導讀：在技術高速發展的時期，組織如何找到自己的位置，並形成動靜平衡的生態環境？組織如何避免追求短期利潤而逐漸喪失長久發展的能力？這三個難題的解決方法對應的是共生型組織的三個特質「自我約束」「中和利他」「致力生長」，正是這三種特質共同發揮效力，成就了組織持續發展的內在驅動力。
我常常在想，是樹選擇了特定的土壤，還是土壤造就了不同的樹？企業如樹一般，在成立之初就已經在不同氣質的土壤中孕育了，這個「土壤」就是組織信仰，它像氣息、血液或者靈魂，雖無法物化，但卻實實在在決定了組織這棵樹的成長是輝煌，抑或死亡。
1880年，擔任銀行職員的喬治·伊士曼（George Eastman）開始利用自己發明的專利技術，批量生產攝影幹版，這便是伊士曼柯達公司的前身。
1883年伊士曼發明了膠捲，使得攝影行業發生了革命性的變化。
1888年柯達照相機推出，伊士曼奠定了攝影大眾化的基礎。
1889年伊士曼攝影材料有限公司於倫敦成立。1891年伊士曼在倫敦附近的哈羅建造了一座感光材料工廠。
1900年柯達的銷售網絡已經遍布法國、德國、義大利和其它歐洲國家。
1921年柯達進入中國，發展到2002年，柯達彩印店已高達8000多家，店鋪數量是肯德基的10倍，更是麥當勞的18倍。
到1966年柯達海外銷售額已經高達21.5億美元，成為感光界的霸主，當時位於感光界第二位的愛克發（AGDA）銷量僅及它的六分之一。柯達的決策層都是傳統理工科出身，尤其以化學學科的居多。他們對化學具有很深的迷戀，但是這些理工科背景的高層管理者卻一而再、再而三地忽視了替代技術的持續開發。
早在1912年，柯達就成立了美國最早的工業研究實驗室之一，並在1900年到1999年獲得了近兩萬項專利，1975年，柯達實驗室就研發出了世界上第一臺數位相機，但卻不敢貿然進入尚屬未知的數碼市場。正如《大西洋月刊》評價，「柯達善於發明，卻不善於將這些發明轉化為商業利潤」。柯達呈現出的組織信仰可以表述為「迷戀於自身的專業領域」，致使它無視數位技術對傳統技術造成的極大挑戰，最終如一個作家所講，柯達「像一個壯漢猝死，像一個勇士犧牲。」
一個未經歷成長的組織，往往更多地糾結於市場機會，自然無從談起商業信仰。但成長型的組織，它的信仰決定其成長過程中的方向、內涵和未來。
一個有著雄心壯志的組織，即使能獲得商業成就，也只完成一半的商業文明，因為如果它只關注組織自身的發展，就無法建立起未來可持續發展的商業世界。擁有共生信仰的組織（簡稱共生型組織），是未來組織進化的基本路徑。共生型組織具有協同其他組織共同發展的熱情，這非常樸實而又符合自然法則。研究表明，共生型組織所認知的自然法則就是愛、尊重與和諧，在這些自然法則的引導下，組織顯示出的特質有「自我約束」「中和利他」「致力生長」三個方面，正是這三種特質共同發揮效力，成就了組織持續發展的內在驅動力。
01 如何理解「自我約束」？
「自我約束」是共生信仰的重要維度，它代表的是組織有意識地控制自己以及有原則地對待外界，由於它直接表達了組織對待各類問題的原則，因此也是組織運作的基本理念所在。賈伯斯對細節的幾乎不近情理的追求，是蘋果公司領導團隊「自我約束」的風格體現。賈伯斯認為，「這輩子沒法做太多事情，所以每件事情都要做到精妙絕倫。」為了把事情做得精妙絕倫，賈伯斯對細節甚至到達了「近乎變態」的境界。
在Mac OS人機界面的設計過程中，柯戴爾·瑞茨拉夫（Cordell Ratzlaff）帶領的設計團隊需要定期向賈伯斯展示最新的設計方案，在匯報的過程中，就如瑞茨拉夫所講，「賈伯斯會一直深入到每個細節裡去，詳細勘察每一方面到像素的級別上去。他可以一個像素、一個像素地進行對比，來看看是否匹配。」每次展示，賈伯斯都會提出改善意見，設計團隊根據這些意見再不斷地修改直到賈伯斯滿意為止。賈伯斯對細節追求的作風不僅影響他人，打造了一個全體注重細節的團隊，而且激勵了員工，讓他們可以創造出超越自己能力的成果。此外，蘋果公司對簡潔的專注也是「自我約束」風格的淋漓體現。
