領導力，簡單地說，就是領導能力。我發現：領導藝術嫻熟的人，一定是領導能力超強的人。凡領導者皆有能力，只不過能力有大小之分、高低不同。對於低能的領導，誰也不敢恭維他的領導藝術，對於領導能力超強者，人們可能會說他很有領導才能，也有人會說他的領導藝術不錯。如同唱歌，宋祖英唱得好，人們會讚美她表演藝術超群絕倫，普通人唱得好，人們最多會說這人有些表演才能。能力和藝術屬於不同的層次，能力是基礎，藝術是能力不斷提高，不斷積累，由量變到質變的結晶。
這麼一說，大家就很容易理解了，為什麼那麼多人講領導藝術說得都是領導能力。雖然二者緊密相聯，但畢竟是兩個概念。對此不做區分。就很容易把人引入歧途。我們打造領導力是可以的，打造領導藝術太難。但如果我們腳踏實地，放棄不切實際的幻想，從培養自己的領導力做起，說不定「無心插柳柳成蔭」，「得來全不費功夫」，領導藝術也日臻成熟起來了。
領導能力通常是指其聰明才智和工作能力，包括觀察能力、綜合能力、創新能力、表達能力、預見能力、決策能力、組織能力、協調能力、應變能力、社交能力等。領導者只有較好地具備以上這些能力，才能正確地認識客觀世界，把握全局，運籌帷幌，作出科學的決策，取得卓越成效。在現實工作中，人們都佩服那些才華橫溢的領導者，都樂意在其領導下工作。這是因為一個有才能的領導者會給團隊帶來成功希望，人們自然會對其產生一種敬佩感。
領導者核心的能力不是業務能力而是用人的能力，這種人際技能包括溝通、輔導、教練、激勵下屬、影響老闆、影響同級部門、影響政府、與客戶打交道的技能等等。換句話說，領導者不是自己做事，而是影響他人做事。要提升以下的十二項領導技能：
一、政府公關能力
對於市場運營經驗豐富的跨國企業來說，有效的政府公關與企業的戰略管理一樣重要：後者可以保證企業發展沿著正確的道路前進，而前者則可以加速企業在正確的道路上發展得更快。所以，幾乎每家跨國企業在進入中國之後，都將構建良好的政府關係提升到企業戰略的層面加以重視。
因為，在中國這個潛規則複雜的商業社會中，來自政府的監管或者支持往往在企業運營中扮演異乎尋常重要的角色。所以，一個成功的企業至少必須兼備兩種能力，一種是把做企業內部運營好的能力，另一種是政府公關能力，成功的政府公關可以讓企業的發展事半功倍。
二、領導執行能力
企業領導不管身處在哪一個層次，都要明確企業的發展戰略目標，並有為該目標實現而不懈努力的信心和決心。要準確理解領悟上級的指示、指令精神，服從上級部署和要求，把貫徹上級的精神與本單位、本部門工作緊密結合起來，確保上級部署執行到位。
三、領導業務能力
領導要熟悉自己分管的工作業務，充分掌握工作運作情況，只有成為業務的行家裡手，才能正確指導下屬開展工作，避免出現「瞎指揮」、「錯指揮」，給工作正常開展造成障礙。領導者要在學習和實踐中不斷提高業務能力，始終保持良好的精神狀態，恪盡職守、紮實工作，在業務能力上，企業領導要做到「四多四少」：
1、多琢磨事，少琢磨人。
2、多幹實事，少說空話。
3、多想別人，少想自己。
4、多承擔責任，少推卸責任。
四、領導用人能力
領導要充分了解下屬人員的性格、能力特點，知人善任，用其所長。如把技術型人才放在事務領導管理崗位上，不能充分發揮人才的創造性，同時給事務管理帶來一定製約。同時，要主動幫助下屬進步，主動培訓提高下屬的工作能力，幫助下屬實現工作目標，讓下屬儘快成長，下屬感激之情將會自覺回報到工作上。
五、領導溝通能力
企業領導要積極主動與上級、同級、下屬溝通。特別是主動與下屬溝通，把自己的意圖向下屬講清楚，爭取在思想上、認識上達成共識，形成共鳴，圍繞共同目標而努力。同時，促進上下級的思想交流，加深理解，有利於營造和諧的工作氛圍。
六、領導識人能力
曾國藩有一句偏頗的名言：「寧可不識字，不可不識人」，民間俗話也說：畫龍畫虎難畫骨，知人知面不知心。但想要讀懂人心，就要掌握科學的心理技巧和說服方法。好的識人技術可以讓領導者更精明，讓員工更有效率，讓談判更順利，讓業績有更大提升……
當兵最重要的是什麼？身體素質好。有好的身體素質，衝鋒陷陣時的勝算就大，即使點背吃了槍子兒，身體素質好也能多挺一會兒不死贏得救治時間。做為領導者最重要的是什麼？識人，企業裡什麼崗位都能找到專業人員勝任，唯獨這個識人是企業領導必須自己深諳的。
