班組長在管理班組內部工作時一定要會說，其體表現在：
在班組會上，班組長要言簡意賅、切中要害。這需要班組長在會前做好充分的準備，如就會議內容與班組員工交流要點，或在工作薄上記下會上講話要點。此外，班組長還要訓練自己講話的技能，學習點式講話，即說要點。因為一般班組的會議比較短，需要安排的具體工作很多。所以，班組長講話必須有條理，突出重點。
班組長在與員工進行交流、溝通時，尤其是員工犯了某種錯誤時，不要直截了當，而要找一個好的切入點，這樣雙方交流起來會比較自然，氣氛也不會尷尬。
在交流中，班組長要以情動人、以誠相見，這樣員工才願意說出自己的真心話；還要注意引導員工，用詢問的方式引出員工的想法，了解其立場、需求、願望，這樣可以有效引導談話，營造比較自然的談話氛圍。班組長還要注意傾聽，給員工展示自我、成就自我的機會，使員工產生一種滿足感，其配合意識和參與意識就會被調動起來。班組長需要定期向領導匯報本班組的一些情況，這就要求班組長掌握一些匯報技巧。
在匯報前，班組長要把匯報的內容以提綱的形式列出，列提綱時儘量用標題形式把邏輯關係表示清楚，這樣匯報時才有條理；還要充分準備，匯報時才能從容自若。班組長向領導匯報時應簡單扼要，不要拖沓冗長。領導事務重多，沒有時間聽長篇大論；領導大多也有在基層工作的經驗，所以班組長匯報時只要點到為止即可。需要注意的是，在總結成績的同時，一定要反映工作中的問題。因為沒有一個領導喜歡好大喜功、不切實際的人。班組長對班組工作的管理職責必然要求其對工作進行計劃和總結。班組工作計劃做得好，工作才能有條不紊地開展。總結做得好，則能夠讓上級看到班組的成績，讓班組得到應有的表揚，員工的士氣可以受到鼓舞，從而更有利於班組工作的開展。
規範、標準地填寫各種報表是對班組長工作的一項基本要求。班組的報表很多.班組長要注意各種報表的不同設計格式，使班組報表更加適合記錄的需要。
另外，班組長不但要自己會填寫報表，還要指導班組其他員工正確填寫報表，提高其填寫報表的能力。班組長應匯集班組各種報表中反映出來的問題，並且找到有針對性的解決方案。只有這樣，班組報表才能在班組工作中真正發揮作用。「已所不欲，勿施與人」，要求別人做到的，首先自己要做到。對於班組工作，班組長要帶頭幹，帶動員工工作的積極性。班組長應是在專業內有較豐富實踐經驗和較全面理論知識水平的業務骨幹，對其管轄範圍內的工作應該做到技術知識精通，對設備的工作原理、技術要求和設備的檢修質量、運行狀況等都要有全面的了解和掌握。
在一線班組中不難發現這樣的現象，一個原本凝聚力和戰鬥力都很強的班組，換了一個新的班組長，很快就「天上地下」：人心動蕩、士氣低落、業績下滑、表現不佳。而一個原本班組氣氛欠佳，業績較差的團隊，換了一位新的班組長後，異軍突起。同時，一個被班組長認為「朽木不可雕」的員工，卻在換了一個新的班組長後，迅速成為骨幹？
糾其原因時，想到一本書名《孩子的錯都是你的錯》。其實團隊的錯，下屬的錯，何嘗不是也是管理者的錯呢。做好班組長，特別是有業績壓力的一線班組長。凡有錯之處，多從自身的角度找原因。做做以下五問。每個人都有自己的理想和目標，作為「上頭」要了解下屬的思想和想法，當其目標同團隊目標一致時，要積極鼓勵和支持其努力實現；當其個人目標不明確或與團隊目標不一致時，要用團隊目標引導和影響下屬，樹立與團隊一致的目標，為團隊目標而努力工作，以團隊目標實現作為個人價值的實現。
同時，可能不同階段的子目標是不一樣的，不同崗位、不同年齡、不同性格的員工目標也是不一樣的、分層的，作為班組長，要學會分層引導，並幫助他們制定符合自身實際的目標理想，並且統一於團隊每一階段目標之下。只有這樣，才能最大限度地調動個人積極性，個人和團隊才能共同發展。班組長在管理中扮演著另一個重要角色是：教練。常常看到有些班組長在遇到員工有錯時，採用的方法是：
1.批評！批評！
2.批評，但怕傷了他的心，肯定一下。
3.責問：你不應該這樣！不能這樣！說多少次了還這樣！
可是，有的時候我們想一想，員工的錯有可能是意識方面的，也有可能是技能方面的。他沒有掌握某一種方法，某一種技巧，就有可能做錯。那哪一種方法，哪一種技巧可以改善他的工作表現呢，這個時候就要靠班組長「教」和「練」。1.你，不要犯錯，大家都不能犯錯。
2.你，可以犯錯，但是不要重複犯錯。
有預測一下兩種觀點指導下的班組長的工作開展。第一種，不能犯錯，結果員工可能在想：不能犯錯，那少做就少錯了，多一事不如少一事，那好吧，我別幹那麼多了，我別那麼主動了。久而久之，班組的工作積極性會持續下降。每一個人在做一件事情的時候，特別是一件具有挑戰性的工作時，恐懼、畏懼、沒有信心、容易放棄，這個時候就特別需要有一個人，甚至是有一個人帶著一個團隊在背後默默地給他力量。
如果一個員工總是做不好事情。想一想，我給予他正面的反饋了嗎？我鼓勵他了嗎？當他有需要幫助的時候，我幫助他了嗎？他能感受到我的支持嗎？在做基層班組長的培訓時候，到一線去做調研時，問到普通員工，班組長在員工眼裡是什麼形象，很多人回答：「比我優秀」、「能管得住我」、「我會幹的，他都會，我不會幹得他也會」、「有事就找他」...
