作者|穆勝 來源|穆勝事務所(ID：hrm-yun)
【編者按】：每個HR都希望能夠用人力資源動作推動經營，而每個老闆都期待一個經營結果，不管帶來結果的是不是HR。HR們天然站在C位，但如果不能推動經營，就會淪為配角。穆勝博士為HR們帶來的答案之一是「人力資源戰略地圖」。在2018年6月的第12屆中外管理人力資本論壇上，穆勝博士發表了一個主題演講，系統呈現了這一工具。小編在教師節裡為各位帶來經典回顧，enjoy~
核心觀點
老闆的需求從來沒有變過，他們只要經營的結果。
老闆認為組織能力是抵達經營結果的關鍵，但組織能力不應該成為解釋成功與失敗的萬能公式，這種公式也無法指向有效的方法論。
組織能力應該是用人力資源效能來計量，這一指標是支撐戰略，推動經營的支點。
人力資源戰略地圖讓人力資源動作直接指向經營結果，讓老闆和HR的對話高度同頻。
有個有意思的非正式調研數據可以和各位一起分享。
2013年以前，我在接觸各類性質的企業（民企、國企、外企）時，都喜歡問對方老闆一個問題：您對自己的「人力資源一把手」滿意嗎？請注意，這裡的人力資源一把手指的是HRD、HRVP、CHO等在該企業裡能夠直接向老闆匯報的人力資源分管領導。
我得到的回答裡，95%以上都是滿意的。道理很簡單，企業管理最重要的兩條線就是管人、管財，不是老闆的人，當不了人力資源一把手。既然是老闆的人，老闆自然就是滿意了。
2013年以後，我再次向老闆們拋出同樣的問題。此時，老闆們的答案驟然180度轉向，95%以上都對自己的人力資源一把手不滿意。言辭激烈的老闆甚至認為，是自己的人力資源一把手阻礙了企業的進步。
這太讓人不解了，2013年究竟發生了什麼，讓老闆們翻臉比翻書還快？事後，我不斷回顧當時這些企業當時所處的環境，結果，我發現了一個引發變動的關鍵因素——網際網路。
2013年正是網際網路帶來商業巨變的一年，由於網際網路改變了信息結構，顛覆了商業的底層，用戶需求變得千人千面、長尾分布、無限極致、快速迭代。這在客觀上要求企業變得更輕、更快、更強，但傳統的組織模式顯然不能支持這種要求，HR們在這個底層邏輯之上做的選用育留也顯得隔靴搔癢。
真相是，不是HR們退步了，而是老闆們要求變高了，不是他們想變，而是環境逼得他們不得不變。他們不變，就將是時代的「炮灰」。
在這個時代，我懷疑老闆和HR們從未相互了解，從未達成共識，他們之間一直有一道虛幻的「彩虹橋」。
一
老闆到底要什麼？
老闆們到底要什麼？很簡單，他們的需求從來沒有變過，他們只要經營的結果。而HR們能給什麼？我們的傳統武器叫做「選用育留」。以前，老闆們僅僅要求HR維護好企業內部的秩序，讓科層組織有條不紊地高效運行，而HR們正是專精於此。
可以說，雙方的心理是有默契的。而現在，被環境逼急的老闆們，希望HR能夠推動經營，這是要HR們走出舒適區，是他們不擅長的。HR們對此抱怨頗多。
有一次，我在某企業內部親歷了這樣一個場景：聽著老闆對於組織再造的前瞻設想，HRD一頭霧水。
可能認為自己是老闆的人，HRD有點「撒嬌」意味地說：「老大，我水平有限，實在做不出您要的效果，要不您調我去幹業務吧」。
當時，老闆臉色有點不好看，HRD卻為自己將了人家一軍而沾沾自喜。
我了解這位HRD的想法，翻譯一下幾乎就是夫妻之間的對話：「你以前說過你負責賺錢養家，我負責貌美如花。你個負心漢，翻臉就不認人了。」
其實，這種撒嬌是很幼稚的，聽不懂老闆要什麼，不是自己堅守專業的光榮，而是不能與時俱進的恥辱。
現實是，老闆和HR們並未重新達成心理默契，他們之間幾乎是一道彩虹橋。老闆著急：明明有橋，你就是不過來。HR們也著急：哪裡有橋，那是你的YY（妄想）。言下之意，這座橋看得見，很炫目，但就是走不過去。
