1.人力資源戰略規划過程
組織的戰略規劃中必須包括關於執行這些規劃的必要人員的安排。人力資源戰略規劃(HRstrategicplanning)過程就是分析和確定實現組織目標所需要的人力資源，並明確這些人力資源是否可得的問題。
首先是研究組織的目標和戰略(objectiveandstrategic)，然後通過內部和外部評估(externalandinternalassessment)對人力資源的供求狀況做出預測(forecast)。內部人力資源評價的關鍵步驟就是通過人力資源信息系統(HRIS)獲得可利用人員的信息。完成了評價，也就明確了人力資源供需(HRsupplyanddemand)之間的差距。然後就要制定出彌補這些差距的人力資源戰略和計劃，既包括短期的也包括長期的。
人力資源戰略(strategic)是協助組織管理人員供給和人員需求的一種方法。這些戰略為怎樣組織和管理人力資源活動提供一個總體的方向。最後，針對特定的人力資源活動的管理，制定出特定的人力資源計劃。
2.員工內部分析
人力資源管理的另一項任務是確定工作崗位、分析這些崗位所需要的技能、發現和委任能夠立即勝任這些崗位工作的員工。組織在確定這方面的需求時，必須同時考慮供給方面的可能性。對現有各項工作進行審核，是判斷組織內部優勢和劣勢的起點。
隨著衛生服務環境的不斷變化，對工作進行審核尤其重要。比如，住院服務和門診服務在怎樣提供服務和需要做哪些工作方面就有很多的不同。衛生服務機構，無論是急診室、療養院還是外科部門，都要不斷地審核它們的工作。在內部審核時需要考慮以下問題:
現在存在哪些工作?
從事每項工作的人數有多少人?
這些工作間的隸屬關係是怎樣的?
每項工作的重要性如何?
還需要哪些工作來實施組織的戰略計劃?
預計新的工作將有哪些特點?
人員能力資料庫了解現有工作情況和實現組織規劃所需要的新的工作後，人力資源規劃人員就可以為組織員工和他們的技能建立一個資料庫。員工基本資料的主要來源是組織的人力資源記錄。通過使用不同的資料庫，人力資源規劃人員可以了解員工的能力、知識和技能。然後根據這些數據就可以確定組織在招聘、選拔和人力資源發展方面的長期需要。
人力資源信息系統計算機可以簡化對龐大數據的分析工作，它可以幫助制定工資表，以及保存記錄，所以在人力資源管理工作中計算機的作用也是巨大的。通過計算機硬體、軟體和資料庫的使用，保存和查詢信息的工作變得更為簡單。人力資源信息系統(HRIS)就是提供影響人力資源決策的信息的一個綜合性的系統。一個人力資源信息系統可以被多個機構使用。它的最基本的功能就是自動計算工資和獎金。通過人力資源信息系統，輸人員工的工作時間，在最後的工資表中就能將工資扣除的情況和其它的調整工資的情況反映出來。隨著人力資源信息系統在許多組織中的使用和發展，與薪酬有關的信息已經可以在財務部門和人力資源部門之間轉換。人力資源信息系統的另一個常見作用就是保存平等就業機會的相關記錄。
人力資源信息系統和網際網路隨著網際網路的飛速普及，人力資源的工作範圍也相應地擴大了，尤其是建立了人力資源信息系統之後。基於網絡的信息系統，不僅極大地提高了衛生服務機構中人力資源部門的工作效率，而且能夠幫助解決更多的戰略性的和長期人力資源規劃的問題。
安全性和保密性安全性和保密性(securityandprivacy)是另外的兩個相關的問題，人力資源信息系統必須採取控制措施，禁止非授權人員了解系統中的員工信息。例如，有的健康保險機構有如下記錄，某人因為嗜酒而接受精神病專家的諮詢或者治療，這類信息就應該保密。同樣的，員工的工作表現測評結果也應該得到保護。
3.人力資源預測
對外部環境觀察所獲信息和關於組織內部優勢、弱勢的分析資料，可用來進行以組織目標和戰略計劃為根據的勞動力供求預測。預測(forecasting)是使用過去和當前的信息來推斷未來的某些狀況。對未來的各種預測當然難免出現一些差錯。預測的風險就在於，做出這些預測所依據的情況可能發生變化，這些變化會導致預測的失敗。一般而言，經驗豐富的員工做出的精確度高的預測對組織的長期規劃才有幫助。
管理人員憑經驗預測、通過計算機模擬勞動力市場來精確計算都是預測的方法。就像下面所描述的，在有些情況下簡單地估算就可以了，但是在另外一些情況下，必須應用複雜的模型。預測方法：
判斷法：
估測法——估測法可以自上而下或自下而上，但最基本的問題會問在職人員：「明年您崗位將需要多少人？」
拇指規則——基於機構內特定位置的通用原則。例如150名員工中要有1名人力資源人員，這一原則有助於醫療機構人力資源管理人員的預測，當然它也適用於不同部門。
德爾菲技術——該技術適用於專家組諮詢。通過單獨的訪談表徵求專家意見，將意見組合後進行第二輪不記名訪談。整個過程要經過幾輪後直到專家意見基本趨向一致。例如這一方法應用幹預測對人力資源管理和人員需求的技術性分析的效果。
提名團體技術——該法不同於德爾菲技術，要求專家面對面訪談，其意見一開始獨立不一致，但作為一個團體進行討論，最後達成一致意見。
