文｜朱曉培
校對｜大道格
5月，沈鵬在快手上做了一次直播。
本來，他對直播並不感冒。雖然董明珠、梁建章等企業家都在通過直播為公司帶貨，並取得了不錯的成績。不過沈鵬覺得，作為CEO，時間和精力還是要用在能夠發揮更大槓桿作用、對業務長遠發展更重要的事情上。
但是，水滴公司成立四周年，是一個值得紀念的日子。很多同事和水滴的老會員們也提議，因為疫情很久沒有組織活動了，做個線上直播互動下也是好的。
於是，沈鵬拉上樊登和任泉，做了一次友情連麥。沒想到效果大大超出了預期，一百多萬名網友被吸引進了直播間，排名最高時，進入了快手直播榜單的北京第2名，全國58名。通過這場直播，預計可以帶來近千萬保費。
「越複雜的產品，可能越需要面對面的解讀，才能把產品講透，這是視頻直播的一個優勢。」沈鵬說。經過這次直播，水滴也開始在公司內部做「偶像練習生」計劃，選拔那些喜歡並且適合直播賣保險的員工，一起研究如何更規模化地直播帶貨。
保險，現在已經是水滴的重要業務。數據顯示，水滴保險商城從2017年5月上線至今，累計新單年化保費已經突破了100億元。
保險業務，也是水滴成立4年來，最重要的戰略布局。「我們希望通過互助和籌，為保險業務打基礎，所以前兩年的發展重點並不在保險，那個時候水滴公司的財務報表上，基本上都是籌款的流水，都不是公司的收入。」沈鵬對《商業與生活》感慨，由於籌款是幫籌款者代收，水滴不收取任何費用，甚至還會對支付通道費用進行補貼，導致2018年之前，水滴公司的營收非常微薄，甚至根本不像是一個商業公司。
保險業務的開展，讓水滴打通了「籌款+互助+商業保險」的商業模式，更加接近自己創立時就確立的使命：「用網際網路科技助推廣大人民群眾有保可醫，保障億萬家庭」。有保可醫的「保」正是指保險。
在沈鵬看來，水滴籌這樣的事後救助是必要的，但醫療資金不能都依靠事後救助，更多的應該是通過保險和互助這些事前保障，他甚至希望能有一天做到「天下無籌」：「如果每個人在健康的時候，就擁有充分的健康保障，在得病的時候能夠快速得到賠付，更體面地去治療，而不是因病致貧，或者去社交平臺籌款。」
戰略聚焦
2018年底，由於人員急劇擴張，在經歷幾次搬家後，水滴入駐了眾運大廈，但是大會議室依舊緊張。於是，他們借用了同在附近的美團的一間辦公室，開了兩天戰略會。
還在美團的時候，幹嘉偉從阿里帶來的一些管理理念，對沈鵬影響深遠。他提到，一個管理者，要做的就是三件事：定策略，建資源，拿結果。定戰略，要看十年想三年定一年，把戰略定下來。
戰略會之前，水滴內部非常重視水滴籌、水滴互助兩個業務。當時，作為創業兩年半多的公司，水滴籌的累計籌款金額突破了120億元，水滴互助為2000餘名患病家庭均攤了超過2.7億元的健康互助金，員工們覺得幫助了很多人，很有成就感。
但是，他們不太像一家商業公司。當時，曾鳴找沈鵬參加湖畔大學，但一看水滴公司那兩年的財務數據，發現根本達不到湖畔大學的入學條件（公司的年營收要超過3000萬元）。
水滴保險商城此時已經上線一年半時間，外部環境正在起變化，用戶買保險的意識和意願越來越強，而傳統的保險公司也開始主動變革，積極探索線上渠道。
經過兩天半的探討後，水滴的核心管理團隊統一了思想——公司可以基於水滴保險商城（前身水滴保）聯合保險公司打造高性價比的商業保險產品，給用戶提供更好的服務。
