從2000年起文創科園區行業經歷了物業服務的1.0時代和產業服務的2.0時代，再到公共協作創新的3.0時代，不斷的迭代出人性化、多元化、專業化的園區，目前正在往產業創新共享平臺網絡的4.0時代發展。在錦坤的品牌頂層設計指導下，德必已成為全國文科創連鎖園區的第一品牌，已形成了物業出租、企業服務、專業外包、投資孵化、信息協作等企業級產品和服務，正在往品牌化、連鎖化和平臺化的十年千園的大道上邁進。
德必：品牌化、連鎖化和平臺化打造十年千園大業？
文/錦坤文科創專家團
文科創市場，在國家雙創政策的鼓勵下了，迎來了爆發式增長，但與此同時，加劇了市場的激烈競爭。2019年5月29日於北京開幕的第十四屆中國北京國際文化創意產業博覽會上，與會專家指出，保守估計，目前各省市和國家級的產業園有3000多家，沒有掛牌認證的大概在1萬家以上。其中有近70%虧損，20%持平，只有10%盈利。頭部平臺開始進入整合賽道，為虧損園區賦能。同時也有部分品牌通過模式創新、資本引進等手段，強化對企業的孵化服務能力，分割區域市場。
一、目標市場選擇
1.目標市場的規模分析和成長前景預測
市場規模上，據《文化藍皮書:中國文化產業發展報告》統計，截止13年末文化從業人數就已經達2136萬人；再加上科創從業人數，預計文科創人數超5000萬人。按每人10~20平計算，約5-10億平方米的需求空間。目前已有園區近萬個，僅能覆蓋2億方左右的市場需求，行業未來還有很大的增長空間。
成長前景上，2017年全國5.5萬家規模以上文化及相關產業企業，2018年，達到6萬,企業數量增速達9.1%，行業營收比上年增長8.2%。GDP上文化產業佔GDP4.2%，而歐洲文化GDP平均在10%～15%之間，美國更是達31%，未來還有3-5倍的增長空間。
2.競爭格局分析和競爭對手分析
近兩年我國文創園又迎來一波爆發式增長，造成園區間競爭加劇，年換租率從2017年的8%暴增到2019年的52%。不斷的有競爭對手跨界進入文科創園區行業。如線上網際網路屬性的豬八戒，具有媒體屬性的創業黑馬等等，均通過自己的優勢資源，模式創新來搶佔市場空間。
目前市場知名度最高的幾大連鎖品牌有德必、聖博華康、錦和越界、尚8文化中。德必是規模第一的園區，數量超70個，面積過百萬方，特點在於社群化運營，每年有上千社群活動，以及全球化的跨國園區；聖博華康以單品牌園區為主，在園區及地產規劃諮詢上比較出眾，設計突出；錦和越界擁有26個園區，比較善於開發，另外更為優質的運營保障了利潤空間；尚8文化的園區集聚在北京，達21個，在品牌打造上最為出色。幾大園區品牌各有各的優勢特點，但同樣存在的不足之處是商業模式上相似度較高，想要拉開與其它品牌之間的差距難度較大，必須要進行模式創新。
3.行業發展困局和未來發展趨勢分析
隨著市場競爭的加劇，行業面臨著共同的問題，主要歸類為四大難：價格不易價值難，尤其是單體園區，服務價值有限；招商不易運營難，主要是行業競爭加劇以及市場經濟的緣故；單點不易連鎖難，連鎖化對品牌、運營管理標準化要求非常高，以及人才難複製，招商難去化等制約者連鎖化的發展；開發不易整合難，整合方面主要的威脅來自於其它品牌的跨界和資本助推，如聯合辦公的wework。
園區經營走向五化趨勢，項目產品化、產品品牌化、品牌連鎖化、連鎖標準化、標準平臺化。大部分園區都還在產品化和品牌化的路上，而品牌化連鎖化標準化平臺化將成為頭部品牌的競爭壁壘。
二、消費者行為分析
1.企業客戶分析
從園區客戶數據來看，可以簡單的分為四個類別：失望者、無畏者、觀望者、忠誠者。其中客戶失望主要來自於園區硬體問題長期難以解決，這類問題主要出現在老園區。無畏者大多由於企業人少、業務忙，能夠滿足辦公需求即可，並不關注園區的服務，也無暇關懷企業員工對園區辦公環境的滿意與否。觀望者則大多是一些初具規模的企業，他們比較注重員工關懷，因此對園區的環境、服務等關注較多。忠誠者一般是成熟園區的老客戶，他們業務發展問題，客戶群與園區一致，同時對園區提供的增值服務較為滿意。
2.客戶對園區的核心訴求
客戶對園區的核心訴求排除租金因素外，排在前三的分為：1、交通便利；2、服務響應度；3、環境與設計舒適度。總體上看，在園區選址開發、定位規劃等基調已定的情況下。服務與環境設計是影響客戶決策的重要因素。尤其在服務上，對於園區來說，自身能夠提供的服務較為有限，因此單體園區在這方面就很難形成優勢，而連鎖化的園區，可以通過產業集聚，規模優勢，吸引更多的外界資源，來共同服務園區客戶，提升服務能力。
三、業務產品定位
1.德必品牌定位
從服務化、社群化、國際化的文創、科創企業服務商升級為文科創中小企業園區服務商和賦能者。
文科創限定領域、中小企業鎖定客戶、園區界定載合體、服務商和賦能者定義價值，同時也匹配德必發展方向。
