如何制定適合企業「員工激勵」制度，留住員工，並讓其產生最大的經濟效益，實現企業員工「雙贏」，一直是各個企業關注的焦點，同時也是很多企業頭疼的問題。
傳聞裡的阿里巴巴，人人都能月入上萬，個個都是拼命三郎，阿里巴巴在外人看來已然是傳說一樣的存在。
阿里巴巴能從短短十幾年的時間，迅速發展成國際性大企業，並且每天還在以極快的速度前進，絕對不是依靠個人的力量，更多的是依賴他們強大的人才團隊。其特有的薪酬制度也可以說是至關重要！
而對於薪酬計算方面，阿里巴巴自主研發系統做到了基於雲端的薪酬計算，進行整個集團數萬人的薪酬計算只需30分鐘，計算效率獲得了很大提升。除了日常的薪酬核算，該系統還支持員工股權歸屬和行權的稅務自動計算等多個業務模式。員工可以通過該系統隨時隨地查看薪酬發放結果、個人所得稅、福利補貼、業務提成、社會保險繳納基數調整等信息。
網傳阿里巴巴的晚上11點，整棟大口依然燈火通明！996隻是基本操作，其敬業精神讓人肅然起敬！
那麼阿里的薪酬激勵機制到底是怎樣的？為何能讓員工如此之拼？
2014年9月19日，阿里巴巴在紐約證券交易所正式掛牌上市。一夜之間，阿里巴巴的千萬富翁、百萬富翁如雨後春筍般湧現，甚至出現了幾百個億萬富翁。阿里巴巴的薪酬體系到底是如何設計的，為什麼有的員工會一夜之間身價大增？
其實，阿里巴巴的期權並不是每個員工都享有的，獎金獎勵在每個員工身上也有所差異。那麼，這些差異的依據是什麼？這就要提及阿里巴巴的崗位序列了。阿里巴巴的崗位分為P（Profession，專業/技術）序列和M（Management，管理）序列。根據個人意願和崗位需要，員工可以在P序列和M序列之間轉換。
一、職級
阿里巴巴有兩套人才發展體系，一套體系是專家路線【P序列=技術崗】，程式設計師、工程師，某一個專業領域的人才。
另一套體系就是M路線，即管理者路線【M序列=管理崗】，從M1到M10，把每一個層級的評判能力全部細分，它的能力表現是什麼，要達到什麼樣的層級，全部有一個細分的體系。
這樣就實現了整個人力資源體系的科學化。大部分都歸納在P序列 ,你的「職位+工種」，比如P7產品經理=產品專家。一般到P3為助理，其中P6、P7、P8需求量最大，也是阿里佔比最大的級別。
●P系列專家機制
P4=專員， P5=資深專員， P6=高級專員（也可能是高級資深）， P7=專家 ，P8=資深專家（架構師）， P9=高級專家（資深架構師）， P10=研究員， P11=高級研究員 ，P12=科學家， P13=首席科學家 ，P14=馬雲（阿里專家級別定義）。
●M系列管理層機制
M1=P6 主管， M2=P7 經理，M3=P8 資深經理，M4 =P9 總監 ，M5= P10 資深總監 ，M6 =P11 副總裁， M7=P12 資深副總裁 ，M8=P13 子公司CEO 或集團高層， M9=P14 陸兆禧（前馬雲）。
阿里巴巴的薪酬體系就是基於表所示的崗位序列來設計的。
二、薪資結構
第一部分是基本工資。
阿里巴巴的基本工資水平與百度、騰訊相比較低。阿里巴巴P序列和M序列的每一級基本工資的差異是不同的。簡單來說，P序列員工級別上升，基本工資上漲幅度較大，而M序列的基本工資上漲幅度較小。這是因為技術員工的薪酬構成中，基本工資佔比較大（69.4%），而客戶經理、銷售等崗位的基本工資僅佔總薪酬的30%左右。
第二部分是獎金。
阿里巴巴的激勵政策做得非常到位，為了激勵員工達成目標，公司制定了月度獎勵、年度獎勵、個人獎勵、團隊獎勵等各種獎勵。獎勵方案也不僅僅限於獎金的形式，還包括實物獎勵、旅遊獎勵等形式。阿里巴巴的年終獎會根據績效考核情況發放：10%不符合公司標準的員工，沒有年終獎，甚至會被降薪；70%符合公司標準的員工，給予2個月的月薪作為年終獎；20%做得更好的員工，給予6個月以上的月薪作為年終獎。