那次會議之後，公司決定對業務進行聚焦，把核心戰略確定為保險業務，同時堅持用多種服務形式給用戶提供廣義的保險，這是公司從成立之初就確定的方向。「廣義的保險不單是指商業保險，還包括互助在內的多種保險保障服務形式。這個方向在我們創業之初就非常明確，這次戰略會議是在大方向下，把業務焦點明確下來，聚焦水滴保險商城。」沈鵬說。
緊接著，水滴開始調整組織結構進行優化，把相對優勢的資源往保險傾斜。所謂「建資源」，最重要的一點就是復盤每個業務裡面還需要哪些人，內部做哪些調整，外部需要引進哪些人。當時，水滴員工已經超過1000人了，但水滴保險商城業務團隊只有20來個。從2019年開始，公司開始加快了人才引進的步伐，帶動保險業務快速發展。
水滴保險商城總精算師、網紅保險百萬醫療的發明者之一滕輝，負責水滴長險業務的李佳就是這樣被吸引進公司的。
「加入水滴，有一種開創新天地的感覺，」李佳是大都會人壽中國創始人之一。在2003年，電銷是一種創新業務，但經過了16年的發展，到了2019年已經變成了負增長19%了。「業務變化的背後是大趨勢變了，移動網際網路時代來了，這是水滴的天時。水滴在正確的時間走到了網際網路保險的增長快車道上，這是水滴的地利。團隊年輕有衝勁，又有戰略決斷力和行動力，這是水滴的人和。」
聚焦保險後，公司的變化也非常的明顯。數據顯示，2018年全年，水滴保險商城只賣出去了小几億元的新單年化保費。到2019年，這個數字達到了60多億元，到2020年還在提速，第一季度就賣出了30億元。
四年來，水滴業務逐漸多元化，但公司使命一直沒有變。沈鵬說，公司成立第一天就希望用網際網路科技來做普惠保險。
在水滴看來，普惠保險，不局限於人們常說的保險產品，而是所有能夠提供救急，幫助用戶抵禦風險的服務和產品。不論是水滴互助、水滴籌、還是水滴保險商城，每個業務的本質，都是在踐行這個使命，沒有變過。
比如水滴從網絡互助切入商業保險的邏輯。互助從某種意義上是回歸保險的本質——湊份子，風險相近、保障需求相同的一群人，把份子錢湊在互助群裡，取之於大家，又還之於大家了。「你可以把互助理解成是一個超級普惠『保險』，但只是提供一個基本的保障，與商業保險形成互補。同時，互助又是一個保險教育的場景，發展潛在的保險用戶。」
「作為公司來說，使命一般是不會變的，但價值觀是需要隨著公司發展和組織的狀態來迭代的。」沈鵬說。
水滴公司剛成立時，只有一個業務，水滴互助。由於公司處於早期階段、團隊人也很少，價值觀就只強調「用戶第一」。但是隨著公司人越來越多，業務越來越複雜，面對的用戶也更多元，水滴就重新解讀了「用戶第一」。
沈鵬舉例來說，籌款人和捐款人都是水滴的用戶，但是當兩者的需求和體驗有衝突的時候，水滴是把捐款者放在最前面。因為，捐款者也是籌款者的用戶，每一個求助項目的背後，離不開愛心人士的持續參與。所以，水滴把捐款者的需求放在了第一位，其次是籌款者的需求，再次才是水滴公司。
從互助到籌款再到保險，水滴強烈的意識到，涉及金融的業務中，經營的核心就是「信任」。所以在水滴價值觀最新的一次迭代過程中，誠信嚴謹升級成正直誠信，這表示誠信不僅是自我要求，當發現有不誠信的行為時，要正直地指出來。
創新與突破
2016年，沈鵬決定創業時，基本見每一個投資人，他都會提到要做爆款保險產品。
在傳統保險銷售模式下，很難出現爆款產品。因為，傳統保險模式，只依靠線下渠道，而大部分基層的保險業務員，每個月能賣出的保險也就一兩單，為了獲得更多收入，一定會傾向於高佣金的產品，而且傳統保險的多級分銷體系，每個層級都要拿佣金，這就導致保險產品的客單價降不下來。
