公司的同事老張很是苦惱，原來他負責一攤事，事情不難，但是挺多挺雜的，屬於半死不活，維持的階段，但是一個人做，包圓所有的事，悠哉悠哉也不錯。
最近，這塊業務有起色，公司決定做一個嘗試，就招聘了一個新員工小高來一起做，老張理所當然的成為了小高的領導。
可是一個月後，發現業績不升反降，而且老張和小高都看上去很忙，沒有偷懶。
於是找到老高問，看看怎麼回事，老高就開始吐槽了。
小高剛來，什麼也不懂，但是比較佛系，也不積極主動做事，有事情分配過來，做完就放著，也不管質量。
老張為了填坑，於是撿起來自己做，慌慌張張的自己也做的質量不高，還有些沒有做完。而且為了教小高，還耽誤了自己手頭的事情。
現在老張很矛盾，任務分給小高，需要教她，還要檢查，算起來時間沒有少，還浪費了自己的時間。如果不分給小高做，自己手頭也忙，整體業績還完不成。
這是典型的雞和蛋的問題， 如果怕下屬在做的過程中犯錯，不放心讓下屬去做，則下屬的能力不會提高，永遠沒有辦法幫忙做事，而如果放手讓員工做事，則一定會出錯，一定要填坑。
1領導的定位是團隊業績的負責人
對於團隊中的領導，他的定位是團隊負責人，那他就要對團隊的業績負責，對於團隊的所有的東西都要接受。
比如說，我們最近要招的技術負責人，我們的要求如下：
一是技術紮實，對於目前我們使用技術spring cloud，flowable。願意去鑽研技術。
二是對於技術的應用，跟需求的結合有自己的判斷，能出解決方案，所以需要能把握業務需求。
三是對於項目的把握，能與產品，UI，項目經理溝通
對於這個團隊，他是負責人，需要解決所有問題，比如說出了問題，他能搞定，不管是他自己做，還是讓下屬做，對於CEO來說，就是需要能解決問題。
所以，作為領導，不應該只是做事的人，他還有更多的事情需要做，比如與其他部門的溝通，任務的細化，分配，計劃，跟進等，讓員工成長，自己能做事，這樣領導才能有更多的時間來解決問題， 思考團隊的發展，未來。
2領導的授權不同形式，得到不同的結果
領導有太多的事情要做，於是需要把責任分配給其他成熟老練的員工，才有餘力從事更高層次的活動。因此，授權代表成長，不但是個人，也是團體的成長。
授權給員工有兩種形式：
第一，指令型授權：指令型授權是讓別人「去做這個，去做那個，做完告訴我」。就工作方法的每一步進行詳細的指導。 這樣就是不相信員工自己的能力，這樣員工做事畏手畏腳，他們不敢自己做決定，事事請教，這樣就員工只是一個工具人，不會有成長。
第二，有一種方法比這好得多，也更加有效。這種方法的理論基礎就是充分認可他人的自我意識、想像力、良知以及獨立意志叫責任型授權：責任型授權的關注重點是最終的結果。它給人們自由，允許自行選擇做事的具體方法，並為最終的結果負責。
那如何做到責任型授權？
1） 預期成果：雙方都要明確並理解最終的結果。要以「結果」，而不是以「方法」 為中心。
2）指導方針：確認適用的評估標準，避免成為指令型授權，但是一定要有明確的限制性規定。事先告知對方可能出現的難題與障礙，避免無謂的摸索，但不要告訴做什麼。 要讓他們自己為最後的結果負責，明確指導方針，放手讓他們去做。
3）可用資源：告知可使用的人力、財物、技術和組織資源以取得預期的成果。
4） 責任歸屬 ：制定業績標準，並用這些標準來評估他們的成果。制訂具體的時間表，說明何時提交業績報告，何時進行評估。
5） 明確獎懲 明確告知評估後的結果— —好的和不好的— —包括財物獎勵、精神獎勵、職務調整以及該項工作對其所在組織使命的影響。
信任是促使人進步的最大動力，因為信任能夠讓人們表現出自己最好的一面。但這需要時間和耐心，而且還有可能需要對人員進行必要的培訓，讓他們擁有符合這種信任水平的能力。
3應該如何授權？
下屬剛來，與領導的磨合， 安排做事有一條總的原則，就是要從不信任開始， 慢慢建立信任，而不是一開始就信任，到最後不信任，以致雙方鬧得不愉快。
