業務中臺的運營工作要以什麼樣的方式，把自己的運營工作轉換成對業務開展的支持呢？這離不開核心業務系統。
一般而言，幾乎所有的成規模的企業，都具備「業務作業系統、客戶管理系統、網絡渠道管理、管理數據集成」等基本核心系統，即使沒有獨立自主的開發能力，也有市場上較為成熟的SaaS服務商能夠提供第三方軟體開發服務。
核心業務系統是業務中臺開展業務運營工作的重要載體，是業務中臺部門開展工作的重要場景，也是業務中臺部門開展工作的直接成果。那麼，該如何基於核心業務系統，搭建業務中臺部門的運營體系呢？
一、企業核心業務系統及其業務中臺運營的定義
1、引用SaaS服務概念，定義企業內部的「SaaS服務+業務中臺」的工作模式
引用百度百科的定義，SaaS平臺是指運營saas軟體的平臺。SaaS提供商為企業搭建信息化所需要的所有網絡基礎設施及軟體、硬體運作平臺，並負責所有前期的實施、後期的維護等一系列服務，企業無需購買軟硬體、建設機房、招聘IT人員，即可通過網際網路使用信息系統。SaaS 是一種軟體布局模型，其應用專為網絡交付而設計，便於用戶通過網際網路託管、部署及接入。
無論是對於一個成長型企業，通過購買行業第三方軟體來滿足其系統開發與建設的需求，還是通過企業自建產品研發團隊來滿足這一需求，從現在的我國的系統研發能力來看，市場基本上能滿足這些基本的需求。因此系統開發的好壞差異固然明顯。但是更大的明顯差距，在於基於這樣的系統，如何把業務與系統的運營工作建立起來。形成一個基於SaaS 服務的業務運營體系。
2、實現企業的核心系統的價值最重要的不是系統而是運營
在一個成規模的企業信息架構工作當中，企業的核心系統，首先是指其業務的作業系統、客戶管理系統、渠道管理系統以及其它特殊作業環境所依賴的權重靠前的系統。這些系統的建設，方便了業務的行為管理工作和資源使用工作，另外，基於這樣的核心系統搭建的強大業務中臺部門，則不斷地把業務的資源、能力成規範地系統化、規則化，從而不斷地提升業務的作業模型效率。
為了實現這一訴求，首要的是要求有一個強大的業務中臺部門，起到融會貫通的作用。其次要求建立一套完善的規則，能夠使業務作業行為標準，能夠使數據標準化，形成行為和數據資源的標準範式；最後才是核心系統的開發工作。企業的核心系統如果類似於交通幹道，那麼業務中臺的運營就是交通主管部門的角色，在這個角色中，他扮演了「制訂規則和監督規則」的功能，也通過實際的交通管理工作總結經驗、指導後續的交通幹線規劃建設工作。所以，實現企業的核心系統的價值最重要的不是系統而是運營。
3、基於SaaS服務模型的業務中臺模塊
3.1、業務系統模塊
業務系統模塊是指核心的業務系統，以及核心業務系統要求下的工作流程和機制；定義清楚一個企業的作業流程後，將這些作業流程線上化，構建成核心業務系統。而為了保障業務流程與業務系統的融合，還需要建立起培訓、會議和產品等機制 ，保障業務系統的暢通和迭代。這個工作涉及了產品、開發與需求。一般的SaaS系統開發團隊基本上都具備這些工作功能。
3.2、業務規則模塊
為了保障核心系統得以落實，需要制訂針對業務體系的相關規則制度，並且建立審核、維護和迭代這些業務規則的機制。基於這些信息系統開展的業務規則、業務管理工作就構成了業務中臺運營工作的核心模塊之一。不同的企業體量，其業務規則也必不能相同，因此單純地以學習而不研究其自身的業務打法和策略，這種懶惰行為是業務中臺運營工作中一葉障目，只見樹林不見森林的典型。
3.3、業務輔助模塊
核心系統的功能如何促進業務效率，業務規則如何清晰理解並執行，這是業務中臺運營工作的核心工作。許多的企業都是依靠業務管理體系去做核心系統的KPI的推動工作和規則的介紹、解釋工作，實際上這樣的效果無異於隔山打牛。最直接有效的方式當然是業務中臺建立一個業務系統的運營團隊服務於業務一線，這個團隊直接面對業務一線提供培訓、介紹、督促、驅動的價值，能夠快速地在SaaS服務場景和O2O服務場景中產生直接的工作效能。