俗話說，人心隔肚皮。可見能真正認識一個人是很難的，能知道別人的心思更是難上加難。尤其在這個競爭激烈的社會，作為企業領導難免與三教九流的人打交道，這是常有的事，所以在他人交往時，先要掌握一定的識人技術，懂得一定的識人知識和一些快速的識人技術，懂得如何在極短的時間內認清一個人。所謂「一樣米養百樣人」，不管是在生活還是工作中，都會遇到識人識才的問題，只有那些懂得觀察、快速識人的企業領導，才能在社交中輕易獲得成功，而那些沒有快速的「識人」本領的人，則很可能做一些徒勞的努力和犧牲。
如何察知人才的真才實學，如何讓員工的知識能量得到最大的發揮，如何做到知人善任、各盡其才，如何用較簡單的管理取得較大的績效，如何駕馭員工、建立優秀的團隊……這些問題都是錯綜複雜的，答案也不一麗足。關鍵是領導者要不斷揣摩和總結，最終尋找到一條行之有效的辦法。據媒體報導，北京一家科技公司在科技推展會上發現，有些企業偽裝成顧客與科技人才進行交流和探討，實際是在物色人才。
七、科學決策能力
成功的領導者的另一個要素是決策水平高。近年來，「決策」成了商務人士的日常用語，很多企業的高管，特別是一把手，往往以「決策者」自居。全球最有影響力的管理大師之一柯林斯，稱他們為「適合的人」，韋爾奇稱他們為「明星」，已故的杜拉克把他們描述為「運籌帷幄的指揮大師」，這些管理專家所談到的是那些真正決定企業興衰的人。作為領導者，在其綜合素質上，有三方面是屬於核心能力的，即決策、用人、專業。而這三方面側重點又各不相同：對於領導者來說，最重要的是決策，佔47%；其次是用人，佔35%，專業只佔18%。
在殘酷的市場競爭環境下，許多企業因為沒有決策型的領導者而陷入危機，江河日下。問題在於，即使佔據著領導者的位置，也不一定就能成為名副其實的領導者，因為領導者的偉大在於關鍵時刻能做出正確的決策。決策關係重大，決策是領導工作的關鍵環節，決策能力體現的是領導者的基本功，這就要求我們每一個領導者要在實踐中不斷提高自己的決策能力。
市場就如同一個沒有硝煙的戰場，同行業之間的競爭已經發展到了白熱化的程度。誰在經營管理決策上善於籌謀、具有前瞻性，誰就有可能在市場上領先一步，搶佔到制高點，並保持永不落後市場的結局。而相反，如果目光短淺，只顧眼前，缺乏長遠思想和深謀遠慮，其結果只能是永遠當「追隨者」，永遠在別人後面當「跟屁蟲」。
光是了解制定決策的流程還不夠，還要持續而堅定地應用自己獲得的經驗，才能真正有所獲益。能夠持續應用，未來自己作的每項決策，才都會是成功的決策。但「謀事在人，成事在天」，決策之難有時難於上青天——很多東西，總也無法完全掌握，無論思考多細，布置多周，總有想不透的一環，總有意外在等著你，但科學細緻的思考會讓你事半功倍，馬到成功！
八、團隊協作能力
做一個成功的領導，要通過協作性或推動性的組織和激勵方法影響人們，使之採取能使他們發揮最大潛力、達到最高績效的行動的能力。我們可以看到，很多案例中，實現了高度協同效應的團體能夠提高績效，增強人們的學習動機，為每個人提供一種互惠的利益。通過組織和社會轉變實現的變革會幫助這些團體中的每一個成員發揮出他們作為個體的最大潛能，幫助他們更清晰地了解他們在社會生活的各個領域中做出的特殊貢獻。
變革是不可避免的，很多協作的、自組織的系統已經開始在全球範圍內進行轉變。21世紀的領導者必須了解這些系統，了解如何與它們共同致力於成功的跨國界和跨文化協作——協作(collaborative)要求更高層次上的思考和溝通，要求理解協作的核心價值觀以及在全球層次上與協作的、自組織的系統合作的原則。
過去的那種「命令和控制」型的CEO很難在當今這種高度互聯、合作的環境中生存。「協作型領導」的論調到處都是，所謂協作型領導是指那些情商高、擁有廣泛人脈、通過向追隨自己的人授權而不是根據組織結構圖進行管理的人。管理大師HerminiaIbarra和Morten T.Hansen認為，這顯然不是你父親那個年代的CEO——那些希望成為協作型領導者的人需要全新的工具和技術。
如今，企業面臨的各種挑戰非常複雜，以至於個人或單個組織已經很難解決。要想得到一個長期有效的解決方案，不僅需要組織內部的協調，還需要組織與顧客、供應商、甚至競爭對手之間的協作。衡量21世紀商業領袖的最終標準是其能否創造卓越的績效，在當今的商業社會，只要一個組織的大多數員工團結一致、授權充份、相互協作，其績效一定可以超越那些等級森嚴的組織。習慣於發號施令的領導者也許能實現短期的績效目標，但只有具備協作領導力的領導者才能激勵整個組織將卓越貫穿於始終！
