資產配置的團隊去分析各個行業，去分析宏觀經濟的政策，過去我們以團隊為單位的考核機制，可能就要發生變化，就要尋找新的有效管理方法。我們蒲堅總過去作為我們分管領導，以及我們現在陳董事長，他們都關心企業的創新，經常要求我們在業務上管理上都要尋求新的創新之道。

從管理角度來講市場有變化，產品有迭代，人員有更替，企業有興衰。任何一家企業追求找到一條適合自己企業自身特點的管理辦法的主題永遠不會變，我想能不能找到？其中一個衡量標準就是能不能實現員工和企業能夠共生共享發展機制的一套辦法。這個具體是什麼？叫什麼？我覺得都可以各有不同，百花齊放。藉此機會祝願我們中信集團，我們中信信託基金基業常青蓬勃發展，也祝願同學們學業進步，謝謝大家。

——圓桌討論——

主持人：聽了兩位的分享，一個是比較重型比較傳統的工程建設，另外一個如日中天的信託金融業，一個是講外部協作的，一個講內部協同管理共生的，你有什麼點評？

陳春花：聽完兩個實際案例還是深有感觸的。中國企業走到海外去，從發展角度來看非常棒，我們海外項目是從4個P的角度發展，共生共融的模式，而且這些模式有很獨特的創造，怎麼真正讓自己模式和本地企業模式結合。還有在國內跟合作夥伴一起渠道海外的項目，這個非常好。創造集合價值共生的實踐，這個給我感觸很深。中信信託對於個體價值非常強的組織系統，內部的組織管理模式，一方面我們希望把個體價值創造出來，同時我們知道像金融行業我們稱之為風控和風險約束機制非常強的。在非常強的機制約束下，怎麼把個體價值發揮出來，這個非常重要。

第二個「舉手制」我印象非常深。真正有能力的員工有機會發展，在賞罰分明約束激勵當中做到位。這種強個體性，強約束性，又把價值釋放出來，我認為在組織機制和共生當中實際上有很大的觸發的。

主持人：他們經驗可能並不是只適用於中信信託，還有組織參考價值。樸波先生您這邊有什麼回應。

樸波：陳教授演講提到中信建設順周期非常強，我們拿到好的訂單機會多得多，現在全球整個經濟在溫和復甦，很多區域是衰退的階段，我們挑戰很大的。建築業作為市場細分行業，強順周期性我們一直想破解，這是我們行業最主要的風險，如果說從創新性的理論，創新性指導和實踐，或者從「共生」的角度，不知道怎麼破解這個困惑？第二個小問題，我們講今天所有概念的重構，其實網際網路是特別重要的背景，建築業這麼大體量的項目，我們在項目交付上，我們看到所謂的像產品一樣，2C也好，還是2S也好，有無窮的變數，我們一直以來用傳統的手段把項目交付給我們業主，我們除了2B的形式，我們目前確實無法理解所謂2S的創新，特別希望陳教授給予我們精彩的解答。

陳春花：我覺得大問題要問蒲堅總，從中信集團角度來看順周期，請蒲堅回答。小的問題我們很多時候在講網際網路，網際網路其實最直接就是2C，之後到供應，之後到原材料端，基礎資源端。網際網路技術滲透以及速度來看，最滲透到2C，相應弱一點就是供給端，再弱一點就是關鍵技術原材料，再弱一點就是基礎資源端。你運氣相對比較好，你還沒有在2C端千變萬化，還是有時間有空間把你調到最不可替代的情況下。

從建築行業來講其實在更大程度上需要你們構建集合優勢，你得有能力去整合資源端、供應端，最終去創造價值端。你提前理解資源端、供應端怎麼集合起來做一個更好的價值安排，這時候你已經比其他企業稍微往前走了一步，我會從這個角度回答你的小問題，大問題有請蒲堅總回答。

主持人：感謝陳教授的回應，建築行業是強周期行業，怎麼樣超越周期實現持續共生？

蒲堅：在我看來企業沒有什麼特定的標誌，這個分工，以前我們不發達的時候，為了有限生命集中做某一件事情要提高效率，建築行業自己束縛自己，你在北京大學不一定讀建築的，你想想怎麼去了海外承包企業？這是一個。