賈伯斯曾經如此評價自己，「我有這樣一句魔咒——專注與簡單。簡單之所以比複雜更難，是因為你必須努力地清空你的大腦，讓它變得簡單。但這種努力最終被證實為有價值，因為你一旦進入那個境界，便可以撼動大山。」賈伯斯對簡潔的近乎偏執追求，實質是對顧客體驗的極致化。摒棄了傳統手機複雜的按鍵，iPhone和iPad開創性地僅保存了一個Home鍵，但它已經足以幫助用戶完成所有操作，這便是賈伯斯追求簡潔的最好體現，從此，極簡主義成為了蘋果產品的核心以及蘋果未來發展的基礎。
如今，喬納森·伊夫（Jonathan Ive）領導的蘋果設計團隊更是讓簡潔成為所有蘋果產品的通用語言，喬納森帶領團隊研發的明星產品iMac，為了更多地考量用戶在使用電腦時的安全和便捷，它無論在體積還是在造型方面都做了簡化，而且又巧妙地保持了蘋果產品和其他產品的差異化，讓iMac有著極高的美觀度和實用度。
因此，從一定程度而言，正是賈伯斯的自我約束，才使得蘋果的產品賞心悅目，深受消費者的青睞甚至追捧。
我們再來看看華為，通過華為信仰體系不斷完善的過程，看信仰體系如何推動華為成為全球信息和通信技術行業的先鋒者。
華為信仰的基石是企業文化所產生的觀念性力量，即傳播知識與思想的力量，這是一種容易獲得一致擁護的路徑。華為在企業文化方面是強勢的，它一直在強調，世界上的一切資源是會枯竭的，唯有文化生生不息，華為的企業文化體系是推動華為打造全球競爭優勢的重要因素。
更深入的研究發現，華為的文化體系來源於華為的基本法以及華為內部一系列的文件和規範，而它們最終來自於任正非的「思想雲」和「思想雨」。任正非認為自己「二十年主要是務虛，務虛佔七成，務實佔三成」，並且將自己的角色定位於學習、思考、交流和傳播，這也正是任正非與華為的「自我約束」能力。
為了將企業文化落實到行動中，華為在傳播知識和思想上別具匠心。任正非把軍隊管理中的「書記式」思想交流，沿用到企業管理之中，使得華為的管理文化一步一步趨向民主化和科學化。華為每周進行一次部門的思想交流會，交流會上大家不分工作級別，不分工作年齡的長短，只要有好的建議，都可以暢所欲言。
2004年，華為高層確定了「幹部任用實行一票否決制」，2009年之後，又進一步實行「三權分立制」，即用人部門的實體企業行政管理團隊有幹部建議權和建議否決權，上級部門的實體企業行政管理團隊有評議權和審核權，道德遵從委員會有否決權和彈劾權，三權認定之後，必須在公司網站公示15天，最後才能正式任命。這兩種極其普通而簡單的做法，意味著華為「把權力關進籠子裡」，它營造了一種對正確問題的民主討論環境，員工隨時可以接受從上至下的統一思想傳播，同時他們也有非常寬敞的渠道可以從下至上地反映問題，並提出解決方法。
其次，研究認為華為信仰體系的執行渠道是股權分配帶來的功利權力。在股權分配方面，華為管理層為員工設計的價值實現和價值分配體系十分出色，在當前的中國環境下幾乎至臻完美。任正非股份佔比1.42%，是華為個人第一大股東，其餘的98.58%為員工持有。截至2011年年底，在華為14.6萬多員工中，有65,596名員工持有公司股份。
[1] 到了2015年，任正非股份佔比1.40%，84500員工佔比98.60%。這恐怕是全球未上市企業中股權最為分散、員工持股人數最多的一家公司，在其背後，不僅是領導者難得的胸懷，更是全體成員的信任和付出。
「以奮鬥者為本」是華為核心價值觀的一部分，這不單純是一句口號，更不是書面上的價值觀，而是切實的奮鬥者創造價值，並實現價值共享。華為內部對奮鬥有明確的定義，任正非表示，「什麼叫奮鬥？為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，都叫奮鬥。我們把煤炭洗得白白的，但對客戶沒產生價值，再辛苦也不叫奮鬥。」此外，在華為信仰體系中的另一個重要要素，也是一般企業難以實現的要素，便是企業內外部成員不約而同對華為產生的集體信念，每個人都自覺地約束自己成為集體信念的一個踐行者。
華為堅信，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代，只有企業起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，才能「摸到時代的腳」。同時，華為也意識到當企業和員工在一致對外開拓時，大多數員工都是積極的，但在事關利益時，大多數員工會選擇個人利益，這種情況下，如何讓大多數員工選擇整體利益便是華為的核心。
