編者按：本文來自微信公眾號"運營狗工作日記"，作者：韓敘，在網易新聞擔任產品運營總監，著有《超級運營術》。36氪經授權發布。
新增用戶的留存，是用戶增長裡非常重要的一環，卻很容易被忽視。本文會講新用戶留存的重要性，以及執行框架思路。
一、什麼是用戶增長
先說一下什麼是用戶增長，可能我的理解和其他人不太一樣。用戶增長，從國外的理念來講，就是AARRR模型（如下圖）。
從國內的角度來說，用戶增長還有一部分價值在於，是一套工作方法，是一種團隊協作形式。
而且，因為國內網際網路環境和用戶習慣，與國外有非常大的差異，所以AARRR模型中，獲取、激活、推薦這三塊，國內外的理解是不同的。
比如國外就沒有運營或渠道團隊，主要就是產品、研發、市場；國外也沒有這麼多渠道的玩法，也沒有國內這種多樣化的用戶構成，差別太大了。這就是為什麼你看了很多國外牛逼的案例，但在國內完全不可行的原因。
所以，用戶增長這個概念，我們可以用，但要做好「本土化」。
用戶增長，首先是一套工作方法。
舉例我是公司老闆，我希望app的DAU能提升，這樣做商業化變現，公司才能賺更多的錢，這是整體目標。
活動運營對我說，他做活動的目標是UV，活動的UV多了，DAU就會漲吧。
用戶運營對我說，他的目標是維護更多的核心用戶，讓他們有更多的貢獻量或者活躍度，有了核心用戶的帶動，DAU就會漲吧。
產品經理對我說，他的目標是所負責那個產品模塊的UV，或者在DAU中的佔比，這倆數值越高，DAU就會漲吧。
但在我看來，活動UV、核心用戶活躍、某個產品模塊的DAU佔比，這三個數字完全不在一個方向上，不是統一緯度。就好比大家一起推車，不是往同一個方向發力，效率會很低。
用戶增長就保證全公司，或者至少有那麼一撮人，只做能明確帶來增長的事，方向和目標非常一致。不能帶動增長或無法被量化證明的事，就不做。
用戶增長，其次是一種團隊協作形式。
傳統網際網路團隊是這樣分工的，產品經理、運營、研發、設計、市場、渠道、銷售各為獨立團隊，各自有老大管理。
這樣分工只是單純的「類聚」，把相同工種的人放在一起，再從中找一個比較厲害的人負責管理。除此之外，好像沒找到其他理由。
但實際上相同工種的人協作是比較少的，再多的產品經理湊一塊也沒辦法把一個功能搞上線。所以，其實協作更多的是產品+運營+設計+研發，這樣的項目組。
可這幾個角色在不同的團隊，可能有不同的KPI，就會帶來協作成本，降低工作效率。
從另一方面來看，這樣垂直團隊的設置還會帶來「穀倉效應」，如下圖。各自為戰，垂直可以足夠深，但橫向協作很少。每個人只看著自己的一畝三分地，也會影響工作效率。
用戶增長，就是用一種相同目標、跨團隊的協作形式，把各部門串聯起來，打破這種穀倉效應。
圖源：Hiking Artist
對用戶增長的理解，容易出現的誤區有兩個。
首先，用戶增長不是秘籍和捷徑。老闆們不要拿來這個概念放到自己團隊裡，就可以坐等數據的快速提升。這不是一招一式的事，也沒有那麼神秘，只是一種思路而已。
其次，不要狹隘的認為「裂變」就是增長的全部，以偏概全。用戶增長是AARRR模型，裂變算是第一個A的方式之一。也就是說，獲客有很多形式，之前有渠道投放、活動拉新等，如今多了一個裂變。
有把「裂變」玩法鼓吹成「用戶增長」而從中牟利的現象，大家不要被誤導。
二、為什麼做新用戶的留存
新用戶的留存，在AARRR模型裡，就是「激活」這一步（如上圖），只是國內很少有人這麼叫。
為什麼說新用戶留存重要，先講個故事（上圖）。
想像你開了一個小飯館，當第一桌客人來的時候，你肯定會盡全力用最好的服務、最優的飯菜去對待他們，臨走的時候沒準還給一張優惠券，下次來可以打折。
因為你知道，這第一桌客人非常重要。如果他們吃得滿意，之後才會多次的來消費，顧客本來就是積少成多的過程；他們也會推薦給身邊的人，飯館本來就是服務周邊的事；他們還可能給一些反饋，幫助你改進好服務。
這第一桌客人，對於你來說，就是新用戶。他們第一次的感受就非常重要，就是你需要重點做好的。
同理，我們做好網際網路產品的新用戶留存，也是非常重要的。有兩個原因：
1.新用戶留存做的好，會帶來整體留存用戶的提升，也會避免獲客成本的浪費。
舉例（見下圖），有兩個渠道來獲取用戶，每天帶來的新增用戶都是1W。渠道1的次日留存是40%，那麼第二天還在活躍的用戶就剩4K；渠道2的次日留存是30%，第二天還在活躍的就剩3K。