第二個要打破這種邊界必須升維，你思維提高一步你發現其實這個企業很好，有人說羊毛出在豬身上讓牛買單，其實這就是升維的過程。世界上有這樣的企業，你創新一定要明確創新的定義是什麼？很多人在創新上是一個錯誤的定義引導的，率先模仿什麼這個那個，創新其實沒有別的定義，創新其實就是力量存量知識，協同存量知識去發現事物之間隱性的聯繫。你搞建築也好，你修公路也好，你幹什麼工作，通過你具體的工作發現跟當地的隱性聯繫，你把隱性東西挖掘起來，你這個企業就可以落地那個國家。比如說海洋石油，石油好企業就好，石油不好，馬上下來。誰給你界定非要海洋石油，你也可以賣陸地石油。誰說直升機不可以做廣告，都有很多可能。一個經營者如果協同知識去發現隱性的連接，比如說搞一個大樓，你搞得過程當中，我有一套東西可以幫助你解決未來的便利，你裡面進出的人員，他們的大數據在這個地方，成為大樓的服務商了。以前我們製造挖掘機，賣完以後跟你沒有關係了，但是現在因為你企業支持，現在技術手段把知識協同起來，你有可能就成為一個指數的發布商。比如說挖掘機智能化以後，我的挖掘機賣到新疆去、賣到日本去、賣到很多國家去，萬物互聯，你只要挖掘機在那工作，2號挖掘機今天工作了8小時，隔了多少天這個挖掘機不動了，周圍挖掘機都不動了，你可以判斷出來這個地方的指數下降了，發現之間的聯繫，要害問題就是你能不能用共生的思想，協同的思想，把知識協同起來，然後設計一種制度讓它朝那個地方去發現事物之間的隱性聯繫，這個肯定會成功，問題看你努不努力。

主持人：知識共生發現隱性聯繫超越周期。薄偉康總有什麼問題。

薄偉康：陳教授，有沒有覺得把學術理念和理論轉化為當時你在企業具體管理的例子。

陳春花：理論介紹的時候，其中很大一個背景是我自己實際操作，操作完了才把這些轉化為理論。我們在組織管理有一件事情挑戰比較大的，就是能不能有更多的平臺機會給大家。中信跨那麼多的行業也有它的優點，人才多，平臺多。組織理論當中有一個部分，如果你想讓更多人起來，沒有別的方法，最好的方法就是讓他在崗位上成長起來，沒有崗位他成長不起來。第二個會不會走到共生邏輯上，我們當時有一個很大的特點，我各個公司成長好與壞，取決於當時我們有15萬人在裡面，我們當時做了一個計劃，我們把伺服器增大，我們動用了組織模式來做。原來我們全是銷售員，後來我們有一千人做技術，整個轉型做技術服務。我們開了一個在線課程，開得很早，上面有一千多人，上面還有一個很重要問題是問答，然後我們還有金融服務，普惠的信用擔保。做了一系列的工作之後，確實你看到15萬人，自己的能力都提高起來。

蒲堅：剛才陳老師講的過程，是存量知識的一個過程，一個企業一個組織，一個組織有沒有邊界，其實組織是在多大程度上共享一個知識，共享一個思想，企業邊界多大程度上共享一個知識，共享一個思想體系，就決定了這個企業多大。有人說你一個大集團裡面，你們做得品牌好，但是這個裡面有做得品牌好的，有做得很差的，也有原來做得很差現在做得很好，從好人背後找看有什麼邏輯。中信信託他們的知識，知識看不見的，一說北大畢業的，馬上說知識多一點，至少成分好。因為知識看不見的，巨大的團隊當中領導什麼時候看到，經常看到你的時候已經45歲、50歲了，後來發現這個人才，後來這個人去世了，這個人真棒。為什麼不設計一種制度讓它知識自己走出來，走出來怎麼辦？就是舉手制，設定一個目標，沒有知識不敢舉手的，因為還有懲罰機制。在我們那裡北京大學學數學系的女同學，27歲、28歲就實現財富自由了。

