我們都知道「因人而異、因材施教」，但真正做到的鳳毛麟角，因為這對於管理者的挑戰太大了。
但培養員工又是管理者的第一要務，只有團隊員工成長了，團隊業績才能成長，領導不要把業績指標的壓力背在自己身上，而忽視了員工的貢獻。
有一門非常經典的培訓課程-《情境領導》，為什麼叫情境領導，其本意就是領導者要根據被領導者不同的狀態採取相匹配的領導方式。該課程已經成為眾多世界500強公司的管理者必修課程，但是真正做到，不是學習2天課程就能實現了，可能需要每天修煉。
我在國藥時，在2013年引進了該課程，認證了5名內訓師，成為每個管理者都爭相學習的課程，影響了一批人。
為什麼說經典？千人千面，我們無法對每一個人進行研究，需要在萬千經驗中找到一條有效的規律，構成理性思維模型，反過來再來指導我們的工作實踐，在工作中刻意練習，形成工作習慣。而本課程就是創保羅·赫塞研究了上千名管理者的有效實踐後設計出來的思維模型。
在課程開始有這樣一個案例，你想想看，李經理的管理為什麼沒有效果？
李經理是一家家居產品公司西部分銷中心收檢部門的負責人。他管理著30個人，這些人的工作時將所收到的大批產品打開包裝進行檢查後，給每件產品貼上標籤，然後分裝好發往區域的二十家豪姆零售店。
李經理認為自己是「富有人情味的人」，但他的手下並不這麼認為。在最近的一次培訓中。李經理被建議在領導模式中更多地關注工作並關注人，這樣可能會使他的工作更有效。對李經理來說，這個反饋意見很重要，因為他關心自己部門的業績。由於市場疲軟，加上年底節日購物季節的來臨，提高工作效率的要求變得越來越緊急了。
李經理的手下出現了分化，有一部分人有能力而且是積極地要完成工作指標，而另一些人則顯得對自己應該完成的工作份額表現得漠不關心且難以完成工作。有兩個人是這兩種人中的典型，劉強和孔輝。劉強已經做了四年的檢查員，她是個靠得住的人，平時關心顧客，工作努力而且有效率。李經理與劉強處得很好，而且他相信劉強能在沒有監督的情況下完成工作。
孔輝的情況則完全不同，他在這個工作崗位上的時間還不到一年。在李經理看來，孔輝在與同事的交往上花了太多的時間。每天孔輝都是第一個下班的人，他幾乎沒有完成過規定標準75%的工作量。李經理經常找孔輝談話，明確的告訴他應該做什麼。但當孔輝獨自工作的時候，李經理會發現他又恢復到了老樣子。
在那次管理培訓課程結束後，李經理決定對每個人要更加友善和坦誠，尤其是對孔輝和其他表現較差的人。他要關心他們的個人生活，而且他要開始理解他們的感受，因為以前他要求他們取得更高的績效，並建立有紀律的工作習慣都給他們帶來了許多的壓力。他希望孔輝（還有其他人）會逐漸成長並進入良好的工作狀態。
兩個星期後，李經理坐在自己的辦公室裡，心情沮喪。他在自己領導風格方面所做的改變顯然是不成功的。不僅孔輝的績效沒有得到提高，而且其他僱員（包括劉強在內）的工作業績與以前相比，也都出現了下滑。假日購物黃金季節正處於關鍵時刻，李經理的老闆正不斷地向他施加壓力，要求他馬上進行改進。李經理想知道哪裡出了問題……
（注意，案例中人名做了更改）
顯然孔輝和劉強屬於不同類型的員工，李經理不能採取相同的領導方式。
那我們如何才能對員工進行合理的分類呢？其實影響業績的兩個關鍵維度就是能力和意願，所以該課程通過這兩個維度將員工狀態分成了四種類型。在課程中用R（Readiness）代表員工的準備狀態。
需要說明的是該課程堅持的原則是「不給員工貼標籤」，員工在不同工作上的能力和意願程度不同。比如你安排下屬搞定一個大客戶，他可能沒能力有意願；但要求他寫個季度總結報告，可能是有能力沒意願，所以不能給員工貼標籤。但是我們可以說他在主要工作上處於什麼狀態。
你想想看，你團隊裡哪種狀態的員工多一些？對於不同狀態的員工，我們應該採取哪些不同的培養策略？
有能力有意願的R4
就像案例中的劉強，他們是團隊裡的支柱，激發他能力外溢，這個外溢不僅僅是體現在個人業績上，還要外溢到團隊其他同事，做內訓師或導師；也可以給他安排挑戰性工作任務，給他更大的鍛鍊機會。當然逐步他會自立門戶，或者代替你的位置。只有這樣你才能晉升。
「被看見、被需要、被激勵」是人的深層次需求。對於R4，一定要充分信任，給他舞臺，領導者不能妒才，打壓其風頭，這只能逼迫他更早的離開這個團隊。
對他們最有效的領導方法是授權。最有效的培養手段有3個：
1、做內訓師，分享是最好的學習，通過讓他做內訓師，他可以將經驗轉化為理性的方法論。在企業內培訓，給他了展現的舞臺。但作為領導者要給他有效的激勵，包括精神和物質層面。如果他不願意做內訓師，也可定期在部門例會上邀請他來給大家分享成功的經驗。