客觀來說，HR們的抱怨有一定的道理，但回過頭來，之所以出現這種「彩虹橋」，根源還是在他們自己。我們可以用一個形象的圖形來比喻這個現象。
老闆的需求好比「光照」，他們一直追求經營結果。而HR們好比「稜鏡」，由於欠缺「體系化的工具」，不僅不能有效承接老闆的上述需求，反而形成了扭曲，折射出五光十色的命令，讓老闆不斷YY——「你為什麼不去做……」
於是，HR跟著老闆的屁股後面走，按照老闆的若干指揮，每年運行十幾個千奇百怪的項目，從傳統的「人力資源規劃」到新興的「員工援助計劃」，從創意類的「企業文化建設」到天馬行空的「執行力建設」……
HR們累到「身體被掏空」，結果換來的卻是老闆千篇一律的回答——「還是沒有達到我的要求」。「頭疼醫頭、腳疼醫腳」的工作方式，得到這樣的結果是必然的。
事實上，如果人力資源管理真的如此簡單，我們這類人也就沒飯吃了。
作為HR，一頓亂忙之後，都會思考如下幾個問題：「我們應該怎麼辦？我們最終向老闆交付什麼？」甚至，部分行業先鋒HR也開始思考一個更加大膽的想法——「與其被動跟著老闆的節奏走，我們能否引領老闆的需求，回到自己的節奏？」
這是我在很多年前攻讀第一個碩士學位時就開始思考的問題。事實上，這也不是新鮮的話題，業界總在提「戰略性人力資源管理」，但落到行動上，太多HR們做的僅僅是「人力資源管理」，甚至是「人事管理」。
HR們嘴上喊口號，身體很誠實，大多數人從來都沒有想過要去探尋答案，直到老闆們被「逼急了」。
不僅HR們說不清楚自己要向老闆交付什麼，老闆們也自己清楚嗎？我看未必。
我長期輔導的一個企業，最初合作時，老闆對企業人力資源體系不滿，向我提出要求：「穆老師，您能否幫助我的企業提升組織能力？」
我問：「請您解釋一下組織能力。」
對方回答：「員工能力、積極性都不夠，離企業的要求有距離。如果硬要界定這個組織能力，是不是從員工思維、員工能力和員工治理幾個角度去做做工作？」
我知道他心中的那個時下頗為流行的模型，按照他的說法，做做「劃划水」的服務，其實也是可以的。
但我過不了自己心理這關，於是實話實說：「這個模型是解釋成功與失敗的萬能公式，不可能導出操作方法論，另外，這三大要素之間本身也存在多重共線性（編者註：沒有分清楚，要素之間有互為因果的關聯關係）。」
看著他頗為失望的表情，我接著給出了我的答案——您應該關注人力資源效能提升。
為什麼我會給出這個答案呢？請各位把企業想像成一個裝有組織能力的黑箱（Black box），一頭是資源投入，一頭是績效產出。組織能力強，黑箱成為「放大器」，小資源（各類生產要素）的投入能夠帶來大產出；組織能力弱，黑箱成為「衰減器」，大資源投入換來小回報！
這個時代，最重要的資源投入是人，專注於這類資源，這種投入產出的關係就是我們熱議的「人力資源效能」。由此，我們可以「從兩頭推中間」，得出一個結論——人力資源效能高（即投產比優秀），組織能力一定強；組織能力強，人力資源效能一定高。
組織能力是虛的，看不見的，人力資源效能提升是實的，可以用數據來衡量的。因此，我建議老闆們關注人力資源效能。
從另一個角度說，在這個時代，「人」是資源流轉的中心，是營業收入和成本費用發生的驅動因素，人力資源效能很大程度上決定了企業的經營表現。這個道理也是不難想通的。
但各位可能想像不到，這樣一個簡單的道理，我用了多長的時間去普及。當今中國老闆們成長於一個特殊的歷史時期，相當一部分不是通過自己的經營水平贏得的江山，而是依賴三大法寶——膽子大、腦子活、路子野，外加一點老天給的運氣。
這個群體的認知水平實際上是參差不齊的，對於他們來說，講道理不如給例子。還好，穆老師找到一個讓全中國老闆幾乎都會雙膝一軟的「牛逼企業」的例子——華為。