出於對企業力量的全面理解，華為給華為人賦予了公平的利益共享的權利，不妨索引《華為基本法》在「利益」的條目下第五條，「華為主張在用戶、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。」早在2012年華為給員工提供了125億元人民幣的年終獎項，這樣的利益分配無疑確保了華為員工信奉華為的選擇，而這種選擇的穩定性便成為了華為集體信念的一部分。
華為的分配製度實驗中，股東、勞動者和價值生態圈（包括客戶、供應商等）的共贏，帶來了公司持續30年的高速增長。由此可見，華為的力量來源於企業內外的整體信奉，這也是華為持續發展的動力所在。
在未來三年、五年乃至十年，由於華為在其內部管理流程、核心技術、市場佔用份額等方面已形成了獨特而又難以超越的優勢，這個團隊便有了很強的凝聚力。
正因如此，在當下所謂「信用大幅縮水、忠誠加速折舊」的時代裡，18萬華為人依然可以對華為這個商業企業形成持續的、特有的凝聚力和向心力，從印度班加羅爾到英國倫敦再到美國矽谷，從北非利比亞到冰島格陵蘭的全球發展進程中，員工的追求已不僅為了工資獎金的回報，因為他們付出的不只是時間，同時還有自己對華為的信任和堅守，這是一份內在的「自我承諾」。
在技術高速發展的時期，組織的關注點容易集中於外部變化而忽略了對於自我的約束，這是很多組織難以避免又必須克服的盲點，而這個盲點的根本原因在於組織對整體信仰的缺失。共生信仰不僅是組織自身的信奉和追隨，更應該成為組織所覆蓋的所有成員的共同的奮鬥和堅守。
02 如何理解「中和利他」？
共生信仰的第二個維度——中和利他，這是個非常基礎而又極富內涵的法則，它表達的是在整個組織管理過程中以整體利益為核心，充分尊重他人，以開發他人的潛能為己任的管理模式。此維度圍繞員工和顧客展開，不僅涉及對員工和顧客的重視，而且包含對生命的充分尊重。
賈伯斯極其重視招徠人才匯聚精英，他曾經表示，「我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。」因此，組建由一流的設計師、工程師和管理人員構成的團隊，一直是賈伯斯的核心工作，他把大約四分之一的時間都用於招募人才。
為了進一步求留住精英人才，賈伯斯取消了大部分現金獎金，而是改用股權獎勵的方式，並且創新性地推出了很受歡迎的股票購買計劃，即員工可以用自己的薪水購買折扣股票，並且確保員工購買股票的價格為購買之日前六個月的最低價。這一措施的執行，讓員工獲得了豐厚的回報，也成為吸引人才的亮點。此外，在產品研發、顧客服務等方面，蘋果都一致地表現出對組織成員和顧客的尊重。
在「產品跟隨」的年代，蘋果的多數產品以技術可行性為前提展開。技術為主，產品為輔的方法使得產品的開發難度得到下降，開發的時效性得到有效保障，但是產品配合技術的方法不僅嚴重限制了員工的創造力，而且造成了產品研發和市場需求之間的嚴重脫節。賈伯斯完全推翻了這樣的規則，要求以顧客的體驗感為主要評判標準，開展產品研發和市場改進的工作。
為了更好地了解顧客，賈伯斯要求蘋果的團隊接觸顧客，挖掘顧客需求，而非依靠第三方專業的調查機構，這種改變不僅有利於開發符合市場需求的產品，而且將整個產品研發的中心從技術真正轉變為了顧客。購買過蘋果產品的消費者，都會注意到一個很小的細節，即打開蘋果產品的包裝後，首先展現在面前的一定是產品本身，而絕非複雜的內包裝或者厚重的說明書，這個完美呈現產品的細節，表達出的正是蘋果產品對設計者的尊重和對顧客的利益關懷。
一部iPAD或者iPhone，它顯然不是設計者為了設計而設計的產品，而是飽含蘋果公司以及設計者生命元素的作品，即使生命元素可能只是其中一個小而簡單的環節。有個簡短的報導這樣寫道，「近日，美國前總統老布希突然剃了一個光頭。他的發言人透露，保安團隊一位成員的兩歲小孩患上了白血病，在治療過程中頭髮掉光了。聽說孩子要來，老布希趕緊把頭髮剃了，其他隨從也都剃成光頭，老布希告訴小寶貝：我們都是天生光頭黨，你要好好治療哦。」和蘋果產品一樣，這個看似具有濃厚的美國文化特色的報導，突出的是在尊重生命方面更加實際的內容，表達的是美國特有的真誠和趣致。