2、做導師，導師制在很多公司沒有有效開展，主要原因是沒有給到這些導師充分的激勵和賦能，要讓他們知道如何做導師，享受到做導師帶來的收益。
3、挑戰性工作任務，挑戰性工作任務是培養人的有效手段。比如開發新客戶、新項目，完成更大的指標。讓其從R4狀態到R2狀態。重燃其工作熱情。
有能力沒意願的R3
對於R3，沒有意願一定是某些需求沒有被滿足，我們可以從馬斯諾需求理論進行剖析，他可能需要的不是被培養而是被激勵，所以很多時候培訓部門挖掘到的培訓需求是錯誤的，比如很多管理者說團隊執行力差，其實未必是員工能力問題而是意願問題。
那對於這類員工就沒有培養策略了嗎？如R4狀態的員工一樣，既然他們是有能力的員工，對於那些渴望被重視被尊重的員工，是否能否通過委以重任、或者給他們內部導師的角色來重新激發他們工作的熱情。
需要強調的是，對於這類員工千萬不能不問不管，任由其滑落至R1狀態，因為久而久之，他會隱藏能力，業績下滑，走向被淘汰的境況。這對於團隊是重大損失。所以即使溝通，儘管有些需求暫時不能滿足，但是傾聽其訴求本身也是一種激勵行為，也就是我們說到的「被看見」。所以在溝通時要多傾聽他的真實想法，也可以邀請他提出對於團隊工作的具體建議。
沒能力有意願的R2
對於R2，往往他們是新員工或者是接到了一個新任務，這是培養員工的最佳時期，他們渴望成長，願意接受別人的建議，領導者最好採取教練式領導風格。
很多朋友說，90後不好管，其實用管這個詞就錯了。90後是非常有自主意識的一代，自信、重視權利和個人興趣，敢想敢說。這非常好，要保持他們這種自信，通過提問、啟發、鼓勵的方式與他們共同碰撞解決方案，這個過程中領導者把自己的一些想法和做法說給他們聽，做給他們看，也讓他們做做看。對於你認為有道理可行的做法也可以適當鼓勵他們嘗試。
很多時候一個團隊的創新就是這樣推進的。具體的方法步驟可以是：
1、與員工共同探討工作目標；
2、詢問他對完成該工作的想法，鼓勵其多表達，對於合理之處給予肯定；
3、結合員工的想法，表達你對完成此工作的建議；
4、詢問其認為的困難之處，需要什麼資源支持；
5、對於需要你示範的技能比如溝通技巧等予以示範；
6、有必要的話讓其演練給你看，你給予反饋；
7、階段性復盤溝通。
沒能力沒意願的R1
對於R1狀態的員工，就像案例中的孔輝。很多人心裡想，態度有問題，直接開除吧。但我們要想一下，這確實可能是招錯了人，也可能是用錯了人。但是出於對員工負責的態度，我們還是要對其進行培養。你在他們身上花費的時間和精力也可能是遠超於其他三種類型。因為即沒能力又沒意願。這也是我們常遇到的偽需求，領導認為其工作素養工作態度有問題或者能力有問題，就認為這個培訓能夠解決，我要告訴你的是，對於這種類型的員工，培訓一點作用都沒有。
最有效的做法是領導者每天一點一點的跟進、輔導、監督。將一項艱巨的任務分拆成小的知識點，每周要求其刻意練習一個點，有一點進步就給予肯定鼓勵，以此激發起學習熱情。當然做得不到位的地方，你還要及時指出，有必要的為其親自示範，讓他照著你學。
比如面對一個R1狀態的銷售人員（還有這樣的銷售人員，看來真是找錯人了），你要把銷售技巧拆成碎片化的知識點，給他一個並不艱巨的銷售任務。你一步步帶著他完成這個單子，每完成一步和他復盤一次，給他肯定和鼓勵，激發其工作信心。有必要的話，你也可以帶著他去拜訪客戶，讓他看著你做，回到單位讓他自己復盤你做銷售的要點，讓他演練。
有人說，讓R4的員工直接來帶他們就可以了，這個時候你就把作為領導者應該完成的管理工作推卸給了別人。R4的員工可以做內訓師，做輔導老師，但是不是管理者。你可以邀請R4的員工分享經驗幫助你一起訓練員工，但日常的管理責任還是在你肩膀上。
我有個朋友曾在IBM擔任銷售部門的負責人，公司為新任銷售經理開設了涉及教練內容的團隊管理課程。他們部門有7名同事，他試著採用這樣的方法帶領團隊，非常有效。
作為管理者，你可以嘗試將員工分成一個切面，每天來觀察他們的工作狀態，針對不同的狀態採取有效的領導方式。
有人會說，這也太挑戰了，你要知道往往具有挑戰性的方法才是正確的方法，而只有走出舒適區才能提升我們的能力。而且你如果逐步把員工從R2輔導到R4，那他就成為一個團隊貢獻者，這時候你在他們身上花費的時間就會減少，可以騰出時間來領導或輔導其他同事。
所以，培養員工的過程就是不斷把員工培養成團隊貢獻者的過程，當你掌握了這套方法後，這就變成了你的工作習慣，成為你的「肌肉記憶」。
最後，試著練習下，判斷了你團隊中他同事在主要工作上處於R幾的狀態？你應該如何培養他？