主體內容是19年為創業學習戰略的摘錄,基本涵蓋了商業經營和戰略發展至今的主要內容。包括:
經營部分:
·巴納德:三要素「共同目標」、「貢獻欲望」、「信息交流」戰略部分:
-分析框架:
-戰略策略:
泰勒:
科學管理原理。量化分析動作、流程:
①作業管理(動作)
②工作研究(培訓新人)
③標準化制度
④階段性工資
⑤區分工作職能
梅奧:
人際關係理論。生活水準的提高把人從「經濟人「變成了「社會人「
法約爾:
工業管理與一般管理。
①技術活動:開發、生產
②商業活動:販賣、購買
③財務活動:籌措、使用
④保障活動:人事、總務(行政)
⑤會計活動:成本核算、資產負債表
⑥經營活動:計劃、管理
管理者應該把一半的時間與能力花在經營活動上
經營活動5要素:POCCC =>PDS =>PDCA (演化)
①計劃 ②組織 ③指令 ④調整 ⑤統管
「泰勒管理工廠,法約爾經營企業」
巴納德
將結構作為整體應對外部環境的變化。三個要素「共同目標」、「貢獻欲望」、「信息交流」
「為自己的系統制定共同目標」連接了古典理論(泰勒、法約爾)和新古典理論(梅奧)以及近代經營理論
德魯克
《管理:任務、責任、實踐》、《管理的實踐》企業與經理人存在的意義
德魯克企業經營三準則:
①以客戶為目的:企業是為了給客戶創造價值而存在的
②人員性機構:企業存在的目的是發揮人的生成性
③社會性機構:企業存在的價值是達成社會性的公益目標
「業務就是創造客戶」——「市場營銷就是讓銷售不必存在」、「企業的所有機能中,唯一無法外包的就是市場營銷這種核心機能」、「除了高層管理,其他的一切都可以外包」
安索夫
差距分析、安索夫矩陣,企業決策3S模式:戰略(strategy)、組織(structure)、系統(system)
經營戰略:
·決定各個業務方針的「事業戰略」
·全面管理上述戰略的「企業戰略」
安索夫
安索夫矩陣:
①市場滲透戰略:現有的市場(客戶),銷售現有的產品
②市場開拓戰略:在新市場(客戶),銷售現有產品
③產品開發戰略:在現有市場(客戶),銷售新產品
④多元化戰略:在市場(客戶),銷售新產品
錢德勒
組織跟隨戰略《Strategy and Structure》 核心觀點是:事業戰略<->結構戰略互相影響,不過改變結構戰略很難,但是改變業務戰略比較容易。所以大眾得到的更多是在關注組織隨著戰略調整變化。
鮑爾(麥肯錫創始人)
推動「結構戰略」,提出「總體調查提綱」:對結構、流程、業績、預算方面進行定量分析。將產品精簡和業務及應對標準化,降低了對從業人員的經驗要求。助力大企業多元化事業部制。但在石油危機背景下由「結構戰略」轉為「企業戰略」、「事業戰略」時落後于波士頓諮詢。
安德魯斯
《經營策略:內容與案例》 SWOT分析只是一種整理工具,只能給出一串長長的清單,一般化(無意義)的解釋,沒有指出優先級,也沒有給出問題以驗證。
①外部環境分析
積極因素-「機遇」opportunities、消極因素-「威脅」threats②內部環境分析(組織·人)
積極因素-「優勢」strength、消極因素-「劣勢」weakness③戰略構築
④實行計劃
TOWS矩陣只是將業務要素組合起來,稍微擴大措施的可選擇範圍。
將SWOT分析的積極消極因素組合得到方案。
①機會與優勢組合可得出「積極攻勢「提案。
②機會與劣勢組合可得到「弱點強化」提案。
③威脅與優勢組合可得出「差別化」提案。
④威脅與劣勢組合可得出「防衛/撤退」提案。
SWOT分析和TOWS矩陣組合起來可以較好的發揮作用但僅限於拓展選擇的餘地。
科特勒——市場營銷領域的德魯克,將市場營銷理論體系化
戰略性市場營銷流程:
①調查(Research)
②市場細分、目標市場、市場定位(STP)
將市場以對自己有利的原則進行細化分割(市場細分),選擇進入一個或多個細分市場(目標市場),確定自身的形象(市場定位)。③市場營銷組合(MM)
