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海底撈過去的優點，在大發展時代，都成了大企業病中的癥結。所謂成也蕭何，敗也蕭何。海底撈的成功來自張勇的善良、草根、義氣，他的問題，也源自於此。從本文中可以看出，海底撈的大企業病、制度流程、內部公平、文化水平這些都是這一路走來海底撈即將面臨的嚴峻問題。
授權，海底撈的核心文化。
又是一個1800字的長答案，感謝耐心看完的人。
兩年前，我買了一本書，叫《海底撈你學不會》，作者黃鐵鷹。
看完之後，我買了50本，送給我很多做密集勞動型行業的老闆朋友們，希望他們能學學海底撈。
剛才翻開柜子看看，還剩7本。
所有的服務甚至產品，都會被模仿。君不見三星輸了官司，騰訊遭人白眼?
手機及網際網路尚且如此，何況小小海底撈。
一個企業能被模仿的是產品和服務，不會被抄襲的是企業文化
文化才是魂。有人說，企業文化是洗腦，是宗教，甚至是傳銷。我說，沒錯，企業是要為股東創造價值，為社會作出貢獻，給客戶提供產品和服務，為員工帶來回報和機會的地方，所以企業不是政府，企業的首腦永遠不會民選，董事會或股東授權企業領導人管理公司，由他來帶領企業。洗腦，無可厚非。
扯遠了，說海底撈。
授權
開題說海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。
海底撈的授權到了什麼程度?
海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些「人類已經不能阻止海底撈了」這個關鍵詞吧，段子太多了。
楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什麼車?楊小麗說，一輛小麵包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老闆請示。張勇卻也完全沒怪罪她，後來，這也就成了海底撈的文化。
這種授權，如何不讓員工有主人感?
待遇
待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店裡的夥飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗;吃飯也不在店裡，是由阿姨做菜。
有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。
這種待遇，如何不讓員工心存感激?
真誠
海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標(KPI)，比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻臺率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。
那麼他們考核什麼?考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。
這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自於這裡。
海底撈不考核翻臺率，但是海底撈的員工比誰都重視翻臺率。回到開頭的那句話，企業文化才是魂，所有的利潤和翻臺率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。
這種真誠，如何不讓員工有積極性?
尊重
尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什麼文化的服務生。並且，這一個個點子，就如此複製到了每一家店面。
廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經把這句話翻譯到職場來：對於一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老闆的尊重和了解。
這種尊重，如何不讓員工有成就感?又如何不讓員工有創造力?
承諾
在海底撈有個說法，叫「嫁妝」。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。
張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。
他說，如果是小區經理(大概管5家分店左右)走，給20萬;大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。
海底撈至今十幾年的歷史，店長以上幹部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。
這種承諾，如何不讓員工有忠誠度?
然後，講一個段子。
海底撈剛進北京的時候，租第一個店面就被騙了。整整300萬，是張勇帳上所有的現金。對方背景強勁，這筆錢完全追不回來。
張勇說，當時負責的主管經理急得好幾天吃不下飯，張勇都不敢給他打電話。後來聽說這群人要找黑社會解決騙子，他才給主管經理打了電話。
他說，你們就值300萬?幹點正經事吧。(大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思)
他說，他心疼，但是他不怨員工，將心比心，是他自己去辦也會受騙。
張勇有一次被問到，有今天的成功，是因為什麼。
張勇答，可能是因為我比較善良吧。
結尾，我想講一個另外一家企業的小故事。
順豐，有一次我媽給我寄快遞，兩千八百多公裡，次日早晨就到了。
因為順豐經常給我送快遞，那個大姐也比較熟絡，我順口說了一句：真快啊。
大姐接話到：那是，你也不看看是誰在送。
她講這句話的時候，眼睛閃光，下巴微翹。
這種自信的表情，我在海底撈的員工臉上也見過。
成也蕭何敗也蕭何，我們來說說海底撈的壞。
所謂成也蕭何，敗也蕭何。海底撈的成功來自張勇的善良、草根、義氣，他的問題，也源自於此。
從嫁妝問題說起
有些朋友評論到，嫁妝的事，張勇失言過。是的，有一次某個店長自己辭職後，在對面又開了一家火鍋店，並且帶走了所有的大廚二廚大堂二堂的。張勇此時失言了。書中輕描淡寫，但是卻透出來，這樣的草根企業，講義氣多過契約。因為你跟我對著幹，所以你是不講義氣，你不講義氣，我便可以不履行諾言。這種思維，就是小農思維了。
海底撈出身寒微，從偏遠的簡陽，一路走來，已經成了中國最大的火鍋店。但是變大之後，種種問題就會來。
大企業病
在投資問題上，唔，投資問題就是開新店啦，海底撈奉行一個準則：是否投資新店，取決於人力資源是否跟得上。而且，只要是某個店長拓展的新店，這個店長就負責管理這個店，然後相關的管理人員也都是他的徒弟組成。
這種模式的優勢有，1，提高店長的拓展積極性;2，保證管理品質。
而缺點也顯而易見，師傅帶徒弟的模式，根本跟不上海底撈的發展速度。這還不說，可能存在的企業山頭文化。
海底撈開店前十年，開了6家店，後6年，開了50家。
這種規模的膨脹速度，人員發展怎麼辦?
