經營戰略

2021-02-19 尹朔思考筆記

主體內容是19年為創業學習戰略的摘錄,基本涵蓋了商業經營和戰略發展至今的主要內容。包括:

經營部分:

·巴納德:三要素「共同目標」、「貢獻欲望」、「信息交流」

戰略部分:

-分析框架:

-戰略策略:

泰勒:

科學管理原理。量化分析動作、流程:

①作業管理(動作) 

②工作研究(培訓新人)

③標準化制度

④階段性工資 

⑤區分工作職能

梅奧:

人際關係理論。生活水準的提高把人從「經濟人「變成了「社會人「

法約爾:

工業管理與一般管理。

①技術活動:開發、生產

②商業活動:販賣、購買

③財務活動:籌措、使用

④保障活動:人事、總務(行政)

⑤會計活動:成本核算、資產負債表

⑥經營活動:計劃、管理

管理者應該把一半的時間與能力花在經營活動上

經營活動5要素:POCCC =>PDS =>PDCA (演化)

①計劃 ②組織 ③指令 ④調整 ⑤統管

「泰勒管理工廠,法約爾經營企業」

巴納德 

將結構作為整體應對外部環境的變化。三個要素「共同目標」、「貢獻欲望」、「信息交流」

「為自己的系統制定共同目標」連接了古典理論(泰勒、法約爾)和新古典理論(梅奧)以及近代經營理論

德魯克

《管理:任務、責任、實踐》、《管理的實踐》企業與經理人存在的意義

德魯克企業經營三準則:

①以客戶為目的:企業是為了給客戶創造價值而存在的

②人員性機構:企業存在的目的是發揮人的生成性

③社會性機構:企業存在的價值是達成社會性的公益目標

「業務就是創造客戶」——「市場營銷就是讓銷售不必存在」、「企業的所有機能中,唯一無法外包的就是市場營銷這種核心機能」、「除了高層管理,其他的一切都可以外包」

安索夫

差距分析、安索夫矩陣,企業決策3S模式:戰略(strategy)、組織(structure)、系統(system)

經營戰略:

·決定各個業務方針的「事業戰略」

·全面管理上述戰略的「企業戰略」

安索夫

安索夫矩陣:

①市場滲透戰略:現有的市場(客戶),銷售現有的產品

②市場開拓戰略:在新市場(客戶),銷售現有產品

③產品開發戰略:在現有市場(客戶),銷售新產品

④多元化戰略:在市場(客戶),銷售新產品

錢德勒

組織跟隨戰略《Strategy and Structure》 核心觀點是:事業戰略<->結構戰略互相影響,不過改變結構戰略很難,但是改變業務戰略比較容易。所以大眾得到的更多是在關注組織隨著戰略調整變化。

鮑爾(麥肯錫創始人)

推動「結構戰略」,提出「總體調查提綱」:對結構、流程、業績、預算方面進行定量分析。將產品精簡和業務及應對標準化,降低了對從業人員的經驗要求。助力大企業多元化事業部制。但在石油危機背景下由「結構戰略」轉為「企業戰略」、「事業戰略」時落後于波士頓諮詢。

安德魯斯

《經營策略:內容與案例》 SWOT分析只是一種整理工具,只能給出一串長長的清單,一般化(無意義)的解釋,沒有指出優先級,也沒有給出問題以驗證。

①外部環境分析 

積極因素-「機遇」opportunities、消極因素-「威脅」threats

②內部環境分析(組織·人)

積極因素-「優勢」strength、消極因素-「劣勢」weakness

③戰略構築

④實行計劃

TOWS矩陣只是將業務要素組合起來,稍微擴大措施的可選擇範圍。

將SWOT分析的積極消極因素組合得到方案。

①機會與優勢組合可得出「積極攻勢「提案。

②機會與劣勢組合可得到「弱點強化」提案。

③威脅與優勢組合可得出「差別化」提案。

④威脅與劣勢組合可得出「防衛/撤退」提案。

SWOT分析和TOWS矩陣組合起來可以較好的發揮作用但僅限於拓展選擇的餘地。

科特勒——市場營銷領域的德魯克,將市場營銷理論體系化

戰略性市場營銷流程:

①調查(Research)

②市場細分、目標市場、市場定位(STP)

將市場以對自己有利的原則進行細化分割(市場細分),選擇進入一個或多個細分市場(目標市場),確定自身的形象(市場定位)。

③市場營銷組合(MM)

MM是STP的具體化階段。主要圍繞4P(產品、價格、渠道、促銷)組合各種營銷手段。「不要將所有資金用在廣告上」,「客戶是挑剔的,無論哪一環節出問題都無法銷售出去,要將資金平衡分配」

④實施(Implementation)

⑤管理(Control)

產品生命周期戰略(Product life cycle)VS競爭性市場營銷戰略(Strategeis Based on Market Dominance)

