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為什麼我們要分析7-11的案例呢？因為在今日中國的技術條件下，未來新零售應該怎麼走是新經濟時代的一個重要主題。
本文根據陳勇博士新零售專題分享的實錄整理：
為什麼我們要選擇這樣一個已經擁有40多年的發展歷史的日本著名國際企業去研究？它能代表新零售嗎？其實不管是新零售也好，舊零售也好，它們的根本意義在於其是否能創造價值。我們選擇7-11的案例，就是希望通過從各個側面和角度的研究，總結7-11是如何從最早的市場夾縫中崛起，以及7-11是如何一步一步的通過貼近用戶、為客戶創造價值，從而不斷放大自身價值的。7-11的案例分析其實與所有的商業案例一樣，我們一定要學會看它的門道，很多朋友在看商業案例的時候，只能看到它們的表象，這是遠遠不夠的，我們需要關注到商業案例內在的成功之道。
什麼是成功之道？
《中庸》提到：君子之道費而隱。這句話的意思指的是真正的道往往被隱藏在系統的知識背後，即便是當事人在事後說出來的話都未必能夠代表真相。我們想要真正了解商業之道，有兩個關鍵點非常重要：
其一是要把特定的商業案例放到特定的時代背景之下來觀察。因為其實並沒有所謂成功失敗的企業，更多的是時代的企業。成功者的成功往往是時代的成功，失敗者的失敗恰恰是沒有順勢而為。在我們研究企業的過程中，一方面要把整個商業案例放到特定的時代裡面來思考。如果我們僅僅是對著7-11一路發展歷程按部就班的模仿，那麼這其中會隱藏著巨大問題。7-11今天能夠做到的事情是全球性的企業帝國所能做到的事情，如果我們僅是簡單的學習與模仿它，其實是不可取的。我們常常講「學我者生，似我者死」，講得就是一個人善於學習的背後的成功之道，一個善於把成功之道遷移到自己身上的人才能夠不斷壯大。如果人們只是簡單模仿，往往容易使自己的經營陷入困境。因此，我們一定要學會把一個特定的經典的商業案例還原到特定的時代，在它的初創期、成長期、爆發期、持續擴張時期中去找到符合那個特定時代的機會，而這種特定時代機會的把握才是我們要遷移到自身去應用的。
其二是要從不同的角度來重新審視一個特定的案例。單獨從外部審視一件事，我們往往看不清真相，我們要通過從不同位置、從裡到外的去觀察特定案例，才能把我們從各個角度看到的圖像拼接到一起。大多數時候我們看待事物就像盲人摸象一樣，但是如果把5個盲人摸到的景象拼接到一起，就會最大程度的逼近真相。或許在歷史的長河中，真相永遠無法真正獲取，因為很多細節已經被湮滅在各種各樣的事件背後了，但是當我們能夠獲得足夠多的板塊就能夠無限的逼近真相， 也就能獲得我們所需要的東西了。
7-11崛起的大時代
我們先從7-11創立的大時代背景下來觀察一下7-11。7-11成立於1973年的日本，但在美國，7-11出現的更早。當時日本有一家著名的百貨公司叫伊藤洋華堂，這是一家在當時快速成長的百貨公司，它的高管頻繁組織團隊到美國學習。學習團的負責人叫做鈴木敏文，他是公司的董事，這位先生在美國看到了一種獨特的業態，即南方公司在美國開得便利店多達4000多家，所以鈴木敏文決定說服公司把這種便利店引入到日本。
為什麼鈴木敏文會有這種想法呢？其實這源於日本當時零售行業推出的大店法。這個大店就是大型超市。在當時的日本，隨著1955年到1973年的快速經濟發展、人口紅利，以及基礎設施的推出，大體積的超市吸引了全社會的眼球，人們普遍認為商場、超市只有開得大才能成功，所以越來越多的社區裡的雜貨店與小賣鋪變得難以生存。當時日本政府為了保護這些小微企業，在議會上推出「大店法」的法案，「大店法」的全稱叫做「限制大型商業和超市進入社區的相應規則的法案」。這個大店法說的簡單一點就是不允許超市隨便擴張，比如伊藤洋華堂這樣的大百貨公司如果要想進入社區，必須經過所在社區40%以上的雜貨店店主的籤名同意才允許開業。當時這些雜貨店的店主害怕還來不及呢，怎麼會允許大型百貨公司進駐社區呢？因此法案致使大店開張寸步難行。
