編者按：本文來自微信公眾號春暖花開，作者陳春花，創業邦經授權轉載。
導讀：企業的發展中面臨諸多變化的挑戰，如果組織不願共同學習、不願一起改變，將會阻礙企業的可持續發展。在一個知識革命的時代，只有不斷學習、堅持改變、學會創新，才能創造未來。
大企業的壽命很少超過人類壽命的一半。70年代名列《財富》雜誌「500強企業」排行榜的公司，有三分之一已經銷聲匿跡了。大部分失敗的企業，所出現的問題會有所不同，但其根本的問題其實都是一個：學習能力很差。
組織學習能力不佳有其來由，組織的設計和管理方式、人們定義工作的方式、員工被教育與互動的方式，這些存在都是基本的學習障礙。而對一個組織來說，學習障礙是致命的。
圖源：IC photo
「團隊學習」是發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。
它是建立在「超越自我」之上的，因為有才能的團隊是由有才能的個人所組成。但是只有共同目標和才能還不夠；現實中不乏由有才能之士構成的團隊，其成員暫時共有一個目標，卻無法共同學習。真正的團隊一定會成為學習型的團隊。
今天，我們正處在一個知識革命的時代，組織尤其需要團隊學習：無論是管理團體、產品開發團體，或是跨機能的工作小組。在某些層次上，個人學習與團隊學習是無關的，即使個人始終在學習，並不表示組織也在學習。
但是如果是團隊在學習，團隊變成整個組織學習的一個小單位，他們可將所得到的共識化為行動。
任何一個上司的行為都會潛移默化地影響他的員工和身邊的每一個人，這個事實就是「標杆的示範作用」。
《追求卓越》的作者之一羅伯特·沃特曼就曾指出：「人類似乎有兩種學習途徑：第一，通過分析我們的缺點並努力改正；第二，通過觀察佼佼者並試著模仿他們。」
標竿學習(Benchmarking)是向典範企業學習，這種「向他人學習」的觀念是團隊學習的一項工具。通用電器（GE）正是掌握了這種工具,使得公司可以一直立於不敗之地。
以我們在優秀企業的經驗，認為標竿學習由以下三個方面構成：
1. 內部的標杆學習
企業可以在內部形成相互學習的氛圍。這種學習的習慣，可以達成員工之間的相互欣賞，相互的合作，消除部門之間的隔閡，上下級之間的距離，更值得努力的是：內部的學習通常可以帶來大量的資訊共享，達成有效的溝通。
內部標竿可以是員工、管理人員、一線崗位、職能部門，只要他或他們有成功的行為，就應該成為學習的典範。
2. 外部的標杆學習
每一個企業的成功，都可以找到其成功的特性，它們都有最佳的作業典範：本田公司的品質管理、沃爾瑪的零售創新、麥當勞的管理系統、P&G的培訓體系、日本的JIT、微軟的創新、蘋果的創造產品理念以及華為文化的驅動力等等。
外部標竿學習的一個最重要的方向是：向競爭對手學習。為自己的企業找尋一個競爭對手，哪怕是假想敵。孫子曰：「知彼知己，百戰不殆。」
3. 顧客的標杆學習
把顧客的需求作為企業的學習標竿，有助於企業員工不斷成長，不斷學習，不斷進取。向顧客學習是很多優秀企業尤為突出的一點。
我特別記得蘋果公司為了了解顧客的購買習慣，專門設立小組，從顧客進入商店購物開始，全程跟蹤錄製，然後認真分析顧客在購買過程中的每一個行為特徵，因此尋找顧客對於購買價值的判斷和理解，從而設計出最簡潔的產品。也正是「簡潔」的設計理念，讓蘋果一躍成為全球領先的企業，並且創造出顛覆多個行業的全新產品。
標竿學習的功能最為有效的地方是：形成員工的內驅動力。
20世紀40年代，蘇格蘭心理學家Kenneth Craik創造了「心智模式」一詞，其後，這一術語逐步被企業界使用。彼得·聖吉認為：「心智模式是根植於我們心靈的各種圖象、假設和故事。就好像一塊玻璃微妙的扭曲了我們的視野一樣，心智模式也決定我們對世界的看法。」
在企業內部，新的變革、新的設想、新的發展規劃等要加以推進，往往會遇到重重阻力，甚至在組織成員普遍贊成的情況下，都可能無法實施。究其原因，是與人們固有的心智模式相牴觸。
「因此，學習如何將我們的心智模式攤開，並加以檢視和改善，有助於改變心中對於周遭世界如何運作的既有認知，對於建立學習型組織而言，這是一項重大的突破。」
彼得·聖吉是這樣理解的，也從中研發出如何修煉心智模式的途徑和方法。在其名著《第五項修煉》中更給出了「心智模式」修煉的技巧：
（1）辨認「跳躍式的推論」（leaps of abstraction）——留意自己的思維如何從觀察跳到概括性的結論；
（2）練習「左手欄」（left-hand column）——寫下內心通常不會說出來的話；
（3）「兼顧探詢與辯護」（balancing inquiry and advocacy）——彼此開誠布公探討問題的技巧；
（4）正視「擁護理論」（我們所說的）與「使用的理論」（我們依之而行的）兩者之間的差異。
這四種技巧也許在你看來不太容易把握，但是如果大家願意真正付諸行動，我相信一定是會有收穫的。
我曾經帶領過兩家公司採用聖吉的修煉技巧，來改變管理者的「心智模式」.通過一段時間的堅持，我發現人們還是有很大的改變，特別是能夠坦誠布公地探討問題。所以不論這些技巧是否適合你，重要的是，企業需要找到自己可行的方式來改變「心智模式」。
彼得·德魯克認為：「組織型社會來臨了，在其中，組織文化將凌駕於社會，而組織必須致力去做的，便是創造新事物。」
的確，將來企業將不得不作計劃性放棄，而不是設法延長產品、政策、業務的生命。這就要求我們改變自己固有的思維模式：學會改善、學會活用知識、學會革新。
改善，即是不斷超越自己。沒有什麼終極目標而言，不斷進步才是追求的目標。
活用知識，即是知識的運用。就如，日本的全面品質管理、精益生產、JIT或德國與瑞士的中等規模工程公司的顧客服務等，對於中國的製造企業而言是極其重要的。以我在美的觀察到的情形而言，他們聘用了很多日本專家，直接輔導和帶領生產現場的員工，明顯看到質量和效率的提升，也明顯感受到工藝改進與產能釋放的效果。活用知識，可以改變我們的思維方式，創造出全新的概念。
革新，即是行動。進行革新，必須以實際的行動來體現，它包括洞察力、大膽地進行參與、爭取獲得出色成績的風氣、以及組織對革新的支持。學會革新，就是要勇敢的直面失敗、在永遠的不平衡中前進。
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