賈伯斯曾經認為，「蘋果生活在一個生態系統中，在這個生態系統中需要相互幫助。」於是蘋果公司獨創性地與谷歌、耐克、微軟等多家組織合作，搭建了包括供應商、生產商以及用戶等在內的價值網絡，推崇由價值網絡帶來的合作共贏。在這個多方聯合的價值網絡中，蘋果處於中心位置，不僅保證了對用戶體驗的有效管理，而且帶動了合作主體的和諧發展。通過生態系統的運作，蘋果公司不僅來了其它合作者的利益共享，而且豐富了自身的創意與價值。
談論到組織內部的時候，人們一般會考慮到很多經典大企業的困境，高利潤的瞬間產生帶來大量團隊，隨著規則被創新，競爭重點隨時有可能讓利潤點轉移，一旦發生轉移，現有團隊的解散和新團隊的組成能力就成為企業成敗的關鍵。
此時，企業是否能遵循變化趨勢及時進行改變，大企業的「活力」能否及時轉型並產生新的強大的盈利能力，這是個經久不衰的問題。
今天除了組織內部這樣的難題之外，還有組織間所產生的利益衝突，環境巨變以及不確定性帶來的波動，組織內外的動蕩，更需要根本的解決之道，讓組織在動蕩中找到自己的位置，以及形成一個動靜之間平衡的成長環境，這個環境被稱之為組織的「生態環境」，也是從這個角度去看，按照生態的邏輯，「中和利他」就是形成這種生態環境的根本信仰維度。
組織設計的意圖和構思以及最終的落實執行，都需要有一種力量保持機體對外部刺激的敏感性，更需要有一種力量保持機體對內不斷地孕育能量，而這種力量正是集體的信念——信仰。換言之，組織成員可以多元，外部環境可以多變，但讓組織大系統始終保持整體性的，是信仰之下的價值觀所產生的強大凝聚力，在共生型組織中，尤為重要。
03 如何理解「致力生長」？
致力生長是個非常基礎但又容易忽視的法則，因為在競爭日益膠著的時代，雖然保持生長是每個組織必須全力以赴的選擇，但是在面對利益時，組織常常會陷入既有的安全區，偏執地追求短期利潤而逐漸喪失長久發展的能力。組織對生長的追求不是通過口號吶喊，而是通過產品和事實將生長的邏輯和行為輸入組織中，讓組織保有克服一切困難一路向前的熱情和衝力。
賈伯斯在史丹福大學2005年畢業典禮演講時，談到人生中最美好的一段經歷，「從蘋果公司被炒是我這輩子發生的最棒的事情，因為，作為一個成功者的負重感，被作為一個創業者的輕鬆感所重新代替，這讓我覺得如此自由，仿佛進入了我生命中最有創造力的一個階段。」
[2]20世紀90年代後期，蘋果公司連年經營不善，在Windows壯大的發展勢頭下，蘋果電腦的市場份額一落千丈，幾乎處於敗落的邊緣。迫於市場的壓力，這家創新型的高科技公司逐漸將戰略轉為跟隨，慢慢喪失了引領性和自主性。1997年賈伯斯把「創業者的輕鬆感」帶回了他曾經創立又被驅逐出的公司，希望重新振興它。為了讓員工從產品本身提高自信心，賈伯斯重返蘋果的第一件事情便是重新梳理產品線。他為蘋果定下了規則——與眾不同才是好的，並提出「Think Different」的產品評判標準。在新的標準下，賈伯斯帶領員工逐個評估蘋果公司正在進行的項目，在一系列貌似冷酷的摒棄計劃實施後，最終從近百個項目中選擇了「與眾不同」的十個，並推出了兩款重磅產品——設計獨特、出眾易用的iMac和承載著「口袋裡有1000首歌曲」承諾的iPod。
賈伯斯帶領團隊著力打造最傾向於消費市場的項目，重新激發了企業的生長力。賈伯斯不僅把創新輸入到產品研發的過程中，而且貫徹到產品營銷的全過程。無論是IMac，還是iPAD或者iPhone，每一款蘋果機型出現時，讓顧客驚豔的不僅是引領行業潮流的外觀和各項代表最新技術的參數，而且是價格標籤。
顧客期待著新產品的價格，當價格公布後，他們發現新產品總是與同系列的前一款產品新上市時的價格差不多或者一樣，例如iPad2最新發布時的價格是499美元起，這個價格不僅與第一代一樣，而且是其它同類產品所無法達到的高性價。