但通過網際網路渠道打破了多級分銷機制，可以把中間費用降到最低，讓人人都能買得起，有機會真正做成普惠保險。
2015年，基於網際網路渠道模式的優勢，眾安保險推出了中國第一版的百萬醫療險。在百萬醫療險模式下，一個用戶一年只需要繳納小几百元的保費，但如果生了大病，最高賠付達百萬。
「百萬醫療險，就是網際網路模式下的一個創新。」沈鵬認為，百萬醫療險在網際網路保險的發展歷程中，是一個裡程碑式的爆品，是普惠保險的代表之一。百萬醫療險結合線上渠道，第一次把保險真正做到了普惠。
滕輝對沈鵬提到，他在眾安設計百萬醫療保險的初衷，就是想把產品主要通過線上銷售，簡化商業健康險的條款，讓用戶一看就想買，能算清帳，回歸保障本質。
水滴在下沉市場的用戶基礎和品牌知名度，與百萬醫療險更是契合。可以這麼說，眾安是百萬醫療險的創造者，而水滴則是百萬醫療險的播種機，把這個產品做到了鄉鎮甚至是村一級的市場。
僅僅是2019年，水滴保險商城就銷售了800多萬份百萬醫療險。在已經理賠的案件裡，有一位用戶獲賠了151萬元，這個數字刷新了百萬醫療險的行業紀錄，而去年理賠次數最多的一位用戶，通過一份百萬醫療險，前前後後獲得了14次理賠。
為確保產品的競爭力，緊跟用戶的需求，水滴保險商城與合作的保險公司都是以月為頻率在不停的迭代。以百萬醫療險為例，水滴在一年的服務和理賠過程中，發現很多用戶對異地就醫有強需求。
水滴百萬醫療2020推出前，水滴向保險公司提出要把異地就醫的報銷比例提高，對於保險公司這意味著成本會上升，雙方為此商討了近一個月，最終在水滴的堅持下，水滴百萬醫療2020的異地就醫報銷比例從60%提高到80%。
在產品的創新上，水滴也下了很多功夫。沈鵬覺得非常有成就感的一個產品，就是水滴老年醫療險。
老年人肯定需要商業醫療保險，但是從風險和收益來說，做老年人的生意對傳統保險公司是不划算的。在水滴保險商城推出老年醫療險之前，絕大部分保險公司的醫療險產品，一般投保年齡只到60歲。而水滴的老年醫療險投保年齡是到61-80周歲，可續保至100周歲。
「水滴的使命是保障億萬家庭。在中國，如果要真正做到保障幾億家庭的話，註定得把老年群體、慢病群體和有些小病的人都能夠納入進來。」沈鵬說，回歸保險本質，就是把風險相近的人拉到一起互相抱團，抵禦風險。水滴希望有所突破，打破保險行業原來的第一個圍牆——不給得病人或者老年人提供保險，哪怕剛開始這樣的產品價格比較高一點，也先邁出第一步，再進行迭代和升級。
重新認識水滴
從互助到籌款再到保險，過去4年裡，水滴公司幫助了上百萬個家庭。數據顯示，僅水滴籌業務在2019年，就幫助貧困家庭籌集了100多億元醫療資金。
但這讓很多用戶形成了這樣的認知，認為水滴是一家公益平臺。
「水滴最需要努力的一個方向，就是讓公眾對公司有一個相對更準確的認知。」沈鵬說，作為幫助有困難的人進行救急籌款的工具，水滴籌本身不是公益組織，就是一個網際網路大病籌款平臺。
作為籌款平臺，水滴籌要做的就是卡住「信息真實、求助合理」的底線，盡力保證求助人與捐助人之間的信息對稱，把是否要幫助的選擇權交給捐助贈與人。
大病籌款和互助為水滴積累了數億的用戶基礎，同時這兩項業務又像是溫度計，能夠讓水滴更加敏銳的感知到，醫療健康和保險保障領域最新的用戶需求和行業趨勢。沈鵬表示，機會往往就存在於變化之中，創業者一定要跳出自己的產品和業務，更加敏銳的關注宏觀形勢的變化，以及社會上各種變量，比如國家出臺的政策、發生的某個社會事件等都是一個變量。
