中秋節剛過去不久，很多人收到的月餅還沒吃完，但是黃牛們收穫的淨利堪比任何理財產品的飛天茅臺，早已出清。
9月11日到9月12日，整整5噸也就是一萬瓶的飛天茅臺被投放到上海的Costco（需求面積:10000-15000平方米）（開市客）首店。很快又被搶光。這次出售的價格1498元，比官方指導價還低一元。有便宜不佔，那就不是中國人。有趣的是，根據彭博商業周刊報導，9月13日中秋當天，茅臺集團黨委書記、董事長李保芳在貴州公開喊話！「茅臺酒是拿來喝的，不是拿來炒的。」而根據成都商報的報導，茅臺公司表示，投放的茅臺大約至少有300臺茅臺流入了黃牛手中，不過，也只是3%而已。
茅臺公司的心態我們暫且不論。至少這一波操作，使得Costco門店外排隊退卡的隊伍立刻少了很多。這似乎是與剛剛退卡的人開起了玩笑。你們不是圖便宜嗎？對不起，六個月後才能再來辦卡。
我們不能說，所有的人辦卡都是為了搶茅臺而來，無視Costco其他商品的性價比和吸引力。但是，茅臺酒在中國市場的複雜含義，確實只有國人才能理解。
Costco在上海這樣做的原因只有一個，他們可以不在乎上海大媽在賣場搶牛肉打架這件事，但是不能不在乎人們排長隊退卡這個現象。所以，需要茅臺這樣的引流利器重聚眼球和人氣。
Costco的管理團隊來自我國臺灣，在臺灣市場，Costco也經歷了相當長的市場培育期。在臺灣市場，Costco可以容忍開業第一年門可羅雀，可以容忍五年不盈利。但是現在形勢似乎變化了。今天，這種隱忍不見了。我相信美國總部即使對業務短期盈利沒有要求，但是對臺灣團隊的開卡數量一定是有KPI的！排隊退卡，這是必須阻止的勢頭，因為這動搖了Costco模式的根本。
事實上，今天看上去賺足了眼球的Costco在中國市場也面臨著三重威脅。第一重是山姆會員店20年來的積累；第二重是國內新零售趨勢所帶來的趨勢，與Costco的生活理念南轅北轍；那麼問題了，所謂的新中產們，到底該聽誰的？第三重，在綜合超市領域，外資超市不斷退出中國市場。家樂福剛剛把在中國市場的全部股權賣給蘇寧易購，而麥德龍的股權花落誰家，也是不久後就會揭曉，目前中國的外資（歐美）大賣場只剩下沃爾瑪「孤獨一枝」了，不知還能支撐多久。
今天的Costco，其商業模式雖然未變，但是其戰術策略則會顯得更加簡單直接，因為正在巨變的中國市場留給Costco的窗口期，並不長。
用茅臺翻過山姆的護城河
今天來到大陸的Costco，比起其在美國市場的「坦誠」，變得「狡猾」多了。
比如，Costco為啥不繼續用奢侈品包包引流呢？茅臺這個產品屬於「非典型爆款」。一位白酒行業人士對虎嗅表示，茅臺在中國有一定的稀缺性，供求不平衡，而且有一定收藏價值。所以有一些金融屬性和投資屬性。
來做個假設，我們把同樣價格的茅臺放到一家經營不力、瀕臨倒閉的本土超市，會不會被排隊瘋搶？答案顯而易見。所以茅臺這件事，我們並沒有看到「付費會員制」捍衛者的技術含量。利用人性的弱點做生意，和通過滿足客戶需求做生意，是兩回事。
再比如，退卡這件事。基於中國行動支付的發達，Costco在辦卡之初，開啟了網上辦卡通道，手機支付一點即可辦理電子卡，但是退卡則必須要到門店辦理，而且手續繁瑣。這種「寬進嚴出」的姿態，真的無條件？
筆者有理由相信，Costco來到上海後，其打法策略顯得有些激進，是因為過去那一套將「會員制=中產階級」的那一種心智模式，今天的中國市場已經不大適用了。而Costco團隊的大陸第一店，又是非勝不可的戰役。
在中國，究竟誰是中產階級，恐怕都沒有定論。僅僅就經濟發展水平而論，人均GDP超過1萬美元的上海肯定「潛伏」著大量的中產階級，但是由於各方面的原因，很多收入水平不錯的白領家庭，未必是最敢消費的家庭。相反有些00後受益於父輩的努力，其實消費能力非常強，但是他們又沒有「資產」。