主持人：剛才大家討論涉及到這個問題，中信發展歷史很長，有一些行業按照今天時髦的說法叫做傳統行業，資產很重，業務模式比較成熟，面對網際網路的轉型挑戰，數位化轉型的時候，我看陳教授在「共生」這本書裡面寫到過去我們叫做贏得勝利，贏得市場，今天我們叫做尋求市場的空間，更大的一種「共生」邏輯，對很多傳統業務如何在數位化轉型當中獲得比較好的競爭優勢？陳教授有什麼具體的看法？一會兒蒲堅總做一個回應。

陳春花：蒲堅總回答建築業開放周期的時候已經回答了。我覺得網際網路發展到今天，我們各個行業不再特別的區分傳統、非傳統，不是特別分的原因，我們如果賦上技術和數字，你發現各個行業特徵會變化。現在實際上一就有挖掘機數位技術回傳數據，比如說我們通過發布指數，我們就可以知道這個地區經濟發展狀態。有一點可以做到，有效的利用。發布這些數據之後，它知道整體開發量，就不往那邊投放了。這些我們不能以傳統角度理解挖掘機了，我們稱之為智能或者數字挖掘機。我們現在看到非常多的製造業，我們稱之為產業機器人，建築機器人，現在有2600個項目同時在開，有一個瓶頸就是建築工人，你會發現我們在建設房子當中，很多時候更需要質量的保證，所以它發現有很大的需求，就是建築機器人。這是一家房地產公司，你現在很難說它是房地產公司，因為它大量的在做建築機器人。我們把智能和數據嵌入到各個行業，我同意蒲堅總剛剛說的，其實我們各個行業邊界都被打開，我們對每個行業的認識都被調整了。我們老師講的很多是存量知識，存量知識可能將來已經預先拿到了，教育真正本心，回到本質上，就是我們彼此的互動，我們怎麼真正學以致用，回到教育本身的概念，知識創造性的運用。總體上來講，我在書裡特別強調，我們要不斷附加新的成長空間，「共生」這個概念。

蒲堅：企業發展經歷非常大的知識變化的過程，因為我們現在所有留存下來的企業，都可以把它看作是一種知識的組合。剛才說建築行業，仔細分析它，化學知識、物理知識、數學知識等，實際上知識完全不一樣的。因為知識本質完全是存量的，我們人為主觀意識劃分的，就像經濟學來講人類資源是稀缺的，作為一個前提來研究經濟學分配。忽然我們有一天認知升維以後發現，資源是稀缺的嗎？其實不是。因為我們現在人類認識地球才認識了4%，宇宙更不用說了，稀不稀缺你怎麼知道。其實是不是稀缺完全由人的主觀認知程度確定的。早年間，我最早2002年去江西遍地都是稀土，那時候人不認識稀土，後來人的認知提高了，都認知了稀土，遍地都是資源。我們的腳下，我們空氣，我們水，可能成為無限不竭能源的時候，可能資源不是稀缺的，你要首先把知識關係認識清楚。有人說是傳統企業，企業其實沒有傳統企業，也沒有現代企業，現代企業你不吃飯嗎？不能。

當世界發展到一定程度，網際網路把中介都去掉了，網際網路成為中介了，我們周圍倉庫沒有了，我們吃的大米，明天和後天吃的大米，都是今天運到的。我們不是共生的社會，我們不是所有人都認識到共生社會，美國優先，什麼都我們來，一旦有了戰爭，風吹草動，你國家怎麼辦，你認知水平不到，周圍一個倉庫都沒有了，都是從外面運進來的，戰爭一起來，運糧食的人早跑了，怎麼辦？就亂了。科技進步一定會帶來反面的東西，因此企業沒有什麼傳統和不傳統之分，只是我們認知比以前提高了。麥當勞這種企業都可以使用現代技術，點餐的時候都是二維碼。很有可能麥當勞主要的收入不是賣漢堡了，賣別的了，這都有可能。編程人用一種新知識，增量知識代替一種存量知識，這是這樣一個過程。我們做企業時時刻刻的要想把存量的知識協同起來，不斷用協同知識、共生知識發現增量知識，增量知識就是隱性的聯繫，一有了增量知識你創新就成立了，創新成立了，就可以站在前面。存量知識已經不是力量了，要把存量知識協同起來才成為力量，能發現增量的知識才成為力量。我們認知能力能不能升維到這個水平，直接決定著你的未來。