那麼渠道1帶來的全部活躍用戶數，就是下圖中黃色+黑色的面積；渠道2帶來的全部活躍用戶數，就是下圖中黑色的面積，可明顯看出，前者面積大於後者。
面積大小的決定性因素，就是次日留存那個點（圖中第二天的留存用戶，綠點）。所以，次留很重要，決定某個渠道的整體活躍用戶量。
除此之外，從成本角度來講，次留數據的高低，也決定了次留成本的差異。從下圖就能看出成本的差距有多大（下圖）。
如果次留本能做到50%，但你只做到10%，次留成本相差有80元/個，這就是浪費的那部分成本。
2.新用戶由於訪問路徑相對單一，留存策略更容易落地，也更聚焦。
新用戶使用產品的方式，絕大部分是主動打開，使用路徑相對單一。所以只針對這一個路徑去優化就好，更聚焦，效率更高。
另外，還可以根據渠道來源去做用戶的精細化運營，部分渠道是可以拿到用戶的人口屬性（性別、地域、興趣偏好等），這就是精細化的決策依據。
三、新用戶留存的主線
用戶增長的主線是AARRR模型，新用戶留存的主線就是從產品啟動到關鍵行為的轉化（如下圖）。
1.產品啟動
產品啟動是用戶使用一個產品的源頭，是第一步。就是用戶在應用市場或Appstore下載安裝後，打開客戶端。
絕大多數是這樣訪問的路徑，除此之外還有，通過外部渠道帶來的，外部落地頁是內容或商品的詳情頁，可觸發點擊到下載安裝和激活，激活後仍然會落地到相同的頁面，只是在端內看到的。
2.關鍵行為
內容型產品，關鍵行為就是內容消費，如閱讀；電商類產品，關鍵行為就是到新客的轉化，也就是第一個訂單的完成。
這個關鍵行為有點像aha moment，如Facebook的「7天內加10個好友」、Dropbox的「上傳第一個文件」等。這些都是國外的案例，國內其實很少有能確切算出aha這個數值的，因為情況並沒那麼理想化。
但這並不意味著我們不能繼續。做用戶增長，還有一個最重要的素質就是靈活判斷、快速推薦，不能特別依賴數據。因為沒有那麼及時和完備的數據給你，你也沒時間去等。所以能大概確定一個關鍵行為指標就可以了，就可以去做功了。
四、制定指標的常見問題
制定指標是用戶增長裡非常重要的工作，因為你需要通過指標，把不同團隊的成員捏合在一起，最好還能覆蓋到大家的原有指標，達成共贏。如果沒有共同的指標，或者大家並不認可，那這個項目組基本上就是名存實亡。
制定合理目標有兩個要素（上圖）：
1.從整體產品或公司目標拆解得來
比如上文提到，假設公司的目標是收入，這也是絕大多數公司的目標。完成這個目標，就需要有足夠基數的活躍用戶，以及商業變現的能力，兩者缺一不可。
足夠基數的活躍用戶，假設就是DAU。這就是從整體收入目標，到DAU和商業化變現的一層拆解。
接下來繼續拆，DAU又可拆解為新增活躍用戶+老用戶的留存。所以，新增活躍用戶，就是本文講的這部分。
捋一下就是：
本文講的就是，如何提升「新增用戶的留存率」。
不能接受的是沒有共同的核心指標，各個角色之間的指標沒有邏輯上的關聯。目標拆解不清晰，到具體執行的時候就會出現偏差。
2.多個指標的相互約束和牽制
制定的指標不能是單一的，是需要多個指標構成約束和牽制，才能確定這個措施是否真正帶來增長。
舉例，你負責push模塊，給你制定了「push打開用戶數」這樣的單一指標。那很簡單，你多發幾條push，或者多發標題黨、三俗的內容，這個指標就會提升，但用戶滿意度以及後續的時長、留存會下降。所以，push的指標應該是多個的，如打開用戶數、打開率、對DAU的貢獻等。
再舉例，你負責某個產品模塊，給你制定了產品模塊的訪問用戶數作為指標。那麼你重點要做的就會變成，提高這個模塊的曝光，申請更多資源，而不是做好產品的體驗。
因此，新用戶留存的指標可以定三個，分別是新增用戶量、次日留存、獲客成本。因為新增用戶量和次留是成反比的，如果為了達成後者的提升，降低前者就可完成。
但如果目標是新增活躍用戶的提升，如上文拆解公式所說：新增活躍用戶=新增用戶*新增用戶留存率，所以需要新增用戶和留存率都提升。
五、做好新用戶留存的方法
大體分為四類方法，分別是：用戶運營的精細化、產品流程優化、活動激勵、提供優質的服務。（下圖）
按照從啟動到關鍵行為轉化的這個主線，上面四類方法其實是串行的流程。
第一步：將獲客渠道精細化，針對不同的渠道做針對性的用戶運營，同時也可以做渠道的篩選，來獲取優質流量。