按照一般的定義，首先是家庭用戶特別是有娃的家庭才能是付費會員超市的目標用戶。但是在上海，也是中國公認單身高質量女青年比較多的城市。很多人的家庭成員列表一欄，最想填的就是自己養的小貓小狗。有研究機構發表的報告甚至指出，單身女性正在成為中國房地產市場購房的中堅力量。
所以，究竟誰是Costco心目中的中產階級？他們的需求真的無人感知到嗎？
問題是，即使是符合標準的中產階級，又已經被中國的電商和山姆輪番教育過了。這其中最直接的挑戰，恐怕就是Costco如何從主要競爭對手沃爾瑪山姆嘴裡搶食。畢竟，山姆花了20年慢條斯理的打磨，已經形成了一套自己的價值體系，積累了超過200萬的付費活躍會員。很多人認知的會員，就是山姆那種。
因為定位與理念差異，熬過多年虧損走到今天的山姆，並不追求絕對低價，而是更追求高質量。這是為了和自家的沃爾瑪相區隔，但是無形中也抬高了倉儲賣場付費會員制的門檻，和人們對「會員」這個階層的預期。對於後進入者，這就是護城河。
Costco必須翻越這護城河，只能用價格手段，來打破市場的平衡。肯花錢辦卡的人就是我的會員。開業以來有10萬人辦理了Costco會員卡，這不能不說是成績。
不過，Costco開店以來的種種「新聞」，確實打破了人們對「會員」的種種幻想。即使摩肩接踵，購物車相撞時是不是也應該彼此說聲「sorry」？而不是直接開罵。在上海這樣一座文明程度比較高、人均收入水平較高的城市，Costco的管理團隊略施小計，就讓我們不斷看到了人性的種種弱點，貪婪、粗魯、唯利是圖，這對於做生意並無不妥。
但是這似乎也在暗示我們，脫下西裝，你們還是那個樣子。你們和20年前，那些把大賣場引流打折的雞蛋買出來，加價2塊錢變成茶葉蛋，再擺個地攤賣出去的街邊老大爺，沒有區別。
不過即使翻過了山姆的護城河，Costco也還是會面對比美國市場更加複雜的局面。想想看，連山姆會員店都做前置倉了，為什麼？
小而美的新零售，不可逆
前置倉可以說是中國本土零售業的發明，這個很多歐美人聞所未聞的模式， 正是當下資本的寵兒。比如在上海地區，前置倉模式代表企業叮咚買菜在上海已有超過200個前置倉，服務超過200萬家庭用戶，輻射上海近3000個社區。可以覆蓋除崇明島以外的全部區域。今年上半年剛剛完成新一輪融資後，叮咚買菜日前已經進入了深圳市場。
前置倉火爆的背後，其實是到家模式被新一代中產普遍接受的過程。而前置倉只是一種解決方案而已。
對於真正的年輕一代消費者和所謂的新中產而言，城市生活節奏的加快和生活壓力的增加，使得時間變成一個特別重要需要優先考慮的變量。
在這種情況下，超市+餐飲的組合，社區生鮮店的大量出現，便利店的火熱，以及前置倉這一獨創模式的橫空出世，其實背後都揭示了一個原理：城市越大，一個上班族所能覆蓋的活動範圍卻越小。不僅零售商需要效率，消費者的生活也需要效率。
用中國連鎖經營協會會長裴亮的話說：「從消費端看，以價格為主導的商品同質化的零售已走上末路，品質和便利成為人們生活方式的核心訴求，以追求品質和便利等核心價值的零售商煥發出活力和光彩。」
也就是說，便利性對於當代新中產的重要性，並不亞於對品質的追求。小而美的消費時代，正在向中國的新中產招手。
在Costco開店後，很多零售業人士都感嘆，中國零售業和世界最好的零售商，差距還是在於商品力。侯毅也表示，「中國零售業不缺消費需求，不缺渠道創新，缺的是商品力。」