④實施(Implementation)
⑤管理(Control)
產品生命周期戰略(Product life cycle)VS競爭性市場營銷戰略(Strategeis Based on Market Dominance)
·產品生命周期戰略:根據產品自身的市場生存階段(導入期、成長期、成熟期、衰退期)來大體決定市場規模、收益性及目標客戶、應對手段的一種戰略。
·競爭性市場營銷戰略:是根據市場定位(領導者、挑戰者、跟隨者、利基)不同,基本戰略也有所變化。
產品生命周期戰略的衝擊導致「市場營銷的死亡」
產品生命周期理論(4各階段)加上新擴散理論(5類客戶),再加上市場營銷組合理論,就能產生一個完美的市場營銷戰略。
亨德森(波士頓諮詢創始人)
將「時間」、「競爭」、「資源分配」引入經營戰略
①「時間」可預測將來(經驗曲線和可持續成長方程)
扎孔-「可持續性增長方程」:如果對業務有信心就貸款吧
SGR=D/E·(R-i)·p+R·p
SGR=sustainable growth rate(可持續增長率)
D/E=debt/equity ratio(資本充足率)、R=ROA(淨資產收益率)
i=interest rate(1-taxation rate,資產淨利率)、p=retention rat-io(自留額比率)
②「競爭」可分析競爭力和競爭狀態(經驗曲線、PPM)
克拉克森-「經驗曲線」:以低價格戰來追求市場份額擴大·每當積累經驗量翻倍時,成本都會有一定比例的下降。③「資源分配」可在業務之間分配資源(BCG/PPM)
格魯克(麥肯錫逆轉)
戰略服務(企業-事業戰略)GE矩陣(對標BCG矩陣,但是3x3過於複雜用的少)
波特(定位學派)
「五力分析」、「三大戰略」、「價值鏈」
(開設課程「產業與競爭分析(ICA)」、出版了《競爭戰略》、《競爭優勢》)
①「五力分析」
充分理解環境是與企業相關的力,共有「同行業競爭者」「供應商的議價能力」「購買者的議價能力」「潛在進入者威脅」和「替代品威脅」五種力。五力分析是(僅)用於判斷商業目標是否是有利可圖的市場的工具。它既不能像產品生命周期戰略一樣預測市場的未來或客戶的變遷,也不能像「經驗曲線」那樣推測競爭成本。
②「三大戰略」
即使選擇了有利可圖的市場,如果沒能確定利潤的定位,收益就不會提高。波特提出,利潤的定位只有三種(細分有四種)。
首先要確定的是市場的範圍。只將力量集中在對自己有利的一部分市場(利基),這叫作「集中(Focus)戰略」。
其次是競爭過程中的定位手段,他認為最好的只有兩種,即「成本領先(Cost Leadership)戰略」和「差別化(Differentiation)戰略」。
低成本的差額可以轉變成低價格,也可以提高佣金(配送利潤)從而佔領更多渠道(批發和零售)。福特T型車就使用了這個戰略。差別化戰略是指以給客戶提供高附加值的手段參與競爭。蘋果公司作為後進入市場的參與者,以高品質(並非高音質)的攜帶型音樂播放器iPod席捲了市場。
③價值鏈——進行有利的企業活動
只有「優秀(可盈利)的定位「是不夠的。為實現這個定位,還需要」優秀的(可盈利)的企業能力「。能力跟隨定位。
價值鏈理論將企業的活動分為5個主要活動和4個輔助活動,共9個。
戰爭應是解決國家紛爭的政治手段,否則只能導致」絕對的戰爭「即對手之間不死不休的全殲戰。
企業經營的觀念」戰略必有其目的「,比如擊退對手或者獲得一定的市場份額
帕斯卡爾 「本田效應」
當時的本田竟然沒有成型的戰略。本田的「戰略」是在無數次失敗中創造出來的。揭示了「人員因素」和「創造性」的重要程度,對定改為學派所信奉的大泰勒主義(以分析了解一切)造成了嚴重的威脅。
戴明&日本企業 「QC/TQC」、「KAIZEN」