第三部分是組織激勵。
組織激勵包括利潤分享計劃和員工持股計劃。阿里巴巴的M序列相較於P序列而言，能夠分得更多的期權和股票。對於P序列員工而言，一般達到P7級別，即可獲得股票。
阿里巴巴的股票分年限行權，一般年限為4年。獲得配股資格的員工，會在進入公司時獲得期權，但不能馬上兌現，每年兌現1/4。
第四部分是其他福利。
2011年，阿里巴巴向員工推出30億元「ihome」無息置業貸款計劃；2016年，阿里巴巴在其杭州總部附近新建380套員工專享公寓。阿里巴巴的這批公寓的房價相當於市場價的6折，而且與阿里巴巴新園區之間的距離很近，步行只需要5分鐘。阿里巴巴的這些舉措，切實提升了員工的幸福感。
三、晉升條件
1、晉升資格：上年度KPI達3.75。
2、主管提名：一般KPI不達3.75主管不會提名。
3、晉升委員會面試：晉升委員會組成一般是合作方業務部門大佬、HRG、該業務線大佬等。
4、晉升委員會投票。P5升P6相對容易，再往上會越來越難，一般到P7都是團隊技術leader了，P6到P7非常難，從員工到管理的那一步跨出去不容易，當然有同學說P一般都是專家，M才是管理，actually，專家線/管理線有時並不是分的那麼清楚的。
四、借鑑學習
對於薪資，其實不管老闆發多少工資，員工總是會覺得少。
員工一旦覺得工資少，那麼就會出現幾種情況：員工要求老闆加工資。這時候，如果公司利潤微薄，員工與過去相比沒有創造更多的利潤情況下，加工資就是加成本，所以老闆當然不願意。員工開始「混日子」模式。這是很多員工有的心態，你給我這麼點錢，憑什麼要我幹那麼多活呢？優秀員工離職。
一個員工如果在別的地方可以獲得更高的工資，那他沒有理由不跳槽。所以，發工資也是一門大學問。如何把工資發的讓員工滿意，是每個老闆都需要去解決的問題。
在馬雲看來，工資應該這麼發：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）。
2、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資。
3、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求。
4、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值。
我們所說的讓員工滿意，並不是說員工覺得我拿這麼多就夠了，人的貪慾是永遠都無法滿足的。這裡所說的「滿意」更多的是員工對薪酬體系的認可。
要讓員工認可薪酬體系，那我們必須要做到以下幾點：
工資的發放是公平公正公開的，能力強的幹的多的獲得更高的薪資；
員工的薪酬是有很大的上升空間的，員工可以憑藉自己的努力獲得更高的薪資；
與其他公司相比，我們的薪酬模式是有競爭性的。
現在很多企業的薪酬模式有什麼樣的弊端？
缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。物質利益是絕大多數人的第一驅動力，傳統薪酬績效缺乏活力。員工都是抱著打工者心態工作，當一天和尚敲一天鐘，幹多幹少工資都一樣。
一定要注意，固定工資代表的是一種穩定性，企業需要給員工穩定性以增強員工的安全感。但是如果這種穩定性太強，則很容易造成員工工作缺乏動力的局面。並且在這種模式下，員工不管為企業創造多少效益，拿的都是一樣的，自然也會促使優秀員工心生不滿而離職。所以，要想能激勵員工，那就要改固定工資為彈性、寬帶薪資。打破固定工資和高底薪！