話雖這樣說，但是侯毅從創立盒馬伊始，就是到家模式以及渠道創新的重要推動者。8月30日，盒馬mini第三家店在上海浦江城市生活廣場開業，約1000平米的門店內，涵蓋水產、蔬果、肉禽、熟食等4000多種商品，能有效滿足周邊1.5公裡內消費者的一日三餐。這是盒馬mini 首次把門店開到市郊。
侯毅在上海對外介紹mini時表示，盒馬今年推出的盒馬mini，「開業三個月坪效就超過盒馬大店，物流配送成本更低、線上訂單超過50%，投資成本只是大店的十分之一。」其實，這不光是盒馬的認知，永輝在2019年，也在大力發展永輝mini小店和永輝生活。而蘇寧更是迅速在全國迅速開出了超過數千家蘇寧小店。
為什麼小業態受歡迎？本質上還是為了更好的靠近消費者，方便消費者。小店選址靈活，可以離消費者更近，雖然SKU變少了，但是消費者的消費方式更加靈活了。不僅盒馬mini可以收穫「50%的線上訂單」，把門店開進社區，既做門店服務，又送貨上門，已經成為一種標配。
仔細推敲，你會發現這種生活理念與Costco所倡導的真不一樣。如果你仔細觀察，你會發現盒馬鮮生（需求面積:2500-5000平方米）的購物車體積遠遠小於一般超市，和Costco可以坐小孩的購物車更是兩個極端。這種理念主張，所想即所得，所以不要囤貨，為了極致的新鮮，新零售門店就是年輕人的廚房和冰箱。按照侯毅的想法，新零售如果成功了，估計冰箱以後都賣不出去了（當然冰箱廠家是完全不同意的）。
個人以為，到家模式的興起，改變的不僅是「體驗」，而是間接改變了消費的「品質」本身。
舉個例子，你在盒馬MINI小店或者叮咚買菜下單買條魚，半個小時就送上門，可以是冰凍宰殺好的。是不是真的剛剛宰殺，你吃一口口感就會告訴你。但是，Costco則有另一種可能，如果你不是住在附近而是驅車前往，Costco的牛肉確實好，但是等你在烈日炎炎的上海高架上烤了兩個小時後，估計牛肉也烤熟了。
也就是說，30分鐘配送的興起，實際上是提高了消費頻次，理論上會減少食品類商品的在店（倉）滯留時間，同時加大了在途冷鏈的負擔。但是當消費習慣一旦養成後，庫存的周轉會越來越快，隨著短途冷鏈配送技術的成熟，食品類商品被消耗的越快，儲存時間越短，品質越好。這時候，並不需要什麼「選品技巧」。
即使是包裝商品，臨期問題才是所有食品類商品的天敵。再美味的食品，也敵不過時間的力量。就像麵包消費，中國的麵包消費至今只是日本的一半，更不能和歐美人的食量相比。Costco的大尺寸麵包，究竟需要吃多久？
在Costco開店後，很多鼓吹「世間沒有新零售」的專家們，沒有看到這一層變化。中國消費者的變化，中國零售商的進化，最終合力促成了非常具有中國特色的解決方案。很多人只看到到家模式是「懶人經濟」的產物，卻沒有看到到家模式讓很多年輕人又回到了廚房。
他們更宅了，但是並沒有更懶。只是外人看不到他們在家下廚而已。畢竟，牛肉不是茅臺，不是放的越久越香。
中國市場不會速戰速決
牛肉確實是Costco商品力的體現。著名學者劉潤在去美國訪問時，曾經問過為什麼Costco這麼重視牛肉？美方高管回答，牛肉是廚房必備的食材，可以多次購買；而且牛肉和可樂薯片不同，可以做出差異化和極致的體驗。
這個回答道出了商品力的兩個真諦。第一，非標準化類的食品更容易做出差異化。第二，要有極致品質的精神。
中國零售商在商品力上與世界先進水平確實有差距，不用等到Costco，來自德國的ALDI到上海開店時，業內人士已經得出了這個結論。不過，如果我們把ALDI和Costco做一個對比也會發現一些特點。
首先是ALDI針對中國市場對店型做了針對性的調整。門店面積比德國本土更小只有500平米，但是商品數量卻比德國本土多，達到了1300個SKU。商品主要集中在食品和一日三餐場景；第二，ALDI面對上海發達的到家服務做了迎合和「妥協」，也開啟了線上配送模式。