在這種情況下，鈴木敏文在考察了美國之後就提出是否日本是否能夠與南方公司合作，到社區裡去開連鎖便利店，從而補上大店不能進社區的短板。當時這一要求遭到幾乎所有的伊藤洋華堂董事們的一致反對！人們說鈴木敏文完全沒有資格做這樣的判斷，因為鈴木本人過去沒有從事過一天零售銷售業務。鈴木敏文最早在東京的一家出版公司擔任社會公共關係服務總監，1963年他加入到伊藤公司，負責人事行政之類的工作，然後鈴木敏文花了10年在伊藤洋華堂做到了董事，但也不過是負責一些培訓之類的工作。董事們認為鈴木敏文這次帶人去美國培訓，只需要帶好團隊就足夠了，然而他居然想與美國南方公司合作不著調的便利店，去做這樣一個普普通通的雜貨店有什麼意義呢？鈴木面對一片強烈的反對聲並沒有屈服，他不斷的去說服董事長和董事會的同僚，甚至承諾只要允許他推進這項合作，他願意承擔投資的全部風險。
為什麼鈴木會在這樣的環境裡提出這樣的主張？其實這與他對日本社會的判斷有很大關係。1973是二戰後日本經濟增長的新常態，這是每個國家都經歷過。日本新常態的轉折點就是1973年。在1973年以前，日本經濟以10%到12%的增速持續了近二十年，而1973年以後日本經濟的增速一下子跌倒了4%，並且這以後日本經濟幾乎再沒有回到原來的增速。1973年之前整個日本是以重化工業為主，當時的工業產業中間，77%的產出是重化工業。日本是一個以重化工立國的國家，它的發展主要是出口導向，特別是向美國出口。而在70年代初出現了幾件重要的大事：
一是全球範圍的石油危機。70年代經歷了第四次中東戰爭，阿拉伯國家對美國、歐洲、日本實行石油禁運，因此油價暴漲了4倍，所以導致日本的重化工業嚴重受挫。
二是70年代初美國放棄了美元對黃金的掛鈎，所以促使其他貨幣紛紛升值，美元實際上是貶值的。所以對於日本當時那種出口型導向的經濟會產生比較大的影響。
三是在日本的整個經濟發展過程中，重工業對環境造成了非常嚴重的汙染。我們今天去日本時，總是非常羨慕日本的山清水秀，其實在六七十年代的日本，日本會看到山清水秀，我們常常羨慕人家，但是在日本的六、七十年代，整個東京灣都是嚴重汙染，幾乎沒有魚類生存。所以當時的整個日本社會也恰恰到了一種產業轉型的臨界點。而日本在1960年，當時的首相池田勇人就提出「國民收入十年倍增」計劃。經過十幾年的積累，日本的中產階級迅速崛起，人均收入也不斷提高，而且日本基本形成職業女性回歸家庭，因為多個子女的家庭負擔非常重，女性與其在外工作，不如回歸家庭更加經濟一點。所以日本社會的家庭開支快速增長，而數量龐大的家庭主婦則承擔的主要的消費決策。
在這個過程當中，其實傳統意義上的日本大型商場超市大行其道，但是鈴木敏文意識到當時的法案並不支持大型商場超市迅速擴張，另外傳統的雜貨鋪並非沒有發展機會，只是它們的效率太低。這些日本社會的傳統雜貨店秉承非常傳統的經營方式，通常來說它們的經營品類不超過數百種，可是人們需要的商品種類其實高達數千種。
那麼為何雜貨店不能大量擴張品類呢？這其中有一個很大的原因是因為雜貨店的經營者通常沒有太多的零售業和供應鏈管理的經驗。如果雜貨店的品類增加，則意味著庫存的增加。而過去雜貨店供貨的廠商還都是批量配送，完全做不到即時配送。因此，一個雜貨店的資金根本支撐不住數以千計的商品所以雜貨店往往乏善可陳，不容易滿足客戶的快速需求。
另一個原因是雜貨店通常秉承周六休息與6點下班的習慣，但是這種習慣給日益崛起的中產階級的購物與生活消費帶來許多不便。所以在1973年的日本，才出現了大型超市不能進社區，而社區現有的零售業態不能滿足中產階級生活狀態的現象。