主持人：剛剛大家提到，企業進步、面向未來、共生型組織建立是一種趨勢，這個過程當中確實遇到了組織的變革和轉型，從您的研究觀察和實踐，最大的挑戰是什麼？是認知上的局限思維慣性導致的自我約束，還是別的什麼東西？在向共生轉型挑戰是什麼？

陳春花：第一個挑戰來源於你有沒有可能駕馭外部的能力，你來主導生長空間的時候很有力量的。常常對領先的企業說先形成「共生」的環境，讓更多中小企業有機會進來。你是一個重小企業建議你先把自己做好。第二個挑戰就是心性，你在心態上有沒有利他之心。比如說今天美國優先就沒有一個心性，全球化不可逆的，你發現它在反全球化。最後就是堅持，長期堅持，無論個體還是組織都是很大的挑戰。

主持人：謝謝教授的概括非常凝練。在中信這幾年都在講協同效應，我也知道很多時間你管一件事，在中信具體操作當中，要讓我們組織內部真正形成協同效應遇到的困難是什麼？怎麼克服？

蒲堅：不是光中信，每一個企業都是獨立的個體，從事不同行業，形成不同的文化習俗，甚至一種惡性的，一種文化的慣性。所以這麼大歷史形成存量的企業當中，如何讓他們形成共享思想，這是困難的。這既有主觀的，也有客觀的，有內部的也有外部的。就像我們全黨必須服從中央，我們全中國只有一個思想就是習近平新時代中國特色社會主義思想。在一個企業當中也是這樣的，何況在一個大國，你不統一思想不可能形成。下一切力量，通過各種手段各種模式讓大家共享，企業相當於一個國家，我們為什麼要學習？是因為不理解。為什麼不停地學習，就是讓你有限生命中最大程度共享一個思想，然後我們才能共同富裕。這邊追求共同富裕，那邊沒有利他之心，什麼都想弄到你這邊，城市不管農村，農業不管城市，所以要有共享的思想。共生思想對於設計商業模式極大的理念指導的意義。我帶著研究生就說如果出去旅遊兩條要記住，第一千萬不要從人性弱點設計商業模式。第二你設計商業模式的時候一定不要把外部性放進去考慮。有同學問我小黃車、小白車未來有沒有？一年半我跟他講這個未來不看好的，為什麼？我說因為有巨大的外部性，現在看來就是這樣，混亂、毫無秩序，本來由自己承擔的事情放到社會上去。我們改革開放40年，很多人的收入都外部性的。

主持人：90後、80後是我們一線主力軍，再過兩年00後也要進入職場了，我們在座大概是60、70後為主，在人才建設、團隊管理當中遇到挑戰，怎麼跟新一代打交道，怎麼引導他們希望進入到組織，中信信託採取什麼樣的有效方式？

薄偉康：我們也是探索的過程中，中信信託公司跟其他企業一樣，最主要的還是個人的利益、成就、發展和企業是不是真的綁到一起，是不是真正形成了共享。我這幾年參加了很多招聘員工的面試，現在90後都非常優秀，如果放到我現在找工作，估計一畢業就面臨失業。剛畢業的學生，在學校裡知識比較多一點，認知和行動能力還是在工作中鍛鍊提高的更多一些。從企業的角度，我們提供了各種各樣培訓的機會，也有企業文化的建設，職業技能的培訓，價值觀的引導。