不難發現，你的水平決定著團隊的水平。因為員工覺得你是他們之中最優秀的，所以你是他們的「頭」。建設「五型班組」活動，班組積極創新和總結基層班組建設的管理方法，湧現了大批工作亮點，運行的「六個三」管理模式，促使班組逐步形成求真務實的工作作風，營造了積極向上的團隊氛圍，能為公司改革、發展與穩定打下了堅實的基礎。
「六個三」：即「三勤」、「三細」、「三到位」、「三不少」、「三必談」、「三提高」。這「六個三」管理模式，生動形象的將五型班組建設的各項要求進行了總結，語言簡潔明了，內容更是涵蓋了各類日常工作規範，實現了「學習－實踐－創新－提高」的良性循環。
勤匯報：對生產過程中發現的隱患和問題，及時匯報，以便迅速採取應對措施；勤溝通：班組長經常與組員溝通，了解組員對班組建設的建議，了解掌握他們的工作和生活情況；勤動腦：對裝卸船中遇到的各種問題，勤於思考，總結規律，保障裝卸船作業有序進行。第二，「三細」即為心細、安排工作細、抓修理質量細。
心細：班組長仔細觀察留意班組成員的精神狀態，針對出勤狀況，合理安排日常工作人員配置，做到心中有數；安排工作細：認真合理分工，量才使用，發揮長處，提高效率，減少因個人因素可能帶來的隱患和工作延誤。抓修理質量細：分配保養修理任務時，認真講解部件保養修理工藝、技術要求及安全注意事項，完工後及時了解處理結果並做相關記錄。第三，「三到位」即為布置工作到位、檢查工作到位、隱患處理到位 。
布置工作到位：班前布置工作清楚詳細，安全措施提醒到位，做到雙方心中有數；檢查工作到位：對班組範圍內每個工作環節、每個設施設備，及時反覆巡迴檢查，不放過任何一個安全隱患；隱患處理到位：發現隱患及時處理，做好隱患管理責任到人，無法處理時做好記錄，找相關人員處理。第四，「三不少」即為班前檢查不能少、班中排查不能少、班後複查不能少。
班前檢查不能少：裝卸船前對各個環節、設備依次認真檢查，排查現場隱患，確認後再作業；班中排查不能少：堅持作業中對各個區域進行排查，對習慣性違章、班前隱患整改情況和生產過程中的動態隱患再次驗證；班後複查不能少：對裝卸船完畢後的作業現場物品恢復情況及機車故障處理情況進行檢查，遇到處理不了的故障和安全隱患及時匯報。第五，「三必談」：發現情緒不正常的人必談、對受到批評的人必談、每月必召開一次談心會。
發現情緒不正常的人必談：觀察組員的情緒，發現有情緒不正常、心情急躁、精力不集中等問題的，及時談心交流，弄清原因，因勢利導，消除急躁和消極情緒，使其保持良好心態投入工作；對受到批評的人必談：對受到批評或處罰的人，單獨與其談心，講明原因，消除牴觸情緒；每月必召開一次談心會：每月召開一次談心會，組織班員聚在一起，學安全，學政治、學習知識，交流經驗，共同提高。第六，「三提高」即為提高安全意識、提高崗位技能、提升崗位奉獻。
提高安全意識：堅持工作前的危險點預想和安全措施的超前介入，堅持操作過程的安全監護和工作指導，堅持工作後的安全巡查；提高崗位技能：大力開展崗位練兵，裝卸船前組員口述基本工藝流程，積極參加崗位技能鑑定考試，著力提高班組每一名班員的綜合素質；提升崗位奉獻：堅持「能吃苦、能戰鬥、能攻關、能奉獻」的宗旨，以企為家，以企為榮，熱愛崗位，無私奉獻。「威信」 顧名思義就是威望和信譽。企業的生產任務，在很大程度上要最終分解到班組長頭上，要通過班組長的工作來實現管理目標。那麼，班組長怎樣來樹立自己的威信呢，下面幾點建議可供借鑑應用：
班組長要做好勤奮工作的表率。作為班組長，自己首先要積極進取，敬業勤勉，恪盡職守，用心工作，並能出色地完成好自己的本職工作。否則「己身不正，雖令不從」，班組長一定要明白上行下效的道理，要懂得表率和示範的作用。 班組長要做好文明道德的表率。一個優秀的班組長除了在業務上做好表率外，其言談舉止還應自覺接受道德的約束。工作中班組長應該與組員和睦相處，主動幫助指導、鼓勵，說話言語文明，善待員工。 班組長還要做好公正無私的表率。領導者與管理者的區別之一，就是管理者以實現企業目標為己任，以企業全局利益為指針。班組長只要能做到公正、廉明，就能有效地指揮、協調和組織班組的工作，就能令行禁止，就能妥善地化解各種矛盾和糾紛，從而充分調動組員的工作積極性。 班組長是實幹的，理所當然在公司管理體系裡是「實力派」。 不能小看班前班後會的作用。它的一個主要作用就是搭建統一指揮、實施管理的有效平臺。 班組長要根據公司的質量與衛生標準或要求，學會檢查、善於檢查，勇於檢查。 班組長在管理中要堅持以理服人、以情動人，成為員工的貼心人、知心人，在得到員工擁戴下的班組長更有號召力、感召力、威信力。班組長是由企業任命授權的，但一個成功的班組長除此之外，還是組織內非正式組織的核心人物，她（他）們與員工是心連心的。。