制度與流程
所有的企業在高速發展的時候，都會遇到人力資源瓶頸。
解決的辦法，大部分老闆會選擇在制度和流程上下功夫。我學麥當勞可以吧?所有都標準化，我只操心投資就可以了。可是，海底撈你學不會，麥當勞又是誰都能學會的?
制度流程是什麼?是告訴你，這個盤子要洗三遍，你就好好洗三遍就對了。但是這樣，不就是放棄了海底撈原來的優勢了麼?員工的主動性在哪裡?
當他店小的時候，他們可以不管制度流程考核看kpi和bsc，但是當他們發現員工發展的速度跟不上企業發展的速度之後，就又必須選擇制度和流程，而制度流程又和這個企業的文化格格不入。
如此，便是死循環。
內部公平
之前講海底撈的考核指標，客戶滿意度，員工敬業度，幹部培養。可這些指標又是如何測量的呢?海底撈不是房地產開發商抑或汽車製造商，他們無法請蓋洛普漢威特益普索這樣的調研公司來進行全覆蓋的客戶滿意度調研。那麼他們怎麼幹?靠領導巡店來看員工敬業度，靠看員工是否留下客戶手機號碼或者客戶下次來是否找你點單來衡量客戶滿意度等等。說簡單來，人治。
人治是海底撈年輕時的優勢，一如師徒制，但是當海底撈變得越來越龐大的時候，它就成了劣勢。
人治，解決不了公平問題。面對高速發展的企業，人治當然很重要，但是它顯得無力，以至於管理者都會質疑自己，而去尋求流程制度一類的東西。
文化水平
硬傷。海底撈要求除了財務和工程口的人，都必須從服務員幹起。事實上，海底撈當家的，都是服務員出身。從楊往下的副總，沒有幾個高學歷。
這會帶來什麼問題?
餐飲企業做大了，拋開績效考核和制度流程不談，要有供應鏈管理吧?要有中央廚房吧?要有物流吧?還有上市、融資這一類的事情，這是服務員能應付的來的?
張勇去長江讀了MBA，但之前他就是技校畢業而已，副總楊小麗，當時北京大區的經理袁華強，都是服務員出身。巡店、服務、採購甚至投資選店這種事不在話下，但是那些有技術含量的，能應付得來?
海底撈嘗試做大學生招聘，嘗試在服務員晉升過程中加入考試等等手段，這又扯倒之前店內部公平問題。老人們覺得這些大學生吃不苦，但是學歷高未來的發展好，而自己又應付不了考試;大學生又覺得服務員起點太低，不想和他們在同平臺競爭。所以，海底撈在進行大學校招之後，曾經出現過大批量學生兵辭職的事。
總之，海底撈過去的優點，在大發展時代，都成了大企業病中的癥結。
說了這麼多，個人神棍一下吧，我認為海底撈今天之病症，在於步子太大太快。說好聽了，走得太快，靈魂跟不上腳步了;說難聽了，步子太大，容易扯到蛋。
如是海底撈不這麼急於海外市場拓展，甚至若是一年半載不開新店，紮實的做好幹部儲備、進修工作，我覺得這家企業會更優秀。
就像安西教練對流川楓說的：先做日本第一的高中生吧。海底撈今天也是，慢下來，先做中國最優秀的服務企業吧。
（來源：知乎）
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