在20年前，實體店不賺錢，大多都是選址有誤所導致的；
在10年前，實體店不賺錢，更多是因為電子商務的衝擊所致；
在今天實體店不賺錢，跟個人的經營能力有關。
經營能力包括3個方面：
1、順勢而為
2、用戶與會員經營
3、品類重構
一
在90年代，網際網路和物流還沒有興起以前，對於實體店來說，選對位置，基本就成功一半了。
因為位置直接決定著客流量和銷量的多少，所以90年代選址是實體店最關鍵的一步。
但到了2000年以後，由於網際網路的衝擊和人們消費方式的改變，人們更願意通過網際網路購買高性價比的產品。
這個期間，實體想要生存，必須要做的是品類的重構。就是把賣服裝的、超市、電影院、美食街都融合在一起，做品類的重構，形成商業綜合體。
這是因為線下的客流量減少了，在流量沒有增長的情況下，可以通過品類重組，提升流量的價值。
同時可以通過美食、電影等線下必須消費品，作為引流的品類，通過服裝、超市等多個品類去提升消費者的購買頻次。
二
在流量紅利期，即便實體行業可以通過商業綜合體，抗衡電子商務的衝擊。
但在高性價比的利益引誘下，大多數消費者還是會選擇在線上購買服裝等產品。
那麼面對電商的衝擊，實體店該何去何從？在網際網路下半場，是實體逆襲的絕佳時機。
由於網際網路流量枯竭，現在獲客成本越來越高，電商已經沒有了過去的價格優勢。因此實體店就迎來了新的機遇。
但實體店想要發展，必須要改變固有的經營思維，要把賣貨差價的流量思維，變成經營人，把客戶用戶化和會員化。
在未來可以通過線下與線上融合，把線下作為獲客入口和體驗店，可以通過線上與客戶建立實時連接。
這樣做的目的有3個：用戶化及會員化經營、打造雲商城。
對於服務類的實體行業來說，當用戶在線下消費以後，可以把客戶導入線上管理系統。
如只要第一次進店消費，就可以掃碼另外帶有200元代金劵的線上會員卡。獲取會員身份後，以後每次消費50元可以抵扣5元，每次消費100元可以抵扣10元。
這樣不僅能夠提升客戶的黏性，而且也可以通過社交空間分享會員卡，實現社交裂變，吸引更多新客。
那麼新用戶領域會員卡和代金劵以後，同樣可以憑線上的會員卡獲得消費減免。
這樣做既能連接老用戶實現復購，又能藉助老用戶帶新用戶實現裂變。
同時也可以與會員保持實時的連接，當店內有活動的時候，可以直接通過會員系統推送給用戶。
對於零售行業來說，可以把線下作為體驗店和流量入口，把線下的老客戶導入線上雲店。
為什麼要這麼做呢？有3個目的：
一是可以藉助第三方應用，與用戶建立連接，獲取用戶的數據和畫像。
二是與用戶建立實時連接，當有新品和活動的時候，可以通過線上通知用戶，產生二次復購。
三是可以通過第三方應用，為用戶構建第二個購物場景，滿足用戶線上線下多場景消費。
只有把客戶用戶化，會員化，通過第三方應用產生實時連接，才能提升用戶的價值。
三
但不論我們是連鎖企業還是專賣店，與用戶建立連接，只是從商家立場考慮的問題。
我們想要讓用戶提升價值，如果沒有足夠多的品類，相當於痴人說夢，根本不現實。