中產階級消費者的需求到底是什麼？從本質上來說，中產階級消費者需要更豐富的品類、更快速的購物體驗，以及更好的購物環境。這對於傳統的雜貨鋪來說，顯然是難以滿足的。鈴木敏文先生敏銳的抓住了這一個獨特的機會，所以他下定決心一定要把便利店引入日本。但是在引入便利店的過程中，他犯了一個巨大的錯誤。由於鈴木發現美國南方公司有4000家便利店門店，他就理所當然的認為所有的門店都能被經營好，那麼日本只要把這4000家門店也照搬過來就好。
當鈴木興衝衝的跟南方公司籤下這個協議的之後，他去美國開始接受培訓，猛然發現美國的7-11的管理方式、技術細節和員工的使用幾乎完全不能照搬到日本。鈴木後來在他的自傳裡曾經寫到：「我那個時候真是後悔的不得了，直到籤完以後我才發現，美國人的管理方式與經營技巧，放到日本幾乎不能用。最後我沒有辦法了，我只能完全以一個外行、全新的姿態投入到便利店這樣的行業裡。我別無選擇，只能不停的去研究我的客戶，以及不斷去改善我自己。但在這個過程中，我得到一個重要的經驗，那就是永遠不要相信行業的經驗！因為按照行業經驗行事，我們往往難以做成事情。我能做成7-11，恰恰是因為我完全沒有行業經驗。」鈴木先生認為最大的競爭對手並不是你的行業對手，最大的對手其實是千變萬化的客戶需求！
【 7-11掌門人鈴木敏文】
這是我跟大家分享的第一講，我稱之為7-11崛起的大時代。我想告訴大家，當時日本的經濟狀況與今天的中國在宏觀經濟轉型中的情況是何其相似。在今天，一方面我們在很多領域裡形成了慣性，習以為常的認為一個行業與領域是不能隨意改變的，但是今天我們恰恰就需要一點鈴木敏文的精神，就是以門外漢的姿態和勇氣去衝進需求尚未被滿足的領域。只要一個領域裡存在尚未被滿足的需求，我們完全就不需要考慮所謂的行業的經驗。我們一定要完全緊盯著用戶沒有被滿足的需求，而不是站在所謂的行業立場上來思考問題。
在今天的時代，一方面我們常常說這個時代充滿了挑戰性，很多人不知道該怎麼繼續做下去，正是因為傳統的慣性思維難以前行了；另一方面，新興中產階級與新的需求迅速湧現，偉大的公司與創新創業者被不斷催生。所以今天我們學習7-11，首先要做的是理解7-11崛起的那個時代，並把那個時代與今天的中國做一個比較。不同的行業處於一個共同的宏觀經濟環境中，在這個宏觀環境中，您所處的行業經歷過迅猛發展又突然受挫嗎？您所處的行業裡存在那種處在生死邊緣的「雜貨鋪」嗎？您所處的行業是否也有一個橫空出世的「便利店」？這些問題都是需要我們來共同思考的。
7-11的經營哲學
我一直認為一個組織的行為本質就是其內在的哲學的體現。對於中國大多數的中小企業的哲學，就是企業家的哲學。這一點放在7-11身上也差不多，正是鈴木先生的哲學決定了7-11的底層基因。
我覺得一個企業真正的經營哲學是一種基因，我們稱之為一種「內化在心，外化與形」的準則，它會影響到企業裡從上到下的所有人。在7-11的發展過程中，鈴木創建了一種怎樣的經營哲學？按照鈴木敏文自己的說法，他希望自己徹徹底底的站在顧客的立場去思考和實踐問題。我把他的哲學提煉成叫做徹底站在顧客立場的知行，即中國老話所講得「知行合一」。
鈴木敏文曾提到過去人們總是強調為客戶著想，其實他是不贊成這一點的。因為企業家為客戶著想實際上不過是站在自己的能力範圍或者現有的條件下去思考和行動而已。「為客戶著想」說到底還是一種以賣方情況為優先的思維模式。鈴木認為企業家要徹底的站在客戶的立場去知與行，即便是自己現在還辦不到的事，企業家也要勇於挑戰。換言之，企業家想要去完全實現顧客所需要的東西，就必須去改變一直以來的做法、方法、架構、技術、系統，乃至思考的模式、創意和設想。