九、領導學習能力
首先，做一個成功領導者，要愛學習，會學習。科學家華羅庚說過：「在尋求真理的長河中，唯有學習、不斷地學習、勤奮地學習、有創造性地學習，才能越重山、跨峻岭」；偉大的領袖毛澤東教導我們：「讀書是學習，使用也是學習，而且是更重要的學習」；以上兩句名言——對於領導者來說，充分說明了讀書、學習及學以致用的必要性和重要性。
美國前總統羅斯福的夫人曾說：「我們必須讓我們的青年人養成一種能夠閱讀好書的習慣，這種習慣是一種寶物，值得雙手捧著，看著它，別把它丟掉。」還有一位經濟學家講過這樣一句話「不學習是一種罪惡，學習是有經濟性的，用經濟的方法去學習，用學習來創造經濟、創造效益。」作為領導者，應該從理論上、實踐中和相互的交流中學習，不僅要注意學習方法，更要有正確的學習態度。
學習力，是指學習動力、學習毅力和學習能力。已經具備學習力的經理人，有如何將學習力轉化為競爭力的問題。如果企業的全體成員能全身心投入並獲得持續增長的學習力，這個企業才是學習型組織。對於今天企業的競爭，大家會說是人才的競爭、資源的競爭等等，但是學習型組織理論告訴我們：企業競爭爭的是有學習力的人才。道理很簡單，學習力比較強，那麼幾年以後，不是人才會變成人才，是人才會變成高級人才。選擇學習就是選擇進步，沒有學習力就沒有競爭力，提高學習力就是增強競爭力、創造力、領導力。
對於今天的我們而言，學習已經成為不可忽視的一種需要，知識經濟的增長帶動的整個世界的變化是知識的快速更新和整個人類步伐的加快，在這樣的社會，我們驅趕得疲於奔命，卻總會在某一個時刻發現自己已經不能適應這個社會的高速運轉。時間在流轉，我們在一天一天的變老，世界卻在一天天更新，我們與世界的差距在不知不覺間擴大。於是，我們知道自己的生活需要知識的填充，需要知識的完善和積累。所以，學習已經成為職場人必須要做的事情——甚至可以說，學習力的競爭成為企業競爭和個人職場競爭的決定性因素。
成龍的歌裡不是有一句歌詞嘛——非常讓人感動，「讓海天為我聚能量」。金庸小說裡有一種武功是「吸星大法」，也非常適合企業領導者。就是要善於學習，從書本上、實踐中、成功人士中、自我創造中，無時不刻，無所不在中學習，為自己積累能量。
借用並「改進」一句老話——「天天學習，企業向上」！其實，古今中外，沒有哪個領導者不是把學習作為一種管理手段的。只有通過學習的形式來教化屬下和臣民，使他們進步到合乎自己的管理需要，創造出符合自己的利益。正是人類這種不斷學習和創造的精神，才使得我們的社會如此進步和發展。當有人提出「學習型組織」的概念的時候，幾乎所有的企業領導無不推崇倍至，可見「學習型組織」符合領導者利益的需求。
十、人際交往能力
每一個企業領導都會面臨至關重要的人際關係問題，即使是生活在孤島上的魯濱遜·克魯索也要和僕人「星期五」打交道，人們就像嬰兒一樣離不開別人，領導者更是如此。學會處理人際關係，不光是在生活上為你提供幫助，更是在事業上為你添磚加瓦，幫助你早日成就人生理想。搞好人際關係是一門藝術，所有的人都需要不斷地學習和實踐，才能臻於嫻熟——筆者希望我們的領導者能根據自己的具體情況，虛懷若谷地去建立一個和諧的人際關係。
領導者如何建立和諧的人際關係呢？那就要掌握為人處世之道：知人不必言盡，留些口德；責人不必苛盡，留些肚量；才能不必傲盡，留些內涵；鋒芒不必露盡，留些深斂；有功不必邀盡，留些謙讓；得理不必爭盡，留些寬容；得寵不必恃盡，留些後路；氣勢不必倚盡，留些厚道；富貴不必享盡，留些福澤；凡事不必做盡，留些餘德。
作為企業領導，倘若不懂得人際關係其奧秘之所在，便無法面對，更談不上享受人際關係這種便利了。我們要堅信這條道路是正確的，因為無論文明在怎樣演變，都不能退化至老子所云"雞犬之聲相聞，老死不相往來"的古時代。既然我們都很清楚這個"社會分工細密，協助關係複雜"的群居生活，那麼，就應該不吝惜地讓他人享用你的人際關係資源，只要你奉獻的是一份誠意，那麼總有一天會贏得他人的一份厚重回報，從而促成你事業的發展。
