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我國傳統文具是指文房四寶——「筆、墨、紙、硯」。
如今，這「四寶」已經延伸成為了一個千億產業。
文具行業具有成熟的產業鏈，上遊為原材料供應商，中遊為文具生產企業，下遊為銷售渠道。#晨光文具前三季度淨利9.13億增長13.85%#
雖然單個文具品種市場規模較小，但整個文具行業空間巨大，呈現「小產品，大市場」的特點。我國的文具行業市場規模約為1500億元，年複合增速約在20%。
上下遊產業鏈完整，市場空間大。要想看懂文具行業，先來看看龍頭代表晨光文具。
股價五年漲10倍，線上線下雙管齊下
晨光作為文具行業中的龍頭，上市五年以來，股價持續上漲，從最低的7.7元一路漲至最高83.27元。由於季報業績亮眼，11月11日晨光報價飆升至86.44元/股，創下歷史新高。
來看看晨光文具公布的2020 年三季報透露了哪些信息：
2020前三季度公司實現營收 85.38 億元，同比增長7.4%；歸母淨利潤 9.13 億元，同比增長13.85%，基本每股收益0.9879元。
分產品來看，2020年前三季度公司書寫工具、學生文具、辦公文具、其他產品和辦公直銷分別實現營收18.69 億元、20.14億元、15.92億元、1.97億元和28.62億元，較上年同期分別增長0.73%、1.14%、11.91%、3.73%和15.24%。
其中，辦公直銷業務是公司營收的主要來源，前三季度營收佔比達到了33.54%。
2020年前三季度晨光銷售毛利率為27.07%，同比提升0.95%；銷售淨利率為10.47%，同比提升0.24%。
公司毛利率在上市5年來始終維持在26%左右，淨利率相較前幾年整體雖略有下滑，但仍然維持較高水平，淨資產收益率則自2015年以來連續五年保持增長，平均值在25%左右，在目前A股10家文娛用品板塊中高居首位。
2020年上半年，受疫情的影響，市場消費習慣發生改變，線下需求向線上轉移，公司零售店大多處於非正常營業狀態。
在終端市場面臨下行壓力之時，晨光加快發展線上分銷渠道，結合外部直播與品牌自播體系，精準匹配流量爆款產品開發，以提升晨光線上銷售。
2020上半年晨光科技在線上端實現營收 3.39億元，同比增長 69.97%，線上業務增幅遠超同行水平。
隨著國內疫情暫告一段落，學校陸續開學，下遊文具市場的消費需求強勢復甦，晨光的線下傳統業務得到有效改善，客流量和銷售逐步恢復。
2020前三季度晨光旗下子公司晨光生活館實現營收4.3億元，同比增長2.82%，其中九牧雜物社實現營收3.6億元，同比增長15.24%。
要買就買行業龍頭
持續上漲的股價，再次印證了晨光穩定而持續的獲利能力。而這在很大程度上得益於晨光所具有的渠道「護城河」優勢。
我國文具行業的集中度目前仍很低。國內文具企業數量多達8000多家，銷售額超過10億的企業卻僅有5家，依次為晨光文具、得力集團、齊心集團、廣博股份和真彩文具。
其中，目前最大的公司晨光文具市佔率僅為7.3%，前五大公司市佔率僅為17%。但這依舊不能改變文具行業寡頭壟斷的格局：新進入者難以在短期內建立行業巨頭那般成熟的營銷渠道，老玩家們又被晨光強勢的銷售策略吞蝕原有的空間。
作為國內文具第一品牌，晨光在文具行業零售終端網絡覆蓋的廣度和深度具有明顯的先發優勢和領先優勢。
截至報告期末，公司在全國已擁有30家一級合作夥伴、近1200家二、三級合作夥伴和超過7.3萬家「晨光系」零售終端並通過推廣自家開發的「晨光聯盟」APP，使得總部、各級合作夥伴和終端門店之間緊密相連。