第二步：將獲取的流量，更高效的轉化到關鍵行為的使用。就需要做產品流程的優化，提升每一步轉化率。
第三步：為了提升每一步轉化率，還可以通過活動的激勵，引導用戶轉化。
第四步：用戶完成關鍵行為時，產品要提供最優質的服務。只有用戶滿意，才會有後續的留存。
下面詳細說這四步：
1.精細化運營
首先，精細化運營是找到和分析用戶的來源，將決策環節前置，我們可以獲得不同來源用戶的不同特徵。
比如信息流渠道，可以按照固定人群去做定向投放，在圈定用戶的同時，也能獲得人群的屬性。這樣就可以針對這部分群體，做對應的留存策略。女性+一二線城市+興趣點的用戶，推薦什麼內容或商品轉化好，都是可以有目的的嘗試。
其次，也可以通過活動的形式，去做精細化用戶運營。被某類活動激勵後的用戶，就可以認為這類用戶的需求。
比如，一個書+電影+音樂的活動，有部分用戶只參與了讀書那部分，就可以認為這部分用戶的興趣是書。回到客戶端後，就可以定向推薦書相關的內容或商品。
再比如，一個紅包類的活動把一批用戶拉進來了，可以認為這部分用戶都是逐利的。回到客戶端後，就可以再推送逐利類的活動，引導用戶繼續留存，如上圖。
2.產品流程優化
要提升產品啟動到關鍵行為的轉化率，就要把每一步都列出來，看轉化率有哪些可以提升空間。
舉例，今日頭條和手機百度這樣的大流量產品，為什麼沒有收集用戶興趣點的環節？因為讓用戶填寫興趣點，推薦就可以更精準。
如下圖左邊2個頁面截圖，就在收集興趣點；而右邊UC和喜馬拉雅，就把收集興趣點的入口縮小，點擊可以設置，也可以忽略，不佔頁面位置。
從邏輯上來講，產品多一步操作，就會多一次流失。只是要衡量多這一步的收益，與流失之間，哪個更值得。從今日頭條的情況來看，收集興趣點這件事肯定是負向的。
這只是一個案例，是新用戶從啟動到關鍵行為轉化的一步，只有都拆解出來看，才知道問題是否存在。
3.活動激勵
通過活動激勵，引導新用戶產生關鍵行為，從而留存。以美團app為案例分析，見下圖。
新用戶的操作流程見上圖，先獲得的是外賣的紅包，領取後回到美團app，又看到新客的紅包彈窗，關掉彈窗後又看到新人專享禮包，每一步都有活動的引導。
再加上本來用戶對美團的理解就是「優惠」，所以這樣的活動也是符合用戶預期的。
4.優質的服務
當新用戶在使用產品時，要拿出最優質的服務或商品，抓住最重要的這次機會去留存這批用戶。就像上文開飯館的例子，客人第一次來吃飯，得拿出最好的飯菜水平，讓客人滿意，才會有第二次消費。
我想，飯店的菜單裡會把特色菜放在前面，原因之一就是這個吧。老客人不需要看菜單也知道吃什麼，新來的客人不知道怎麼點菜，所以才把最優質的放在菜單的最前面。做網際網路產品也是一樣的。
上圖三個頁面分別是未登錄狀態的微博、知乎和貼吧。因為未登錄，產品也不知道用戶是誰，有啥特徵，所以就把產品裡最熱門、最優質的內容推出來。
六、做用戶增長時的常見問題
1.數據基礎差
有朋友說，公司裡根本沒有那麼多數據可參考，這增長就沒辦法做。我不這麼認為，因為絕大部分公司的數據基礎都很差，這就是現狀，首先要接受。
其次，數據只是參考的依據，是衡量效果的工具，但不是決定產品生死的因素。我經常說，如果數據什麼都能給你，還要我們幹嘛？
數據基礎差，就一點點去建立。去建數據平臺，去梳理口徑，去制定流程等等，只要你堅持做下去，有半年或一年的時間，就會有明顯的改善。
這本身也是用戶增長要做的事，不能指望別人把菜都切好了等你炒。
2.缺乏增長的方法
首先，抓住主線。比如用戶增長的主線是AARRR，新用戶留存主線是從啟動到關鍵行為的轉化。只要有了主線，逐步逐層去拆解，去解決問題，見招拆招，自然就有了增長的方法。
其次，多於同行交流，吸取別人的經驗，在一臉懵逼的時候可以先拿來主義。
3.沒有合適的人才
本身也沒有用戶增長的專門人才，都是半路轉行的。我們可以從產品、運營中篩選合適的。必備素質是有產品思維，有數據分析能力，目標導向極強，有很強的推動力。
4.公司內協作效率低
在用戶增長初期，內部推動難是非常正常的。首先，大家理解這個事需要過程，都覺得這只是一個概念。需要慢慢建立增長的文化，去加強理解。
其次，用戶增長經常是在「幹別人的活」。同事們可能會覺得，我幹的好好的，憑什麼聽你指手畫腳。
所以，用戶增長要自上而下的推動，老闆一定要認可這件事。否則，基本上很難做下去。