2.德必品牌口號
由「助力中國創意」升級為「助力創新」。創意更多服務於文創企業，符合德必當時的招商引資企業類型和園區發展方向重心，但時代發展和德必業務轉型，廣告語升級迭代成為必然。
助力是德必作為園區服務商和賦能者的使命，很好的幫助企業完成成長。創新既可以是名詞也可以是動詞。名詞代表的是德必目標客戶是文科創企業；動詞代表的是德必能夠幫助園區裡的企業提升創新能力。同時，創新一詞相比於創意含義上更有厚度。故此，廣告語適度升級為：助力創新
四、品牌梳理及策略
德必十年千園的關鍵點是能夠實現品牌化、連鎖化、平臺化。從五大核心維度進行拆解優化：品牌的結構、布局、勢能、運營、組織。
1.品牌結構
一改以往德必突出產品品牌隱藏企業品牌的使用邏輯，變為主推企業品牌德必。同時，針對原品牌結構龐雜、數量多、不規則、不清晰等問題，對品牌結構進行梳理調整
1）結構化產品品牌：德必易園突出，德必WE回歸。運動LOFT併入易園。DoBe Space聯動德必，DoBe union暫時不推。
2）強化服務品牌：企業品牌和產品品牌清晰基礎上，重點打造德比服務品牌德必薈。實現服務型德必轉型升級，更好沉澱品牌客戶關係。
3）預埋平臺品牌：德必連鎖整體僅七十家園區，平臺品牌打造時機不是太成熟。打造平臺耗時耗力、多線作戰。因此，平臺品牌先做預埋，靜待時機。未來成熟可剝離德必園區做單獨的服務品牌對外輸出。
主打德必易園，LOFT併入易園，德必WE次之，其它品牌統一用德必Space，園區產品品牌縮減到3個；進行統一規範化管理。最後做到易園品牌上量，WE品牌賣相，德必薈粘人，wehome粘企業。
2.品牌布局：
市場拓展戰略上，以長三角打通打透為主，南京、杭州、蘇州等，成都、深圳、廣州、武漢、北京做布局。拓展方式上，採用直投、併購、加盟託管、品牌特許四種方式。前期用主次品牌來做市場拓展，鏈條簡單可效提高複製速度。
3.品牌勢能：
通過一館（德必文創科創館）、一會（全球文創科創園區年會）打造對G端（政府）和對大B端（加盟商）的影響力；一節（德必國際社群節）、一刊（德必薈）打造對文科創行業B端（園區企業）的影響力。同時，結合政府端、加盟端、企業端的三方具有針對性的年度傳播策劃，媒體組合方案進行品牌勢能的放大。
4.品牌運營：
品牌運營上將開發、設計、招商、運營四位一體運營，採用園長作為項目負責人，實現運營閉環。解決原來由於項目制，環節不連通，產生的企業不集聚、運營不優化等問題。同時，開設德必商學院，將加強園長孵化的速度，園區人才的培養。以及對開發、設計、招商、運營等人才的再培養的問題。另外，再通過高校合作，在學校開設德必課程，讓學生來德必實習，畢業直聘請等方式，徹底解決運營人才的問題。
5.品牌組織：
打造1+3+N品牌群，創始人+品牌CBO+品牌總監+品牌經理+品牌專員（N）的模式。每個園區設置一個品牌專員（兼），負責對接集團的品牌工作，幫助園區進行品牌推廣和招商宣傳。這對集團化和連鎖性的企業極其必要。從成本和效率角度考慮，可以暫以現有員工擔任兼職，後期可根據發展需要，亦可考慮設置專職專崗。
五、競爭戰略設計
1.化繁為簡，實現品牌化、連鎖化、平臺化的品牌策略
重視品牌戰略，從定位、口號、結構、布局、勢能、運營、組織等多個層面進行創新、優化、提升、合理設置。將多品牌之間形成分合聯動關係，堅持用企業品牌德必進行串聯，形成品牌合力。有效將品牌策略與十年千園的戰略相結合，從市場邏輯、先後權重、時間節點、結構比例多個維度之間達到最優解。實現品牌化、連鎖化、平臺化的品牌策略。
2.以主次品牌快速擴張的集團戰略
德必園區全球化布局，目前已在上海及長三角地區、北京、成都、美國、義大利成功籤約70個文化創意產業集聚區，覆蓋歐美亞三大洲、園區面積近100萬平方米。在園區複製過程中，出現多個系列子品牌，如法華525、老洋行1913等。以及還有德必WE，在落地過程中出現品牌定位失焦等情況。經過系統性的梳理後，結合短中長期的戰略。已經將子品牌併入易園、WE中，未來將圍繞這兩大主副品牌進行市場布局擴張，易園數量上快速提升，WE則主做形象。有利於複製鏈條的簡化，能夠保障複製過程中的質量和速度。
此次，錦坤助推德必完成品牌優化升級，充分挖掘德必文創產業園的競爭優勢，制定具有前瞻性的品牌戰略方向，推動德必文創產業園在國內市場的快速發展，助其在實現十年千園的戰略上，不走偏路、不走彎路、不走錯路、不走回頭路。共創文科創產業鏈平臺商的美好新時代。
（本文來自於錦坤文科創專家團隊的品牌案例成果。錦坤系全國知名品牌服務商，專注於連鎖與網際網路品牌營銷服務，先後輔導服務了近500個企事業單位、300多家行業第一品牌、200多家上市公司和100多個城市品牌。石章強系錦坤創始人、上海品牌委創始秘書長和上海市政府品牌專家委員等）