ALDI為什麼要做這種調整？因為新零售不僅帶來了消費行為的改變，另一個明顯趨勢是，消費場景越來越細分。在新的場景細分中，需要零售商有全新的場景力。
這種細分的程度隨著新品類的出現仍舊在不斷演變，這也是綜合超市不斷受到衝擊的原因。至少從大類來看，百貨類主導的超市和生鮮食品類主導的超市開始分道揚鑣，大家各自從一些核心品類重塑賣場邏輯。
一條路徑是：百貨類主導的更多走向家居用品，基本放棄了被電商通吃的服裝板塊，而家居用戶可以用高門檻來對抗電商。另一條路徑是：生鮮超市的大量出現，典型如盒馬鮮生和永輝超級物種。用即時消費和新的體驗來鎖定消費者，對抗純線上電商。
簡言之，ALDI來到中國，走的是後一條路。而Costco目前看來，還是立足一站式大批量採購。在中國市場，這一市場最大的對手，其實還是綜合電商平臺，他們對長尾的滲透力，才能提供真正的一站式購足。
從Costco自身的邏輯看，值得學習的一點，恰恰是對自身商業邏輯的堅持。在商品力層面，Costco堅持自己的策略，最終也會獲得自己的市場空間。但是從整個市場消費升級的趨勢來看，筆者認為，Costco所能獲得的市場空間是有限的。「倉儲會員制」本身就是一個小眾的市場。
另一方面，電商平臺也沒有放過「會員制」這一市場。京東推出了PLUS會員，售價198元/年，權益分為三大類，購物折扣權益、專屬服務權益和生活服務權益。其他主流電商平臺唯品會、蘇寧易購、網易嚴選等，也都在加入付費會員體系的戰局。
在會員滿街走的時代，會員本身的區隔感還有那麼強嗎？會員制正在泛化。
很多人會把中產階級消費和會員制掛鈎，筆者認為，這裡會有幾個層面的不同。首先，在中國城市，最穩固的消費習慣其實是基礎消費和高端消費，而真正最不穩定的恰恰是中間層，即使是所謂中產階級，對未來樂觀的人，則可能走向超前消費與投資；對未來悲觀感覺生活壓力較大的人群，則可能會退而求其次，在基礎消費中尋找較高的性價比。其實目前的Costco，打中的也是這一類人群。
很多人會舉例Costco在我國臺灣成功的案例，臺灣的消費方式受日本影響比較大。但是值得注意的是，Costco所倡導的生活方式，之所以會在同樣提倡簡約的日本獲得認同，很重要的原因是日本正在陷入低欲望社會，而這正是當下中國市場極力避免的。
什麼叫低欲望社會，羅森中國董事總經理張晟在鮑躍忠新零售論壇分享時，指出低欲望社會的標誌之一是，消費者缺少了足夠的好奇心。
缺少了好奇心意味著人的生活會更加規律化和重複化，每天去同樣的地方、做同樣的事，吃著有保障的差不多的東西。也不願意花時間去逛街，去體驗新的生活方式。這樣的生活會非常穩定，但是缺少了一些新奇和樂趣。
而隨著新一代年輕人開始經濟獨立走上工作崗位，90後逐漸步入三十而立的年紀，他們的消費越來越呈現出「隨性化、精緻化、碎片化」的特點。在此背景下，中國消費市場的活力、中國零售商的想像力，目前還是處在一個上升的階段。市場上不斷有新的業態出現，不斷有新的好玩的商品出現，這些都是中國經濟的活力所在。
Costco在開業之初的火爆，其實也是充分享受了中國市場「好奇心」的紅利。只不過，在上海這樣一個零售業競爭最充分的市場，好奇心的維繫，也是需要高成本的。而潮水褪去之後，最終還是要面對這裡的消費者，回到零售業各項要素的綜合較量之中。Costco的光環，並不能使得它在中國市場，速戰速決。
本文轉載來自：虎嗅網，不代表贏商網觀點，如需轉載請聯繫原作者。如涉及版權問題請聯繫贏商網，電話：020-37128209；郵箱：news@winshang.com