「即使不依賴規模,只要提高品質就能降低成本,也能讓客戶更滿意」。「為此使用統計方法,同時提高產品和過程的品質」。KAIZEN :「庫存即是惡」、「以人的能力為核心的生產、改善活動」
大野等人的想法是,將庫存減為0。這樣一來,似乎生產和銷售都會停滯,但是平常被庫存的緩衝掩蓋了的浪費、不合理、不平均等問題都顯現出來了。只要將庫存減到極限,品質自然就能提升豐田生產系統是集合了「看板方式」、「準時制JIT」、「標準作業」、「自動化」、「改善」、「可視化」等一系列概念的集合體。能最大限度地促進人員能力的活用。不追求過分細緻的分工,而是追求一個人可以熟悉多種作業的「多能工」。這樣一來,員工之間可以互相協作,達成生產的平衡與安定。「改善」活動也是以現場作業人員為中心進行的。
顛覆了舊有的西方式生產管理與分工的概念。以人為中心的生產系統,是泰勒主義與梅奧主義的融合。
在豐田之前,庫存意味著「應有的儲存量」,「生產與銷售活動之間的緩衝與潤滑」。
一方面,銷售現場每天都在銷售商品,而特定的商品可能每個月只生產一次。這樣一來,如果沒有可供銷售一個月的庫存量,就會造成銷售方面的恐慌。另一方面,工廠裡的某項工程(Process)由於可靠性出現了問題,可能會造成一整天的停產,這就需要準備下一個工程需要的1日庫存[半成品(Work In Process)]。傳統的想法是,這樣一來就可以保證生產和銷售的平穩進行。
彼得斯 「7S」
硬3S:戰略、結構、系統
軟4S:人員、技能、風格、共享價值觀
施樂 「標杆管理法」
從拆開研究競爭對手產品的「逆向工程」開始,將「標杆管理法」活用為:
①內部標杆管理(公司內比較)
②競爭標杆管理(業界內比較)
③功能標杆管理(業界外比較)
④一般流程標杆管理(業務外比較)
斯託克 「時基競爭」:更快地向客戶提供更新、更多、更便宜的商品
「測量一切(非成本)時間」
·在提升附加值方面,從客戶要求到對應完成的時間縮短
·在節省成本方面,縮短所有流程的時間
克萊斯勒公司採用了這種方法,成功地將接下來的4種車型生產的時間縮短了25%,耗費成本降低了30%,並使得它們成為了暢銷的商品。
時基競爭戰略不僅可以用在製造領域。瑞典的卡羅林斯卡大學醫院依靠這種戰略,將手術前檢查的時間從幾個月縮短到幾天,建立了非常精確的手術日程表。並且,它的成本也大大下降了。
哈默 「破壞性再造」-對事業與業務流程的根本性改造
·並非質量控制類的改善,目標是大刀闊斧的改革
·不取決於內部意向,而完全取決於客戶意向
·不取決於中央集權的管理意向,而給現場作業更多的權限
·活用情報系統使組織一體化
再造概念的提倡者之一,託馬斯·達文波特(Thomas Davenport,1954—)在他1995年的論文中回歸了理性。「再造並沒有被當作根本性的改革,而是被用於事業精簡和縮小(削減僱傭)的工具了。」「所有完成的再造項目中,有67%流於平庸或只達成了最低結果,可以說它們是失敗的」。哈默爾&普拉哈拉德 「與收益關聯的持續性競爭優勢能力,即核心競爭力」
· 產生企業收益的源泉,不是事業的定位,也不是業務的效率性
· 位於二者之間的「能力」是很重要的,其中包含競爭能力和需求對應能力的因素就是「核心競爭力」
核心競爭力是帶著「機會」的「優勢」
這個說明反覆提到了「核心是指重要之物」,為了便於理解,下面舉幾個例子。
● 本田的引擎技術是其核心競爭力。以此為依託,他們從摩託車和汽車發展到了除草機、除雪機
● 夏普的液晶技術是其核心競爭力。以此為優勢,他們研發出了液晶屏幕、家用攝影機、PDA(Zaurus系統)和平板電視
● 聯邦快遞的貨物追蹤能力是其核心競爭力。這是物流企業競爭力的源泉,條形碼技術不過是其中的一部分
核心競爭力可以是技術,可以是渠道,也可以是人才。這種能力(企業能力)指的是:
①對手很難模仿;
②能為客戶創造價值(客戶認可的價值);