好了，一說到華為，大家都好溝通了。中國的企業家，不在自己辦公室擺兩本《以客戶為中心》、《以奮鬥者為本》、《價值為綱》，都不好意思說自己是企業家。
但這麼優秀的一個企業，被這樣淺薄地理解，被老闆們符號化並當做對員工的宣貫工具，實在也是一種悲哀。
我們還是看數據吧。從1996年開始，華為在經營業績的飛速狂奔之下就出現了一種趨勢，即銷售收入的增長慢於員工人數的增長，這反映在人力資源效能上，就是人效會向下走。
但是，之所以說這個企業偉大，就在於他們能夠前瞻性地發現自己的問題，並且用坐穿冷板凳的恆心去解決。
任正非先生用了為期20年左右的時間進行了若干的管理變革，最終沒有讓兩種增長趨勢的「喇叭口」放大，而是讓它們合攏，在銷售收入繼續迅猛增長的同時，員工人數的增速終於降下來了。
這意味著，華為的人效進入了快車道，他們的後續發展還會越來越好。
其實不僅是華為，海爾、阿里、美團這些優秀的企業，他們能夠在紅海搏殺中始終屹立不倒，甚至能夠在產業的低谷期依然基業長青，背後都有一條優雅的曲線——人力資源效能持續提升。
又是講道理，又是舉例子。終於，老闆們認可了——人力資源部可以通過提升人效來推動經營！HR們終於找到推動經營的「支點」了。
二
人力資源戰略地圖
現在的問題變成了「我們應該如何影響人力資源效能」。
基本邏輯
這是個簡單邏輯，我將其總結為一個名為「人力資源戰略地圖」的原創工具。這應該算是basic model，必然會成為行業共識。
先談談什麼是人力資源效能。這是一種投產比關係，是一種生意邏輯，分子是財務績效或市場績效，分母則是人力資源的投入，一般是用人員數量和人工成本兩個口徑來衡量的。
典型的人力資源效能指標有勞動生產率、人工成本投產比、人均營收、人均毛利等等。HR們應該將戰略的複雜要求闡釋為人力資源效能的要求，這是對接經營的結果的「支點」。
人力資源效能是由人力資源隊伍狀態決定的。衡量人力資源隊伍的方式有傳統的數量、質量、結構等，也有流動率、儲備率、沉積率、敬業度等。總之，是從靜態和動態的角度看隊伍狀態。
隊伍是持續輸出效能的保障，人的有機搭配構成了一種可以自動進化的「生命體」，因此，企業需要有構建隊伍的清晰的、長期的思路。
另外要提醒的是，隊伍狀態不是組織狀態，也不是人才狀態，而是「組織+人才」的狀態。這裡有一個當前人力資源業界的典型誤區，即只盤點組織或只盤點人才。
前者得到的是一個乾癟的組織框架，而後者卻忘了人力資源這個要素是不能樸素相加的。
相較之下，後者的誤區尤其大，不少企業喜歡說「要盤點清楚自己的人才有多少家底」，這個說法很有代入感，但卻是錯誤的。
舉例來說，是不是把五個NBA超級明星放入一個籃球隊，就一定能夠奪得冠軍？顯然不是，還是要講排兵布陣的，人力資源需要放到組織模式裡，相互之間需要產生「化學反應」。
不僅如此，不少企業用素質模型去做人才盤點，還引得一地雞毛。他們想用素質模型來辨識誰是人才，誰不是人才，結果被評判出不是人才的那群人不幹了，人家對HR說：「我們沒有不行，是你的工具不對，你們才不行，你們全家都不行。」
這種盤點不僅沒有太大意義，爭議還很大。所以，我強調要把人才放到組織中進行盤點，盤點出隊伍狀態。
人力資源隊伍狀態是由人力資源管理職能決定的。這就是我們在人力資源管理傳統領域提到的幾大模塊或者幾大職能，說穿了就是選用育留。
HR們的傳統工作大多都是盯著這一塊，但大多的HR們是為了操作職能而操作職能，這是有問題的。
正確的做法是，基於隊伍構建的思路，人力資源管理各模塊有序協作，共同輸出一套整體的解決方案。
操作方法&理念
這個框架看似簡單，實際卻包含了大量的知識訣竅（knowhow）。我簡單介紹一下：