3.4、業務數據模塊
核心系統得以長期運營後，業務體系的作業行為數據、過程數據將得以系統化和數據化，結合其它部門如人事、財務等數據，從而能夠為管理提供數據化的支撐工作，也有利於業務中臺發揮出「經營分析」、「輔助決策」的作用。更通過數據模塊和數據分析工作，提升業務管理層的數據化管理的水平。
二、基於SaaS服務模型業務中臺的搭建
1、搭建SaaS系統的研發和中臺運營工作的架構
系統的研發角色和業務運營角色可以分開也可以統一。一般而言，集團公司或小微企業在系統研發方面都是集團集中做產品的研發，而分公司或小微企業的業務中臺負責系統的運營角色（圖一），而如果是一個中型規模的單城市架構，則可以把「系統研發與業務中臺運營」集成一個大部門中（圖二）。
（舉例某地產中介公司產品運營中心，重點在於運營，產品在集團）
（舉例某地產中介公司的信息運營中心，集成了「產品研發+業務運營」一體）
當然，架構的搭建往往不是單純地考慮工作的落地的合理性，可能還要考慮「人」這個層面的勝任力問題。在筆者看來，運營架構的搭建是離不開一個核心角色的，這個核心角色實際上就是「系統與業務」的磨合者、集成者和驅動者。
筆者研究了諸多個公司的架構，發現不少公司把「系統開發和產品」設立為單獨一個部門，而把「系統運營」設置為另一個部門，甚至可能把多個系統的運營如「客戶系統、作業系統、網絡渠道」分拆成多個部門，這樣的架構模型一定要求有一個「產品、運營、業務」三大模塊層面的協調者角色，通常是公司的老總或分管的副總，否則就一定會出現跨部門溝通掉鏈子的問題。顯然，協調者的專業和態度是非常關鍵的。
架構與人事的合理，才是業務中臺架構的最終的合理。這個角色，需要一個「系統與業務」的集成。而這個角色通常有兩種培養路徑，首先是把一個技術人員，不斷地推到前線跑，變成一個非常懂業務的技術人員；另一種路徑，就是一個業務中臺的運營人員，既在前線具有綜合前線的能力，又要有搞定後臺產品和開發的能力。
本文所指的業務中臺的角色註定是這麼一個「系統與業務、運營」的集成角色，而這個角色的來源路徑卻是豐富的，但是卻都要求「長周期」的培養，並且最終能夠得到公司的管理人、業務體系的認可。這意味著這樣的人才培養成本高，並且培養成功的概率並不高。人才和人才的培養，可能才是制約業務中臺業務運營效率的核心模塊。
2、運營核心系統的核心，在於運營規則
在筆者所在的行業內，一個企業的效率與否在於其規則是否是穩健、成體系，並且有數據結構能夠支撐。每當筆者去看一個企業的所謂規則，就要看其規則是否能夠基於業務系統找到數據標籤，被運用在其業務管理的場景當中來。有數據和管理的制度才是有效的制度，因為其能夠起到實在的作用，因而也能夠作為核心業務系統的一部分，得以及時的迭代。
（舉例某地產中介公司的業務規則圖列）
業務中臺為了保障核心系統的運營，或基於核心系統驅動業務效率的提升，都需要制訂大量的業務規則，並在核心系統上找到數據支撐。筆者在上圖所呈現的是某地產中介企業的業務規則分布圖示（見圖三），從這裡面，就可以看其核心系統的業務規則運營的模塊。
3、運營體系必須直面業務一線
筆者研究觀察到的不少企業的運營體系，錯誤地把線上運營的工作方式引用到SaaS線下業務系統當中來，他們做的工作就是制訂規則，將規則以會議和培訓的方式告知業務管理層，然後通過系統的數據量化來提醒業務管理層業務運營的缺失。這樣的業務中臺角色，其工作的方式是「隔山打牛」，他們的工作效能是不可能提高的，從業務管理層看來，他們只能起到「說三道四」的作用，不能夠起到幫助前線的價值，也不能夠起到通過核心系統解決業務基礎量化工作。
（舉例某地產中介公司運營的工作指標）
筆者舉例某公司的運營專員，基於其核心系統工作上，將其系統的運營工作指標量化（見圖四），然而這些例舉並不是這些運營專員的核心價值，其核心價值在於其直面一線，他們可以通過溝通、微信、通過熟人關係建立服務、輔助一線的運營方法，直接有效地起到提升業務基礎工作的價值。