③可向其他業務發展。
這個理論的說法是,能力在先,定位在後。
熊彼特 「企業家不斷的創新正是經濟變革的動力」
①創新的非連續性
創新不只是「大的軌道變更」,同時也伴隨著「責任人」的變更。就好比說鐵路的建設者代替了郵政馬車的經營者。②創新的類型化
創新有5種類型:
①生產新產品或新品質水平的產品;
②新的生產方法;
③開拓新銷路和新市場;
④獲得原材料和半成品的新供給來源;
⑤實現新組織(協議壟斷等)
無論哪一個都不是依賴「技術的革新」,而是「業界的未知」。
③金融功能的重要性
④企業家的作用
福斯特 「雙重S形曲線」
創新令世界發展,而「帶頭人變更」成為必然的話,那麼應該考慮的就不是企業既有的經營戰略,而是建立新的創新與組織的「創業戰略」。
史蒂文森 「創業家論」
①戰略的創新者:不拘泥於現有資源,而是追求機會
②對機會的反應:不是緩慢動作,而是迅速抓住機會
③經營資源:從外部調配必要資源而不是所有資源
④組織構造:不是層次型,而是扁平型。以簡單的網絡進行多重聯結
⑤獎勵系統:不以個人,而是以小組為單位。不是固定的,而是以應盈利多少為標準分配
實際上,根據阿馬爾·拜德(Amar Bhide,1955?—)的調查,在1989年成長最快的500家美國企業中,有將近七成表示 「在創業之初並沒有什麼像樣的商業計劃(戰略和資源計劃)」。
● 41%完全沒有商業計劃
● 26%只是有個初步的想法
這真的是創業成功的秘訣嗎?或者「正因為這樣,失敗率才高?」
聖吉 「學習型組織」 《第五項修煉》
①人人摒棄舊有的思考方法(心智模式)
②學習如何對他人開放(自我掌控)
③理解公司與社會的實際情況(系統思維)
④創造全體都能接受的方向性(共有願景)
⑤為達成此願景而協作(團隊學習)
野中 SECI模型
I內隱化(Internalization)(個人:顯性知識→隱性知識)
S社會化(Socialization)(個人+個人:隱性知識)
E外在化(Externalization)(個人→組織:隱性知識→顯性知識)
C組合化(Combination)(組織+組織:顯性知識+顯性知識)
野中還否定了美國企業式的戰略—組織論。
● 詳細制定戰略戰術是「組織化(責任與人員的調配)」行為,因此無法產生創新
● 相對於知識來說,由更加透徹地理解戰略重要性的人來制定戰略,詳細的方法則由團隊決定
巴尼 「資源基礎理論」(RBV)
相同經營領域的企業業績(收益等)的差異,來自企業對資源的使用效率上的差異。
● 列舉「異質性」「不完全流動性」「對競爭的事前限制」「對競爭的事後限制」四條判斷基準
● 資源=有形資產(地理環境等)+無形資產(品牌等)+能力(供應鏈能力及經營判斷能力)
對於經營資源是否能成為「持續性競爭優勢」,巴尼提出了以下四個判斷條件:
① 經濟價值(Value)
② 稀少性(Rarity)
③ 模仿困難性(Imitability)
④ 不可替代性(Nonsubstitutability)
將其中的第四條替換為組織(Organization),就變成了VRIO框架。
對VRIO中最為核心的因素「經濟價值」(Value)的分析含混不清,很難產生作用。以戴爾的產品組裝機能來說,無論其怎樣優化機能,也僅僅佔了產品整體成本中的幾個百分點,不能說它有經濟價值。
RBV雖然指出怎樣的「資源」是有效的,但並未指出怎樣獲取、創造這種資源的「流程 」。也就是說,RBV作為經營戰略論還不夠完善,不能實際運用到企業經營活動中去。
它成為(更加含混的)「核心競爭力」理論的理論基礎,引入創新與學習的概念後,又進化為「結合能力論」與「動態能力論」。
所謂的戰略是權衡,是為了追求某種價值而放棄其他的。業務效率化是應有之義,只是美國企業並沒盡到這個義務
明茨伯格 「組織結構」