樸波：其實我更願意借用剛才蒲堅總的觀點，員工的價值觀和80後、90後沒有什麼關係。我們中信文化的烙印非常深的。借用陳教授共生的理論，管理者在社會管理制度的時候，我們不要過度的苛求80後、90後有什麼不符合咱們制定的東西，我們要找到規律性的東西，所謂跟員工的共生，要找到契合點，既能夠給企業帶來價值，同時員工又可以像陳教授說的，你給我錢高也許我不爽，也不滿意，設計這樣一個制度。再有一個感受比較深的，我同意蒲堅總的觀點不要按照人性弱點去設計管理制度。有一個協同理論，把人和員工個性設定為一個假設的力量，我個人不是做理論研究的，我不知道，這樣是不是算作蒲堅總說的把人性的弱點在設計管理制度之初考量的因素，共生一定讓員工實實在在分享到企業發展成果。作為北大的學長給師弟師妹非常簡單的建議，走出校門之後先讓自己生存下來，然後發展空間是巨大的。

蒲堅：我有一個非常好的習慣，很多企業家第一把手都說我們缺乏人才，就是沒有人才，我也同意這個觀點。我的做法就是我在中信信託十年，每一個員工經過篩選最後進入到公司，每一個員工都經過我的面試這是我堅持十年從沒有懈怠過。進來的員工當我離開的時候，蒲堅總當時面試的時候15年過去了改變了我一生。一個集團或者一個公司的領導，你對人才那麼渴望，他要進來的時候，不進來這對嗎。對於很多新進來的學生，你帶著很多心靈雞湯、道德經的思想進來了，能不能行，肯定不行。我有一個方法在學校裡去訓練怎麼做成一件事，做成這件事以後把因果關係解釋清楚，或者把它背後的東西解釋清楚。最近中信出版社有一本書銷售了100多萬本，一個人能否成功，就是一定想辦法做成一件事，而且做成之前想辦法把因果關係說清楚，你做成以後自圓其說。你知道很多人這一輩子一件事情都做不成功。

主持人：謝謝蒲堅總忠告，非常有可操作性。在《共生》書裡面特別提到不同個性的員工，更高的管理制度服務領導力，面對新一代的員工，服務領導力，怎麼實現聚合，讓組織真正變成共生的組織。

陳春花：作為年輕人來講和以前不一樣是需要更高層級的對話。每一個員工進來，員工期望得到很大的滿足。你必須跟你的員工有一個直接交流，特別是對年輕人有直接對話的機會。中層領導也是有危險的，年輕人想直接跟最高領導人對話，我們建立這個模式。第二個真正要有心智模式的改變，前面講我們企業價值觀，或者像蒲堅總說的做成一件事情把背後的因果搞清楚。他自己心智是不是能夠成熟起來，一直朝著正向去想，把他能做的事情做出來。這時候更高階的團隊給予幫助，他可能過度時間比較快。

最後年輕人的角度來講，我之前跟很多人說，從80後開始我沒有辦法給他指導，他們看的書，知道的東西比我多多了，我不是給他指導意見，我會跟他分享，要有耐心，任何做什麼事情都需要時間，我們現在的跳槽速度太快，按照2017年2018年的數字，大學畢業生兩年內跳槽是67%，這個太高了。給年輕人建議做一件事情一定要耐得住。

提問：蒲堅教授你好，在現在不確定的時代背景下，作為企業普通的員工，他應該有意識的提高自己哪些能力？

蒲堅：學習能力，對年輕人最大的挑戰就是你們不確定，你們很慌，你們害怕，你們焦慮，甚至抑鬱，因為你們把所有的不確定不可掌握。你要學習，學習幹什麼？就是要打破你對未來得恐懼，不要學習那些死的東西。最根本一點就是要學習，而且學習標誌就是不停地提高你認知事物的維度，讓你站在比較高的位置。要提高你對未來不恐懼不焦慮不害怕的知識，一旦你克服了這個，其他大學裡學的知識都會在市場上找到價值。

提問：剛才四位老師談了90後工作問題，現在也有一種趨勢，在西方國家，比如說美國有越來越多的年輕選擇不進入正式的工作，選擇自由工作或者遠程工作，這種工作出現邏輯是什麼？適不適合中國現在自己的環境？企業和員工應該達成什麼樣的「共生」關係？