今年的新冠疫情出現後，水滴發現有強烈意願購買保險的人，往往是身體不那麼健康，甚至有些小病的人，但這些人要麼不符合健康條件，要麼很難買到高性價比的產品。於是，在水滴最新的戰略討論會上，把「帶病投保」產品定為今年重要戰略方向之一。
過去這一年，對外，水滴正在努力改變自己的形象。與創業初期相比，他有意識地減少在媒體上的曝光，「創業就是一個不斷迭代，不斷先破後立的過程，水滴發展了四年，我們基本上把過去的自己都給推翻了。我今天跟大家講的東西，過段時間再來看，可能都是不對的，我們內部會很快迭代更新自己的認知，但外界很多關注我們的人，看到和聽到的並不是最新的，這就有可能產生一些誤會。」
過去，水滴作為創業公司，比拼的競爭對手大多也是創業公司，隨著自身業務規模的擴大，加上互助和網際網路保險的商業模式越來越清晰，顯示出巨大的前景，網際網路巨頭紛紛入局，水滴的競爭對手也變了。
比如網絡互助，在相互寶出現之前，水滴互助是這一領域的領頭羊，但2018年相互寶橫空出世後，基於支付寶的用戶基礎和金融屬性，很快就完成了從模仿到超越的過程，將互助平臺帶入了億級用戶的時代。
對此，沈鵬倒是很淡定，他認為在看待競爭時，得先想清楚終局。網際網路保險也好，保險也好，終局是多頭的，不會是一家獨大的格局。同向為競，相向為爭。中國保險市場太大了，水滴強調要用「多種服務形式」，正是因為這個市場裡對應的用戶畫像是多元的，要針對於不同的用戶提供不同的服務。
「競是什麼？競的重點在於發展，是一種價值取向，想明白自己的目標、用戶的畫像，根據用戶的需求不停地推出新業務，或優化已有業務來滿足用戶，你是在和自己賽跑，這是真正的重點。」
「爭是什麼？爭的重點在於博弈，核心是通過策略擊敗乃至消滅對手，如果你選擇爭，幹什麼都和友商去搶、去懟，那你就掉在一個坑裡。很多時候，會被另一個維度冒出來的未知對手趕超。」沈鵬說，如果只盯著某一種形式去爭，就把機會留給某個未知的對手。
沈鵬表示，水滴現階段給自己樹立的標杆，是成為中國版的聯合健康集團。
聯合健康集團，是美國一家多元化的醫療保健公司。它一端做保險、做醫療支付體系，另一端做醫療網絡，通過協同，打造了一個高性價比的醫療服務體系。財報顯示，2019年，聯合健康集團的營業收入超過2400億美元，淨利潤不到140億美元。
「聯合健康集團並沒有過度追求利潤率，而是採取了一種高性價比、普惠大眾的醫療服務形態。我們希望成為中國版的聯合健康集團，未來不只做保險，還想發展醫療網絡。」
沈鵬說，水滴公司有標杆，他自己也有標杆，那就是他的父親。2016年決定創業時，很多投資人想說服沈鵬去做新零售，共享經濟這些賽道，天使輪的投資額都比當時水滴天使輪的5000萬要高，但沈鵬堅持選定了網際網路保險，這其中就有他父親的影響。
沈鵬的父親1985年退伍轉業，本來是分配到銀行工作，但當他了解到中國人民保險公司在當地開分公司，快速研究了一下保險之後，覺得是非常有意義的事兒，新鮮事物，就成了中國第一批在三四五線城市做保險的人，並一直在當地推進商保醫保協同等創新做法。
「倒不是因為我爸是做保險的，我就選了網際網路保險這個領域，他對我的影響，是那種為了創造更大的價值，願意做一些開創性的事情，敢於探索和勇於付出的精神，」沈鵬說，做廣義的網際網路保險保障是一個難啃的骨頭，而且在當時是相對冷門的領域，但具有非常大的社會價值，未來的機會一定是屬於那些能夠真正解決某些社會問題的企業，這也是水滴從成立的第一天就想清楚的，無論是四年還是更長的時間，這一點都不會變。