領導者的工作重點是領導人，而非管事，所以優秀的領導者必須在業務的所有方面都加入人的因素。如果你能把人放在重要的位置上，以誠懇的態度尊重人，對待人，那麼別人才會追隨你，與你一起成長和發展。領導人必須樹立為大多數人所認同的價值觀、人生觀和管理觀，運用大腦思考以身作則，正確處理各級人際關係。
沃爾瑪董事長山姆·沃爾頓就經常參觀本公司的商店，詢問基層員工"你在想些什麼"或"你最關心什麼"等問題，通過同員工們聊天，了解他們的困難和需要。這一行為使他獲得了員工的擁戴。沃爾瑪公司的一位員工回憶說："我們盼望董事長來商店參觀時的感覺，就像等待一位偉大的運動員、電影明星或政府首腦一樣。
當他一走進商店，我們原先那種敬畏的心情立即就被一種親密感受所取代。他以自己的平易近人把籠罩在他身上的那種傳奇和神秘色彩一掃而光。參觀結束後，商店裡的每一個人都清楚，他對我們所做的貢獻懷有感激之情，不管它多麼微不足道。每個員工都似乎感到了自身的重要性。這幾乎就像老朋友來看你一樣。"領導人應在同級、下級面前展示自己的能力，同時在同級和下級面前有親和力，這就是獲得優秀領導力的全部秘密。
十一、領導授權能力
在二十世紀最後十年期間，授權成為管理方面最常用的詞語之一，但不幸的是它也同樣成為被誤用得最多的概念之一。「授權」比「命令」更重要也更有效。但是，領導者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時，既定義好相關工作的權限範圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任範圍，讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。
在中國家電業內，何享健被看作是最瀟灑的企業家。他甚至從不用手機，也沒有手機。「很多事，他們不用請示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來不幹活。」何享健笑說。在業界，他對高爾夫的鐘愛很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場上度過。而同在順德，同為家族企業的格蘭仕，兩位創始人老闆據說現在每天工作還超過10個小時。
一位非常熟悉美的內部運作的同業人士指出，何享健的本事指導領導者「能把職業經理人放得很遠，又能收得很緊」。經理人在享受充分授權的同時，也接受著嚴峻的業績考驗。長久以來，何享健十分認可一些跨國企業的做法，經營單位兩個季度未完成指標尚可原諒，第三個季度還沒完成，經理人就要下課。在美的，每個人證明自己的時間很短，基層的業務員一般只有3至6個月，事業部總經理也是一年一聘。美的人習慣於接受這樣一種文化，業績指標達不到，即刻換人，如果達到了，上至經理人下到一個普通的銷售員所獲得的獎金激勵也是行業內最為可觀的，甚至有知情人士用「多得嚇人」來形容。
讓別人替自己操心正是何享健最讓同行豔羨的地方。美的經理人對企業未來3至5年的危機感顯而易見，他們中一些人的憂慮感甚至更強於企業真正的老闆。「辦企業靠的是人才，在行業裡我認為我的經理人是最優秀的。在企業裡，我什麼都不想幹，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎麼把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去幹，找誰幹，怎樣為別人創造一個環境，你要做的是掌控住這個體系。」何享健笑言。
十二、資源整合能力
在經濟重洗牌、利益大調整的時代，整合優勢資源已成為企業做強做大、保持和增強核心競爭力的首要任務，讓我們積極培養發現資源的眼光、靈活挖掘資源的手段、增強開發資源的能力、臻熟利用資源的藝術，利用績效自助平臺,創造出新的奇蹟!基層員工的工作是由少到多；中層經理人的工作是由小到大；企業家的工作是由無到有。會創造的是科學家；會管理的是經理人；會投資的是資本家；會借的才是企業家。如何由無到有？借！簡單地說，就是資源整合。
在這個「全球資源整合」時代裡，IBM、摩託羅拉、海爾等這些具備全球資源整合能力的世界一流企業，正在掀起新一輪變革浪潮。牛頓曾經說過：「我之所以成功，是因為我站在巨人們的肩膀上的緣故。」對於廠家而言，充分利用商戰中的資源，巧妙借勢，可以實現事半功倍的效果。