此外，晨光終端門店的校園覆蓋率超過了80%，在全國整體18萬家文具零售終端中，平均每10家校邊終端文具店就有約4家屬於晨光文具零售終端。
近年來國內人口結構發生變化，出生率下降，導致文具行業靠數量增長的貢獻逐漸減弱，更多的增長來源於消費升級和產品升級。
消費者生活方式和消費習慣的變化使得零售業開始了新一輪的重建與創新。隨著國內消費市場日趨成熟，90後、00後等追求個性化的文具主流消費者對於中高端文具產品的需求不斷提高。
在這種新零售生態下，晨光在國內全面發展九木雜物社等直營零售終端，截至2020年三季度已擁有包括106家晨光生活館、334家（直營211家，加盟123家）九木雜物社在內的440家零售大店，以滿足消費升級帶來的對文創產品的消費需求。
九木雜物社主要布局於購物中心渠道，晨光生活館則主要集中在新華書店渠道。
這些零售終端通過推進現場體驗活動、情景式陳列，建立電子會員系統，加強消費者與店鋪的關聯及粘性。
同時，晨光科技和晨光生活館相互配合，前者負責線上銷售，後者負責提供線下產品體驗，通過積極探索網際網路零售新模式和跨界合作的新銷售模式，推出多款網際網路創意產品，創造出更加多元化的品牌推廣模式。
品牌是企業的核心
管理學大師德魯克曾經說過的一句話：企業的經營成果在企業的外部，企業內部只有成本。
企業的經營成果到底在企業外部的什麼地方，以什麼形式存在?這個問題可以從品牌定位理論中尋找答案：企業的經營成果在企業的外部，在顧客的心智，這個成果就是品牌。
產品本身是不會進入消費者心智的，進入心智的一定是概念，首先是品類，其次是特性。
比如說，礦泉水就是農夫山泉或者怡寶，飄柔就是柔順，晨光就是文具。
可口可樂總裁羅伯特有這麼一句話：
即使可口可樂在全世界的工廠被一把大火燒掉，我們也能一夜間起死回生。
意思就是說假設可口可樂全世界的工廠被大火燒掉了，銀行一定願意給可口可樂貸款，供應商、經銷商都會排隊上門，消費者也會翹首以盼。可口可樂的優勢還在，就是它的品牌，其他東西都是成本，只要你花錢就可以重建。
可口可樂這個可以一夜之間起死回生的神話，揭示出品牌才是企業經營的核心成果，也應證了德魯克的觀點。
專注消費領域的天圖資本曾經表示，對消費項目怎麼看？第一個是品類的生命力，第二個是品類的潛力，最後一個是品類的經濟特性。
品類的生命力：判斷一個品類的生命力，要看它跟基本需求的結合度。比如包子，已經存在了幾千年了，繼續存在幾千年的可能性也比較大;但是手機才存在了幾十年，所以它可能繼續存在幾十年的概率也就這個樣子了。
品類的潛力：評估指標中很重要的一點是看它能替代哪些品類，替代的品類規模有多大，這個品類的潛力就有多大。比如涼茶，一開始全國市場加起來可能就只有不到十個億，但是涼茶可以替代果汁和水、替代可口可樂、可以替代一大堆，所以潛力就會非常大。
品類的經濟特性：主要看品類是否包含兩個層面的簡單。
首先是認知簡單，即顧客是不是很容易理解新品類。不少創業者會創造一些新東西，但是他說不清楚，這個就很痛苦。如果半天說不清楚，顧客基本上很難接受你。如果沒有跟顧客心目中應有的品類產生關聯，就很難去激發或者對接顧客的需求。
其次是運營要簡單。因為小企業的經營不足，團隊也不足，供應鏈、行業背景都不足，如果一開始這個事情就很複雜，對小企業的是非常不利的。這種局面就需要有某種方式，通過免費或者補貼的方式來切這個市場，這個競爭是非常殘酷的。
從晨光這家公司我們也驗證了這一點：不需要依賴牌照壟斷或者特殊資源供應的項目不代表就是「紅海」，門檻低就意味著充分的市場競爭，而市場化競爭中形成的品牌價值就是最寬的護城河。
對晨光文具你怎麼看？歡迎給適道留言，留下你想了解的公司名稱，和我一起探索商業帝國適者生存之道！