在效能層面，主要基於戰略，找出企業最關注的經營指標，並明確支持這種生意的隊伍指標，兩者組成了人效指標。而後，則需要反覆檢驗，確認這個人效指標能夠被控制且符合戰略要求和客觀規律。
在隊伍層面，應該鎖定關鍵隊伍，並確認調整方向。所謂「關鍵隊伍」，是指隊伍的局部，什麼層級、哪類人員。因為，企業資源有限，不可能面面俱到，大量的「全面提升」項目最終都會是走過場。真正制約效能輸出的，就是局部的關鍵隊伍。如何找準關鍵隊伍？企業不妨反問自己，是否調整了隊伍的這個局部，就能夠很大程度促進效能目標的達成。
在職能層面，企業的玩法很多，傳統的選用育留只是籠統的常規操作。我是用了兩個獨創的工具，即「九宮格」和「三叉戟」來對所有的操作進行了全面的編碼（coding），確保毫無死角地找到每一種可能性，最大程度作用於隊伍。
現實操作中，我們會通過一系列的方法論，一層層推導出每個層面的戰略指向，而不同的戰略指向之間都有邏輯傳導關係，連接起來，就成為了一幅完整的人力資源戰略地圖。
這有點像是在打高爾夫球。我們可以把最後的出球比喻為人力資源效能輸出、人力資源推動經營或人力資源的戰略性支持。但這只是一個結果，驅動因素不是手上最後的動作，而是全身的各個部位的協同。
所以，就效能來提升效能是不對的，這屬於「頭疼醫頭、腳疼醫腳」，這會導致出現「彩虹橋」。職業高爾夫球手應該做的，是打通這條發力的邏輯；HR應該做的，是找到如何通過職能改變隊伍，通過隊伍輸出效能的邏輯。
現實中，我們不僅會輸出這幅人力資源戰略地圖，還會將每個環節的狀態刻畫為數據，以數據之間的強因果邏輯來鎖定人力資源效能結果。
不僅是邏輯推演，真正細緻到一定程度，還會將過往的數據代入，檢驗這種因果聯繫是否成立。
例如，有企業的HR提出要在隊伍層面「提升員工敬業度」，而根據敬業度調查的結果，認為薪酬支付水平是制約大家敬業度提升的癥結。
於是，職能層面的驅動因素變成了「薪酬水平提升」。
我們把過去員工的樣本一代入，就發現，這個因果關係根本不成立。大量離職員工的薪酬水平並不低，他們的離職是因為缺乏公平感。
說直白點，「不是自己拿少了，是別人不該拿的拿多了」。如果按照HR本來的想法，進行薪酬普調，我估計又是一場災難。
美國人說，上帝也得信數據，我尤其想向各位HR提示這句話。
其實，敬業度調查裡對於薪酬不滿是常態，哪個企業都是這樣，這是員工喊出的一種「口號」，換句話說，誰都希望加薪，這是無效問題。
案例解析
下面，我展示一個實戰的例子。
這是一個餐飲連鎖企業，我先給出幾個背景資料：
這個企業處於一個搶灘期市場；
他們的生意模式是規模盈利，門店終端，中央廚房配貨，原料產地直採；
這個行業裡展店能力是制約企業發展的關鍵，「多店死」是典型現象。
這裡，人力資源戰略應該是「進攻型」的，我們給出人力資源戰略地圖的邏輯：
在效能層面，擴地盤、做大市佔率是當下要務，因此應該關注營業收入。另外，從營業成本上看，料、工、費三者中，只有人工成本相對可控，尤其原材料是中央廚房直接供應，企業也會考核出成率，這裡面並沒有多大水分可以擠出來。
展店所需人力資源並非高端，其單價固定，控制好人數即可。因此，效能層面應該關注人均營收。
在隊伍層面，對於這個企業當前展店的要求，一個成熟品控體系下的人海戰術是關鍵。所以，「品控人員+操作人員」是關鍵隊伍，隊伍建設自然分為兩條線。
一方面，品控人員不是數量不夠，也不是素質不夠，而是輸出不足，也就是沒有出活，因此，我們提出要讓這群「精英精進」。另一方面，操作人員才是數量不足，這導致了看到市場卻打不下來。
在職能層面，我們仔細分析了操作人員不足的原因。這個企業的招聘能力非常強悍，僱主品牌也很亮眼，但壞就壞在兩個方面。其一是人才招募工作不順利，市場上很少有人接招。原來，總部為了確保人才素質，強行提高了招聘門檻，而薪酬則沒有任何變化。