三、基於SaaS服務模型的業務中臺建設重點
1、線下業務運營才是「運營」的未來
本文經常會用到一個詞彙「運營」。這是一個網際網路企業在線的工作崗位名稱。一般指制定線上運營策略，以完成從吸粉到各類轉化指標的工作訴求，以及其它相關打雜的工作。手段則各異，但是工作場景就是在線的。
但是本文所探討的企業類型卻並非是網際網路企業，本文所描繪的「運營」角色，是基於線下業務場景下的「運營」角色。本文在探索業務中臺部門如何為一線業務提供業務運營服務時，就是基於核心系統和線下工作場景，把企業看成為一個SaaS服務商，把業務員看成為線下場景的客戶。而業務中臺的運營工作，就是基於核心系統和線下業務工作場景來開展。
從未來趨勢的角度看，隨著5G信息技術的推廣，未來的信息化領域，「移動網際網路」將升級為「物聯網」的概念，在這樣的「場景革命」明顯趨勢下，運營不能夠再只指線上，也不能夠是O2O模型裡所謂線上與線下的閉環，而是基於SaaS系統和線下工作的場景，而線上運營工作只是線下場景運營的延伸。從這個角色來看，線下業務運營角色，才是未來最關鍵的。
2、建立業務運營中臺的能力是一項長周期工作
業務運營能力的搭建，是一個長周期的工作。業務運營雖然強調對業務的及時滿足，但是並不代表這個「及時滿足」就能夠迅速轉換成業務結果，從而迅速讓股東和管理人滿意買單。業務運營能夠讓業務工作的流程規範化，業務角色清晰化，提升業務基礎工作，並形成固定的作業範式。但是這一切有助於業務工作的運營工作，並不必然形成一個好的業務結果 。運營的效率只是業務結果的一個系統化的要素。
成一定規模並穩定的業務團隊，能夠為業務中臺運營能力的建立提供前提條件，反之，好的業務中臺運營，反過來促進業務團隊的效能。而如果業務中臺拼命努力，提供了最好的業務運營服務，卻遇到了一個糟糕的業務團隊，那麼這個業務中臺所有的努力都可能無法被證實，最後淪到一起裁撤的境地。
另一種可能，一個好的業務團隊又常覺得自己沒有必要去建設業務中臺的運營能力，直到這個好的業務團隊不好了才想起去彌補運營能力不足時，又陷入「運營團隊運營能力建設具有長周期性」這個怪圈當中來。
所以，從「結果導向」的管理者看來，如果沒有一個「慢條斯理」的建設過程，也容易陷入到作為管理層「眼高手低」的自以為是中來。
正是因為這樣「慢功細活」，且「欲速不達」，再加企業決策人和業務中臺的領導人的能力不足和配合的不順，最後，「行百裡者半九十」，一定淪落到「半途而廢」的境地。
3、公司決策人與業務中臺領導人的重要性
業務中臺的效能對於業務的結果是有前瞻性的，同時，業務中臺的建設屬於長周期投入（尤其是時間投入、運營人才的培育。因此，需要一個企業的業務體系完善、成規模、並且相對健康，才能夠支撐業務中臺的長期建設，進而實現更長周期的穩定效率。這首先就考驗企業的最高決策人對於這個業務中臺建設的輕重緩急的把握和理解。
而另一個層面，業務中臺領導人是一個複合角色，也要求其擁有極強的複合能力。既可能面對產品，又要面對業務，還要面對企業的管理人、決策人，做一個多面人的工作角色；工作效能既體現為業務緊急需求的及時滿足，又體現為相當長周期的規劃實施，是一個長周期與短行為並重的角色；更需要其獲得企業決策人、業務管理人的長期支持投入，相互配合與協作，否則淺嘗則止，一定功虧一簣，一切投入和努力都半途而廢，徒勞無功。
一個核心系統和業務中臺團隊的打造，是一個長周期的工作，需要相當長的周期投入，才能夠把一個系統、運營團隊與業務團隊磨合得比較好，相得益彰。
業務中臺的角色的複合性，也決定了培養一個業務中臺團隊需要長期投入。筆者觀察到非常多的業務企業都了解打造一個這樣團隊的重要性，但是卻在實踐過程中，把這一條路持之以恆地走出成績來的企業非常少。這一方面是因為錯誤的方法所致，另一方面就是業務中臺角色長期投入性，而其業務體系的基本業務規模和效率卻不穩定無法支撐長期的業務中臺建設工作所致。
而歸根結底，這又成為了企業管理人層面的一個企業管理的問題。