蘋果堅持「讓不同階段的人們在不同時期可以儘可能地分享到蘋果產品」的定價原則，希望顧客在看到新產品時，能不斷對比之前的產品，以此不但讓顧客接受新產品的價格，同時還可以滿足消費者以低價格擁有老產品的需求。因此，每次蘋果每次發布新產品，不僅會提高新產品的預售，而且會進一步帶動老產品的銷售。
圍繞直營店銷售方式開展的營銷模式被視為賈伯斯的「神來之筆」，這種將體驗作為產品出售的營銷方式，不僅為顧客提供了實際感知產品和服務性能的便利性，而且拉近了顧客和企業之間的距離，讓顧客在心理和精神上獲得了被尊重的滿足感，因而，它幫助蘋果公司獲得了大量顧客的青睞。
在體驗營銷成為了產品、企業與顧客之間建立連結的重要力量的今天，恰好說明了賈伯斯前瞻性的創新。由此看來，蘋果公司的卓越成就，是因為在智力和資金之外，「自我約束」「中和利他」和「致力成長」使得它充分保有了活力，而且發展張弛有度，並由此蘊育了共生信仰。
在三十年的研究過程中，我們的團隊對多家組織的數據進行匯總和分析，最終看到了這樣一個事實：在組織發展的過程中，團隊可以逐漸增大，顧客和供應商可以無限增多，技術可以無窮提升，業務可以更加多元，但是在這些增長的背後，是組織共生信仰帶領下的企業價值觀和文化的集體凝聚力。
研究進一步表明，共生信仰包含商業模式和集體信念兩個部分，在具備可持續發展能力的商業模式基礎上，各方形成集體信念，共同構成組織的核心。
組織的發展進步，緣於它對商業模式的不斷創新和對集體信念的持續追求，並始終將共生信仰作為自身的奮鬥準則。
商業模式是第一要素，組織只有具備了積極調整商業模式的能力，才能夠深刻地體現商業的真正意義。無論是小公司還是大公司，它們生來就是讓世界變得更美好，哪怕單個公司做出的努力只是讓世界改變了一點點，它也就因此具有了存在和發展的基礎，商業模式便是這個基礎。
研究發現，即使已經達到一定規模，即使在一定階段內已經具備商業盈利的持續能力，組織仍然可能會慌亂或茫然。從思科、谷歌、高通到華為、騰訊、聯想，從摩託羅拉、諾基亞到蘋果、微軟，既可以看到一些好產品、好公司在衰退，也看到新產品、新公司在上升，此消彼長的變化展現了各個組織之間的競爭和市場格局的變化。
與此同時，越來越多的大公司以拼命佔領更多的市場和機會開始，隨後又不斷地將過去的收購、兼併、投資結果以昂貴的代價拋棄，呈現給外界的是一種「慌亂」，因茫然而慌亂。具有悲情色彩的作業系統WebOS帶給惠普的是短暫的驚豔。
2010年，惠普以12億美元收購美國Palm，WebOS一併轉入惠普之下。WebOS承載了惠普獨立門戶的野心，惠普大力將其投入手機、印表機甚至個人電腦的應用中。但是次年2月份，惠普發布的搭載了WebOS的Veer、Pre3智慧型手機和TouchPad平板電腦卻銷量平平，最終慘澹收場。半年後，惠普決定停止研發象徵著進入未來移動互聯領域競爭的WebOS，並在2014年10月宣布，於2015年1月正式停止支持WebOS設備雲服務，這意味著惠普給已停止研發的WebOS系統最後一擊，早在三年前就處於「植物人」狀態的WebOS被宣判「正式死亡」，最終WebOS還是沒能實現惠普的野心。
惠普專注於能夠帶來更多利潤的企業級信息服務，這無可厚非，但是戰略上的搖擺不定，讓外界看到的是「慌亂」的惠普。
造成這種「慌亂」狀態的原因，是企業自身的封閉和對環境變化的遲鈍，是集體創新能力的缺失以及熱情、活力和好奇心的衰弱。
因而，商業模式是組織的首要但並非唯一的要素，優秀的產品和服務都有一個共同點，就是組織都有足夠堅固的信仰，這個信仰既有提供美好產品和服務從而讓世界更美好的堅持，也有做得更加精緻、把一切推向極致的完美主義理想。
總之，只有商業模式具備生生不息的可能性，只有信仰成為集體秉承的力量，組織才能更好地渡過發展過程中難以避免的茫然期。
共生信仰可以讓組織經受各種經濟環境的考驗，重新獲得日益失去的創新能力，可以幫助組織避免商業模式準備不充分就倉促上陣的慌亂，甚至可以用一種完美主義的操作流程更加滿足顧客的需求。（本文完）
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