統計法：
統計回歸分析——對不同變量進行統計比較。例如護理單元與護士人數的回歸關係有利於在床位下降時預測護士人數。
人力資源預測應覆蓋三個規劃時期，即短期(shortrange)、中期(inter-mediaterange)和長期(longrange)。最常用的規劃期間是短期，通常為6個月至1年。由於這種短期規劃在預測未來時，只需很少的假設條件，因此它被許多組織所採用，並且已成為例行的工作事項。迄今為止，人力資源預測主要側重於估計組織的人員需要，即人力資源需求。人力資源需求可從整個組織範圍來計算，也可按組織內部各部門的需要來計算。
人力資源的需求和供給對人力資源的預測應該從兩個方面進行。一方面是根據對人力資源的需求制定計劃。當有員工因為晉升、調動工作或者停職而出現職位空缺時，就產生了人力資源需求。分析總是從最高的職位開始，因為他們不可能被晉升到更高職位了。
對人力資源的需求預測完成之後，人力資源的供給也必須予以確定。對人力資源進行可得性的預測時，應該既考慮外部的供給，又考慮內部的供給。組織可利用的外部潛在勞動力供給情況，可根據以下因素來估計:
該地區淨遷人與淨遷出入口
進入和退出勞動力群體的人數
從中學和大專院校畢業的人數
對今後幾年經濟情況的預測
技術發展和變化趨勢
4.成功的人力資源規劃
醫院的人力資源規劃有很多成功要素。人力資源規劃應該與總體戰略相一致，應該有明確的目標，應該可以評價，還應該被清晰地表達出來，下面將具體討論。
人力資源規劃應該與組織的戰略和目標相一致。這要求人力資源部門的員工和管理人員非常熟悉組織的整體戰略管理，並保證人力資源規劃符合組織的目標。比如，許多大型的外科專科機構發現，建立並經營當日手術部門可以增加收入，尤其可以降低負債。這個決定應該得到人力資源規劃的支持，因為在規劃中應該包括針對這個新部門的招聘、薪酬、外科護士僱傭關係的處理和技術人員的安排等問題、這個外科部門的建成和運行在很大程度上取決於人力資源規劃的成功實施。
人力資源規劃的目標要明確，而且它的實施過程應該是可以控制的。以組建當日外科手術中心為例，人力資源規劃中的員工數量應該與病人的數量相當。隨著中心的運行，接受手術的病人會逐漸增加，人力資源部門就要安排新的招聘活動，並要對新加入的員工分配部門，進行培訓等。總之，要保證員工的數量能滿足因病人數量的增加而帶來的需求。
人力資源規劃應該以書面的形式表達出來，並且每年都要被更新。人力資源部的經理負責將它提交給執行長或者董事會或者組織內的其它適當的群體。在規劃實施過程中，對規劃的周期性更新的內容也應該提交。與財務部門、行政管理部門和信息技術部門的規劃一樣，人力資源規劃應該是一種正式的文件，並且要經過董事會或機構所有者的批准。以當日外科手術中心的籌建為例，人力資源規劃中關於員工數量的內容，會引起成本的顯著變動，所以必須得到董事會的批准。
任何一個戰略規劃都不是憑空得來的，如果要人力資源規劃有實用價值，必須要認真考慮組織內、外部的具體情況，並以此為依據來進行規劃，具體情況如下:
機構任務(OrganizationalMission)——「任務(mission)」從根本上說就是回答，組織為什麼存在。醫院很少回答這個問題，事實上明確了衛生保健的任務會促進衛生服務人員的工作。
機構目標和戰略(OrganizationalObjectandStrategies)——在實踐中，機構的目標和戰略會涉及人力資源的內容，尤其是關於工作安排、工資、行政管理和員工數量的管理問題。人力資源規劃應該包括支持組織運行的各種日常的工作，例如對員工數量的安排和與員工關係的處理問題。它同時也應該包括針對組織的新目標而採取的行動，比如新服務項目的實施、獲得和服務項目的組合等。
環境評價(EnvironmentalAssessment)——觀察環境對人力資源管理是非常重要的。人力資源規劃必須充分、全面地考慮到外部環境中的機會與威脅。
機構資源和能力(OrganizationalResourcesandCapabilities)——人力資源規劃必須符合機構的效率要求。例如，對一個醫院而言，為了使員工數量與醫院的資源、能力相當，在制定人力資源規劃時必須考慮到醫院病人的人口學特徵、病人住院天數、病人的承受能力和平均住院日。
財務現狀(FinancialReality)——財務上的決定，包括財務頂算和支出，會影響到人力資源管理的每一個方面。人力資源規劃必須符合財務狀況，因為人力資源部門的許多活動，例如員工數量的控制、工資和獎金政策都必須始終與財務實力相稱。在制定新的人力資源規劃時也要考慮到財務水平。
其它職能部門的規劃(PlansofOtherFunctionalAreas)——有效的人力資源規劃應該與組織內其它部門的規劃相互支持並且相互兼容。這些部門包括護理部門、外科手術部門或者財務部門。人力資源規劃的發展也應該與其它職能部門規劃的發展一致。
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