什麼叫做徹底站在用戶的角度？鈴木先生曾講過一個很有趣的笑話。他說日本曾經有一家著名的動物園，動物園的動物們總是很慵懶的當著遊客們的面在曬太陽，因此一年半載才去一次動物園的遊客們便不願意再去第二次。動物園的園長就在思索，遊客們到底想看到什麼樣的景象呢？通過與遊客的不斷接觸，園長終於得出那些去動物園遊玩的遊客其實真正關心的不是動物本身，而是動物身上的活力，人們希望能看到動物生機勃勃的樣子。於是園長就想了一系列辦法想讓動物們生機勃勃起來。比如對於猴子，園長讓飼養員把猴子的食物藏在猴山的各個角落，讓猴子們不得不處於尋覓食物的狀態裡。這樣來觀賞猴子的遊客們，每次都能看到猴子們生機勃勃的一面，人們看到了動物身上的活力與生命力，就總是愛帶著孩子與家人頻繁來動物園遊玩。
鈴木先生講完這個笑話後表示這就是一個站在客戶角度的例子。如果經營哲學只是哲學的一個抽象命題，看著似乎很難產生價值，鈴木先生的高明之處就在於他能夠把這種哲學落實到特別具體的事物當中，使得整個7-11在強有力的哲學面前構築出來非常務實的體驗。
整個7-11系統特別強調門店的四個基本原則：熱情、整潔、品質與齊全的貨品。這四大原則乍一聽似乎沒什麼新鮮的，但當你走進7-11，你就會有特別的感覺。
關於熱情
每天我都會去7-11，我發現店員們的素質都非常高，可能培訓的時候被強調要說敬語，要讓客戶高興。在國內的7-11，相信每個人都能感覺到，7-11的店員每次都會對你熱情的打招呼，說「歡迎光臨」與「非常感謝」等等。我在研究7-11的案例時才發現，7-11早已把「友好服務」轉化為一套內部解決方案了，他們自己稱之為「友好服務的自我檢查表」。
在這份檢查表裡，包括了從顧客進門到出門這段時間可能出現的大概60多種不同的情境，以及每種情景下店員應該予以的相應回復。店員們所用的服務語未必見得多麼與眾不同，但是一定要表達與傳遞出對客戶發自內心的親切，以及要讓顧客有與眾不同的感受。比如說「歡迎光臨」是一個最基本的用語，但7-11的店員並非誰離得門口近，誰對客戶說這句話，而是所有的店員無論當時在門店的哪個角落裡在做什麼，只要看見客戶進門了，都要大聲喊出「歡迎光臨」！永遠給予客戶最優先權。哪怕是店員正在上貨或搬運貨物，也一定要第一時間給客戶讓路。「歡迎光臨」與「非常感謝」作為開場白和結束語，在7-11門店裡幾乎是隨處可聞。
關於整潔
7-11門店的整潔度是便利店行業裡的標杆。可能有人會質疑清潔門店不就是撴撴地、擦擦櫥窗上的灰塵，這事情怎麼就只有7-11做得特別好？其實這與7-11的經營哲學的底層基因有著密切關係。據說在1997年的時候，7-11就不斷的在迭代他們用於清潔的抹布，所有的抹布都是產自美國，由棉和化纖混紡而成。這種抹布相比原來純棉的抹布，纖維更密，更不易被撕壞，且吸水適中、極易曬乾，是擦櫃、貨架、擦窗戶必備的良品。同時這種抹布放在洗衣機裡滾上多少次都不會縮水。這就是7-11「整潔」的特色之一。
所謂工欲善其事必先利其器，7-11的員工們並非有打掃門店的獨門秘訣，但是有一條，如果站在客戶的角度，是不是都希望自己家裡更乾淨。因此，鈴木先生經常提到一句話：「時時勤拂拭，勿使染塵埃」。其實清潔不是一次性掃出來的，而是靠習慣培育出來的。7-11有非常固定的清潔的方式，每天各個門店不僅要把地板、櫃檯、招牌、垃圾筒等最容易出問題的地方做好清潔工作，還要把電燈、電話等所有的設備多次清潔。光拖地，7-11門店每天就要進行7次之多。所以說對於門店舒適度的追求，與其說是偏好乾淨的環境，不如說是把「整潔」當做一種臉面，當做對用戶真正有意義與誠意的服務。那麼支撐鈴木先生的不就是徹底站在用戶的角度和立場裡思與行嗎？
關於品質
這一點很好理解，但當你看到7-11的做法後，會感受到一種新的境界。