陳春花：其實中國已經有很多的自由職業者，這本書剛出來，就有一個人打電話給我說他看到這書很興奮，因為他現在在廣東，現在有一人公司，他覺得太孤單了，他就找到了600家一人公司，合在一起形成了共生體，看完書以後起一個名字叫做共生聯盟，每個季度大家都碰一下，接下去自由職業人很多的，我們法律層面有一人公司允許出現，我們之前少，是因為法律層面沒有解決，一個人不能成為一家公司你也沒有辦法跟正式組織發生關係，現在已經可以了，法律層面解決了，一人公司已經出現了。確實也有很多條件，你創意的，你這個人自己的創造力產生價值就是一人。我們講商業邏輯，簡單來講其實是要基於流程，或者基於協同才會產生價值，而且這種協同的關係依賴度非常高，你一個人做不了。它可能在獨立的個體就可以創造獨立價值，就會越來越多人產生這種方式。我們推遠一點合伙人制的律師是個體的，但是又是集合在一個大平臺裡共享一些東西，我想這些未來都是可以選擇的方向，但是有些領域不看好。

提問：陳教授、還有各位老師同學，大家好！我是做養老服務的，做這個行業快十年了，被今天這個話題和陳老師吸引過來，今天聽了以後學習很多東西。這本書我一直在看，看很久，一直在思考和學習共生型組織。我問題比較聚焦，我發現我們行業人員留不住，年齡都是很大，人員地位並不是特別高，由於這一點我到日本養老院工作，我發現我們很多地方做到的，他們做什麼，我們做什麼，我們做的不比他差，你問一個掃地阿姨掃多長時間了，掃20年了。每個人行為變化最終讓你服務過程中人的變化不一樣的。像類似於我們這樣的企業，你說「共生」一定跟每個人有關係，怎麼樣讓我們類似這樣服務人員能夠讓我們跟企業有共同價值觀，人的價值最大化？

陳春花：其實你剛才舉的例子反過來可以回答這個問題，服務業確實是靠人，靠人的領域當中能夠真正把服務做到貼心的話，他要長期服務在這個領域裡面，你說掃地的可以掃20年，我們反過來，為什麼我們在這個領域的人流動性這麼大。任何一個領域流動性大還是小，可能有一些企業自己要裡的東西。你首先有沒有選本身就喜歡做這個事情的，我們一直說新疆航空公司服務特別好，大家認為說薪水、職業道德，講一堆。我拿一個問卷搞明白，新疆航空公司選擇做空姐的這些人，第一個問題選了她本來熱愛飛機，這是第一位。你選擇這個人如果他本身不是特別喜歡護理，不是喜歡跟老人在一起，不是使他愉悅想要選的工作，你其他方法都不行。你要找到安心掃地的人，我估計你問題都解決了，我們開始並沒有從這個角度去選，這是比較重要的，你要選對人。

第二個一定要選的員工跟你工作屬性相關。我常常舉例子，聯邦快遞在美國第一個承諾包裹的送達時間。在美國當時比較難的，選擇年紀在中間的一組，這樣員工比較在意付出和所得之間並不太在意，付出時間這件事情。所以你要選擇這個屬性，所以我們很多服務行業一定要選長得好，服務態度好，這個要求不匹配。應該找有愛心，有善心，而且需要這樣一份工作。

我試著兩個維度回答你這個問題，從那個角度多想一點，也許不是行業的問題，也許從開始這個角度就偏了。

主持人：不僅僅是服務行業，我們教育、金融、媒體都是這樣的，每個行業有每個行業的枯燥，每個行業也每個行業的喜愛的地方。我這邊最後借用陳老師書中有一句話講到：未來已來，現在正在流行。我們正處於一個大變革時期，要跟上時代的步伐，唯有開放自己，調整自己的認知方式，調整自己的組織管理習慣，甚至是勇於在很大程度上否定自己。希望我們每個人，都可以用共生思維，擁抱正在流行的未來。感謝大家！