怎麼說呢？ 就是一開始的時候，領導需要對下屬是不信任的，安排任務的時候，使用指令型授權，這個時候下屬接觸到新的東西，就不會慌，也能順利執行下去。然後慢慢的把任務安排過渡到責任型授權。在這個過程中，不同的下屬，過渡的時間是不一樣的。
1）積極主動型下屬，他們做事積極，拿到任務可以開始做，而且會想各種方案跟你討論，遇到問題也會跟你討論，做完以後很難跟你匯報，這樣的員工，做完一兩件事情，就可以從使用指令型授權到責任型授權。
2）被動型下屬：他們接受任務以後，開始吭哧吭哧的做，中間不會跟你討論，遇到問題可以自己在那邊想半天，有些事情就自己做決策了，也不告訴你，到了最後截止日期，可能會做不完，可能做出來不是你想要的， 這種方式的員工，需要更長的時間來建立信任，磨合的時間也更長。
從指令型授權到責任型授權，就是風險的轉移，指令型授權，控制了風險，但是降低了效率，限制了發揮，而責任型授權，風險變大，要做好風險的控制。
這裡的風險控制包括，時間的風險，決策的風險。
1） 時間的風險，有些員工，對於自己能力，任務的難度，不能很好的評估，於是在時間評估階段，對於給定的時間沒有概念，直接就答應了，那在做的過程中，發現時間不夠，也不說，一直拖到截止日期，一看，還有不少沒有做，一問，說東西太多完不成。
以前碰到一個同事，有一個難題，大家都面面相覷，不想接這個活， 這個時候，一個同事站出來了，說：「我來，不會的我去學」， 要了兩個星期時間，我還挺高興，覺得這個人積極主動，有勇氣，可是過了兩個星期，一看，任務完成了10%， 中間沒有說過有難題，沒有說過有可能完不成。這樣氣壞了，發現這是一個不靠譜的員工。
2） 決策風險，在做事的過程中，碰到了問題，或者有需要決策的事情，有的人會提出來，有的人不提出來，於是做了他自己不能承擔責任的決策，導致任務出了問題。
最近，公司搬家就碰到一個這樣的問題，跟搬家公司商定好搬家費是3500， 就把人叫來了，人來了一看了， 直接提價到5000， 這個時候，這個員工沒有請示領導，直接就答應了搬家公司的要求。 等到領導知道了，找那些搬家公司的人，那些人說，你的同事已經答應了，這樣就沒有辦法在怎麼討價還價了。
在執行過程中，那些需要匯報，那些是可以自己做決定的，不同的下屬是不一樣的，這個需要上司說清楚，這個需要磨合，這樣磨合好以後，把風險降到大家都可以接受的時候，這樣磨合算是完成了。
4作為下屬，應該怎麼辦？
領導不願意授權，或者是指令型授權，其實是對於你沒有信任，要建立信任，只有在做事的時候一步一步的建立信任。
1） 從小事做起，建立信任
在與領導打交道的過程中，無論是大小事， 都認認真真的完成，這個完成，是需要質量保證，特別是小事， 以為領導不在意，其實不是的，因為信任是一點一點積累的，沒有小的信任，大事是不敢給你做的。
2） 做事的時候，從對方角度出發， 看看有什麼需要更多考慮的
做事的時候，多想一步，如果從領導的角度，是不是需要考慮更多，把所有的方面都考慮全了，這樣領導才會放心你。
3） 做事靠譜，讓人放心
個人靠不靠譜，其實就看這三點：「凡事有交代，件件有著落，事事有回音。」高級點說，這叫閉環思維：你把一件事交給一個人後，完全不用操心後續，因為你知道他肯定能落實，就算沒辦好，也能及時給你一個回饋，這就叫靠譜。
5寫在最後
領導與下屬的關係，從不信任到信任，這樣一個循序漸進的過程，關係會越來越好，而如果一開始領導充分信任，甩手給下屬，中間出了錯誤，直接就發飆， 關係從信任到不信任，知道關係崩了，辭職。
建立了信任以後，領導需要給下屬授權，責任型授權是最好的方式，這樣下屬有自己權， 積極主動做事，而上司可以解放出來，做一些更有價值的事情。
歡迎關注【阿布的分享】，每天分享職場乾貨，認知成長。
歡迎在下方留言評論 別忘了分享點讚支持阿布哦