在日本，7-11在很多食品領域裡面都有小創建，比如說日本人喜歡吃天婦羅，天婦羅就是把蝦的外面裹上麵粉、雞蛋、蛋清，炸了以後外焦裡嫩，是一個口感不錯的食物。但是天婦羅到底在炸出來多長時間之內吃掉才好吃呢？7-11有一條明確規定是門店必須在兩個小時以內出售完所有炸出來的天婦羅，超過兩個小時的天婦羅則不能再出售。同樣的道理，7-11也應用在牛奶、用在大米，甚至桃子上面。7-11所有的新鮮桃子都保證在摘下後兩到三個小時內放入冰箱，這樣的桃子吃起來甜脆爽口，味道絕佳。7-11其實要實現給顧客備上家裡之外的另一臺冰箱，不希望顧客把桃子拿回去儲存，而是希望顧客隨來隨買，隨買隨用，隨時可以吃到口感最好的食物。如果這份用心不是徹底站在顧客的立場上，真的很難理解。
關於齊全的貨品
在鮮度管理品質之外，7-11還特別強調即買即用、即買即送，堅決的減少降低庫存，甚至趨近零庫存這麼一個理念。在這個過程中間，7-11不斷的收集消費者的需求，不斷的調整供應鏈送貨量的頻次，不斷的調節冰櫃的溫度。7-11把種類繁多的商品分為冷凍型、負20度微冷型、20度暖溫型與恆溫型等不同類別商品，並以不同的運輸方式來保證各種批次的運送。7-11保證所有門店的周轉率要快，並在高效率的同時保證貨品的齊全。
7-11的客戶是誰？
揭秘背後的商業模式
按照盛景的方法論，在商模六式裡面第一式叫做「精準客戶定位，尋找殺手級的隱性需求」。那麼7-11的客戶到底是誰呢？從產業邏輯的角度來講，所謂便利店的用戶就是顧客了，這裡面既包含寫字樓裡的白領，也包括社區裡的居民，還包括各種各樣的商業地段的職員。如果把公司的主體再明確一點，我們會發現大不相同的結論。也就是說如果我們把7-11的公司和7-11的業務分開來看，我們會看到完全不一樣的東西。
7-11作為一個公司來講，它的員工總數大約是8000人，7-11在全球有55000家門店，所以7-11的從業人員大約是40萬。但是在這55000家門店當中真正屬於7-11總部自營的門店其實不超過500家，絕大多數的門店都是加盟店。7-11的零售額，在全球大約是5000億，而7-11總的利潤大約是100億人民幣，也就是8000人的公司，有550億人民幣的收入，有100億人民幣的淨利潤。而在這8000多人裡大約有6000人是7-11的運營顧問。這個角色非常關鍵，平均每一個運營顧問負責8到10家7-11便利店的諮詢，去幫助它們培訓與督導，以及幫助它們去做顧客信息的整理與收集，並把從上遊與下遊搜集到的信息做好歸集工作並向總部反饋。從這個角度來看，我覺得7-11更像是一家諮詢公司。這家諮詢公司最大的特點是賦能，即通過在加盟的過程中，總結出來的一整套幫助便利店成長的方法，進而把這個方法系統的賦能給便利店的經營者、物流中心與生產企業。
我們都知道7-11的一個非常重要的盈利方式在於它的便利店裡有相當多的一部分自營產品，這些產品屬於自有品牌。這些自有品牌由相應的工廠來生產，並由相應的物流中心來配送。但是這些工廠與物流中心統統不是7-11公司的。換句話說，7-11的總部幾乎是完全的輕資產，它幾乎不擁有加盟店與物流中心，也不擁有生產企業。它只是把這些相關的主體匯集起來，用一套完整的系統去支撐門店的發展。而在那些服務於7-11的生產企業與物流公司裡面湧現出不少上市公司，而7-11就是它們的平臺與賦能器。
所以我常常覺得，7-11的本質其實就是一個賦能器，它的主要利潤其實並不在於加盟費，它真正的利潤是幫助加盟者們賺到錢以後再分帳。那麼7-11的客戶到底是怎樣的人呢？其實7-11選擇顧客的標準非常簡單，在日本就是中小型的創業者。按照鈴木敏文的經驗，他真正想選的加盟商恰恰就是那些願意負責任、願意全力以赴、願意當壚賣酒的中小型的創業者。他發現開便利店很辛苦，就像農民耕田一樣。在工業的領域裡面，你可以一天8小時工作，但是在農業領域裡面很難做到。便利店的邏輯其實就是農業邏輯和農民邏輯，鈴木先生希望找到的就是願意有在門店裡生根的農民心態的經營者，然後把這個小店當做自己的一畝三分地，天天把精力放到店裡，把品類做好、把顧客服務好、把小店打理好。