在發展期重視定位,安定期重視及強化能力,摸索期以學習論探索方向,革命期則應運用創業家論,迅速地做出變革。
在企業的某個發展階段(發展→安定→適應→摸索→革命),戰略、組織存在方式及其組合也會有相應的改變。卡普蘭與諾頓 「平衡計分卡」
組合了「財務視點」(過去)、「客戶視點」(外部)、「內部業務流程視點」(內部)及「創新與學習視點」(將來)這四種視點的企業經營評價體系。
平衡計分卡本身並沒有預防安然事件和雷曼兄弟公司破產的能力,但它畢竟是將定位(客戶視點)與能力(業務與學習視點)結合,並進一步將它們與財務指標連接起來的偉大嘗試。
金偉燦與莫博涅 「藍海戰略」
不一定要權衡高附加值和低成本,而是創造一種高附加值與低成本並存的新環境。
也就是說,戰略其實是設計新的市場概念以及將其實現的能力(價值與創新)。
蘋果的iPod、太陽馬戲團、星巴克以及日本的QB HOUSE(理髮店品牌)都是這種創新的好例子。介紹了「戰略布局圖」「消除、削減、增加、創造」等12種為實行戰略而創造的工具
克裡斯坦森 「顛覆式創新」
創新帶有革命性,無法使用現有的能力,因此很容易失敗。
針對這一點,克裡斯坦森基於對電腦零件(硬碟驅動器等)的研究給出了結論。● 創新自身的革命性(Radical)或漸進性(Incremental)與失敗無關
● 導致失敗的原因是領導企業過於注重客戶導向
領導企業必然重視現有客戶。將客戶的需求作為絕對標準,拼命地鑽研「現有技術和機制」,希望能夠漸漸提高。所以看似無關的因素都會被拋棄創造新的小組織,另外樹立管理指標(就是說不急於追求結果),不向現有客戶推銷,而是開發新的客戶群。
創業者們都有明確的特長。
● 五項基本發現力(①聯繫能力;②疑問能力;③觀察能力;④網絡能力;⑤實驗能力)都很優秀,比別人投入更多的時間
● ①的關聯發現能力是認知性的技能,②—⑤則是行動性的技能。改變行動就能提升創造力
BOP、新中間層
將BOP階層作為市場支持對象而不是弱勢群體,這就是BOP經營戰略
戈文達拉楊 「逆向創新」
● 創新發生於發達國家,新興國家和發展中國家流傳的則是其低級版本
● 但是現在,面向發展中國家的創新漸漸向包含發達國家的世界擴散
● 滿足資源限制門檻的發展中國家,其(必要的)創新很容易發生
2002年,通用電氣公司開發了面向中國市場的低價版超聲波診斷裝置。該機基於PC,價格為3萬美元,是普通版的三分之一。2007年又開發了價格降低一半的超低價版。這次的機器性能為原版的15%,主要面向鄉村診療所推廣。
不僅如此,由於它體積小易搬運的特點,美國的急救醫療中心也開始引入這個機型。這就是新興國家向發達國家的逆流。
布蘭克與萊斯 」精益創業「
《四步創業法》(The Four Steps to the Epiphany,2005)中提到,4個步驟分別是:
①客戶探索(分析諮詢)
②客戶驗證(銷售驗證)
③客戶培養(區域驗證)
④企業建設(正式拓展)
布蘭克說:「只要有兩個團隊就可以進行創業了。這兩個團隊分別負責商品開發和客戶開發。市場、營業、業務開發暫時不需要。」他呼籲創業者和CEO應先將力量集中在這兩個部分。
構築(Build)—測量(Measure)—學習(Learn)」,將為驗證準備的試作品稱為MVP
● 一切不能給客戶提供價值的就是無用的
● 一切無法驗證、無法學習的就是無用的
所謂精益創業,是指:
● 在改變戰略軸心的同時不斷改進,直到戰略成熟
● 作業應追求的是將提供價值和想法驗證聯繫起來
● 使用改善、驗證以及運用MVP的方法迅速推進
波士頓 「適應性戰略」
● 如果環境過於嚴酷,則採取「生存戰略」,否則應採取——
● 環境可以預測但不可支配時採取「傳統戰略」
● 環境可以預測並可以支配時採取「遠見戰略」
● 環境預測困難但可以支配時採取「塑型戰略」
● 環境預測困難並不可支配時採取「適應性(Adaptive)戰略