其二是好不容易招來新人卻留不住。原來，該企業招入了操作人員後，並未給予新人足夠的支持，而是直接將其拋到了崗位上。展店的工作本來就繁重，再加上沒有方法，新人自然是兩眼一抹黑，事倍功半，撐不下去自然就會離職。
針對這兩個問題，我們確立了兩個項目：一個是「+20%招聘池擴容項目」，另一個是「入模子培訓項目」。
針對前者，我們要求HR針對勞動力市場的性價比進行再調研，一方面降低這類實用性人才的招聘標準，另一方面提高在薪酬、福利和工作環境等方面對於他們的吸引力。
總之，要讓自己企業的職位性價比高於行業平均水平20%。為什麼是20%呢？這是因為我們做過測算，大量的實用人才是被這個企業的高招聘要求嚇回去了，只要按照上述方式稍微上調性價比，就可以抓入大量猶豫不決的應聘者，招聘池裡增加的待選人員可以達到50%以上。
針對後者，我們要求HR們驅動業務部門，聯合打造一套「入模子」培訓課程，並同步建立講師體系。在各類資源到位的同時，打造出這個培訓項目運作的SOP，確保各類資源在SOP中高效落位，最大程度縮短人才培養周期。
他們以前的入模子培訓相當於是集體Freestyle，課程、講師、效果都沒有標準，各個部門的老大隨便來講講就算是培訓了，還有給操作人員講宏觀戰略的。
實際上，對於這類操作人員，講什麼、不講什麼、怎麼講都是有講究的，而這顯然應該是人力資源部給出的標準。
品控人員的問題可能更加複雜。這個企業的品控人員隊伍早就按照編制配置到位了，人員的選拔標準也很高，但他們對於一線的支持力度是很有限的。
他們認為自己已經履行了「賦能」的職責，但一線卻認為「諸多業務都只有靠自己去摸索」，甚至認為品控部門變成了「錦衣衛」，只會說「這不行」，不會給「怎麼辦」。
針對這一問題，本來應該要求品控部門完善自己的知識體系，進行更加全面的知識萃取，但人力資源部作為平行部門，如何驅動另外一個強勢部門？
為此，我們啟動了一個「運營改善項目」，人力資源部通過HRBP洞察「改善點」、發現標杆實踐、提供知識萃取標準，而後，品控部門用自己的專業挖掘標杆實踐，並將其編碼為可以傳播的方法論，最後，人力資源部通過自己遍布各個門店的講師隊伍，將這些方法論往下落。
相應的，這些培訓講師身上也加上了一個「品控師」的身份。最後的結果是兩個部門雙贏，但如何走向協作，實際上是人力資源部搭好了邏輯底層。
現實中，如果HR能把這幅戰略地圖與老闆們進行共識，我想，老闆們會確認兩點：第一，人力資源的效能輸出是很實在的；第二，這位HR很專業，思路很清晰。
於是，老闆會停止自己的「指手畫腳」，我們跨越了「彩虹橋」。道理很簡單，你（HR）都這麼專業了，他還費什麼話？記住，老闆都是實用主義者。
各位朋友，我不想再唱衰人力資源這個專業，我曾經親歷過HR工作的每個模塊，對這個專業有深厚的感情。但無數次聲嘶力竭的呼喚後，卻依然不能看到這個專業的顯著進步。
我想說，不是我們沒動，而是老闆快了，我們慢了，「彩虹橋」越拉越長，越來越寬。我們為什麼慢了？當大量HR流連於微信朋友圈裡的職場心靈雞湯時，又有幾個人會嘗試用專注的刻意練習去維護這個專業的尊嚴呢？
有人問我，穆老師，您為什麼不寫寫好讀的東西，您的文章太有閱讀門檻了。我說，我的文章從來不是寫給HR們看的，是寫給老闆和高管，以及有志於成為老闆和高管的HR們看的。
編者按：本文轉載自微信公眾號：穆勝事務所(ID：hrm-yun)，作者：穆勝，穆勝企業管理諮詢事務所創始人
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