這些經營者就是7-11最忠實的追隨者，也恰恰就是7-11最主要的客戶。這些中小創業者加入7-11的大體上的加盟方式有兩種，我給它們取了兩個名字：「娶媳婦型」和「倒插門型」。
「娶媳婦型」
所謂「娶媳婦型」很簡單，就是創業者向日本總部繳納300萬日元的彩禮，就可以娶這個媳婦了。在這300萬日元中，大約50萬日元作為培訓費、100萬日元作為開業準備金、150萬日元作為開業出資。但是店鋪要按照7-11的標準進行改造和裝修，而且所有的裝修費用必須由申請者自掏腰包。正式經營以後，店鋪向總部繳納特許經營權費。這個費用的數額，大概佔總利潤的43%到45%。為什麼會差兩個點呢？7-11很有技巧，凡是24小時經營的，就交43%，做不到24小時經營的加盟店，就交45%。所以為了這兩個點，幾乎所有7-11的店鋪都是24小時經營的。如果門店經營滿5周年，並且每天的銷售額達到30萬日元，門店的特許經營權費就被允許再往下調一個點。當門店的經營滿了15年，可以再減4個點的折扣，再過六年，還可以再降一個點，最低降到34%。
「倒插門型」
「倒插門型」的中小創業者的情況與「娶媳婦型」不太一樣。因為「倒插門型」的中小創業者首先要交300萬日元，然後再掏300到400萬日元的進貨費，但是由7-11總部來進行總體的裝修，同時「倒插門型」的創業者以店員的形式存在。在「倒插門型」的創業者經營到四個月左右的時間，就可以申請成為7-11的店鋪管理者。換句話說，7-11總部開始給他們發工資。一個店鋪的月工資大概是37萬日元，他們還能得到相應的租房補貼。在這種情況下，你既然拿工資了，你上繳的特許經營費就要大大的提升。如果只賺到250萬日元的利潤，要上繳56%；如果利潤在250萬到400萬之間，就要上繳66%；如果利潤在400萬到550萬之間，要上繳71%；如果超過550萬日元的利潤部分。則要上繳76%。這種幅度的上繳利潤乍一聽實在是太高了，但其實還是有很多中小創業者更傾向於「倒插門型」。這是因為憑者7-11的金字招牌，店鋪的絕對利潤比同類便利店大約高五倍到十倍。
不管是「娶媳婦型」的，還是「倒插門型」，7-11總部都會給予巨大的支持。總部首先會設有專門的信貸資金，如果你想加入，但沒有足夠的資金，總部會給你相應的貸款。同時總部提供完整的培訓，而且7-11還有一個完善的援助體制，用以確保任何時候，加盟者都可以軟著陸。總部不僅對加盟店提供特定的經營顧問，還對加盟店承擔了一定比例的甚至高達80%的水電費的支出。與此同時，總部對店長與他/她的配偶，以及營業員提供撫恤金、慰問金與養老金。所以7-11更像一個孵化平臺、賦能平臺和加速平臺，中小創業者們可以在這個平臺上無憂的創業。
從這個角度上來講，7-11開創了一個便利店的時代，創造出了一個新的品類。7-11完全不同於大型商場、超市與百貨公司，也不同於傳統意義上的夫妻老婆店，它利用高度密開店的方式進行有效的供應鏈管理。同時，7-11把中小創業者連接起來，為他們提供一個創業平臺，賦予他們能力，同時讓自己處於整個經營的中心位置，不斷的把發現的問題產業化，改變零售的業態。
在最早期，7-11為什麼能幫助到中小創業者呢？7-11有一個重要的賦能點，就是信息化的系統。在1973年，鈴木先生剛把7-11從美國引進日本時，他就高度關注到了POS機。當年正是這樣一個技術手段的引進，才使得7-11的總部可以看到每一個店鋪的不同品類商品的庫存和銷售數據。7-11除了經營哲學和商業模式中的客戶定位以外，很大程度上是利用了數位化的信息技術，來解決單品管理的數據採集和傳送的問題。