·產品生命周期戰略:根據產品自身的市場生存階段(導入期、成長期、成熟期、衰退期)來大體決定市場規模、收益性及目標客戶、應對手段的一種戰略。

·競爭性市場營銷戰略:是根據市場定位(領導者、挑戰者、跟隨者、利基)不同,基本戰略也有所變化。

產品生命周期戰略的衝擊導致「市場營銷的死亡」

產品生命周期理論(4各階段)加上新擴散理論(5類客戶),再加上市場營銷組合理論,就能產生一個完美的市場營銷戰略。

亨德森(波士頓諮詢創始人)

將「時間」、「競爭」、「資源分配」引入經營戰略

①「時間」可預測將來(經驗曲線和可持續成長方程)

扎孔-「可持續性增長方程」:如果對業務有信心就貸款吧

SGR=D/E·(R-i)·p+R·p

SGR=sustainable growth rate(可持續增長率)

D/E=debt/equity ratio(資本充足率)、R=ROA(淨資產收益率)

i=interest rate(1-taxation rate,資產淨利率)、p=retention rat-io(自留額比率)

②「競爭」可分析競爭力和競爭狀態(經驗曲線、PPM)

克拉克森-「經驗曲線」:以低價格戰來追求市場份額擴大·每當積累經驗量翻倍時,成本都會有一定比例的下降。

③「資源分配」可在業務之間分配資源(BCG/PPM)

洛克裡吉-「市場增長率-相對市場份額矩陣」(BCG矩陣/PPM矩陣):第一個將企業定位進行數值化分析的「企業戰略工具」,被企業經營者認為是與下屬事業部部長抗衡的有力武器。①現金牛(Cash Cow)②明星(Star)③問號(Problem Child)④瘦狗(Dog)將「現金牛」業務作為投資資金來源,並餵食給「明星」業務的同時,應培養新的「明星」業務,重點選拔「問號」類業務,重點投入資金。「瘦狗」類業務由於處在低成長、低份額的處境,應迅速出售或撤退。市場增長率低(成熟市場)而相對份額較高(主導地位),則可以分類到現金牛象限,這個象限的基本業務方針是維持低成長、高份額的現狀,基本投資方針是保留最低限度投資,作為現金來源

格魯克(麥肯錫逆轉)

戰略服務(企業-事業戰略)GE矩陣(對標BCG矩陣,但是3x3過於複雜用的少)

波特(定位學派)

「五力分析」、「三大戰略」、「價值鏈」

(開設課程「產業與競爭分析(ICA)」、出版了《競爭戰略》、《競爭優勢》)

①「五力分析」

充分理解環境是與企業相關的力,共有「同行業競爭者」「供應商的議價能力」「購買者的議價能力」「潛在進入者威脅」和「替代品威脅」五種力。

五力分析是(僅)用於判斷商業目標是否是有利可圖的市場的工具。它既不能像產品生命周期戰略一樣預測市場的未來或客戶的變遷,也不能像「經驗曲線」那樣推測競爭成本。

②「三大戰略」

即使選擇了有利可圖的市場,如果沒能確定利潤的定位,收益就不會提高。波特提出,利潤的定位只有三種(細分有四種)。

首先要確定的是市場的範圍。只將力量集中在對自己有利的一部分市場(利基),這叫作「集中(Focus)戰略」。

其次是競爭過程中的定位手段,他認為最好的只有兩種,即「成本領先(Cost Leadership)戰略」和「差別化(Differentiation)戰略」。

低成本的差額可以轉變成低價格,也可以提高佣金(配送利潤)從而佔領更多渠道(批發和零售)。福特T型車就使用了這個戰略。差別化戰略是指以給客戶提供高附加值的手段參與競爭。蘋果公司作為後進入市場的參與者,以高品質(並非高音質)的攜帶型音樂播放器iPod席捲了市場。

③價值鏈——進行有利的企業活動

只有「優秀(可盈利)的定位「是不夠的。為實現這個定位,還需要」優秀的(可盈利)的企業能力「。能力跟隨定位。

價值鏈理論將企業的活動分為5個主要活動和4個輔助活動,共9個。


戰爭應是解決國家紛爭的政治手段,否則只能導致」絕對的戰爭「即對手之間不死不休的全殲戰。

企業經營的觀念」戰略必有其目的「,比如擊退對手或者獲得一定的市場份額

帕斯卡爾 「本田效應」

當時的本田竟然沒有成型的戰略。本田的「戰略」是在無數次失敗中創造出來的。揭示了「人員因素」和「創造性」的重要程度,對定改為學派所信奉的大泰勒主義(以分析了解一切)造成了嚴重的威脅。

戴明&日本企業 「QC/TQC」、「KAIZEN」

「即使不依賴規模,只要提高品質就能降低成本,也能讓客戶更滿意」。「為此使用統計方法,同時提高產品和過程的品質」。

KAIZEN :「庫存即是惡」、「以人的能力為核心的生產、改善活動」

大野等人的想法是,將庫存減為0。這樣一來,似乎生產和銷售都會停滯,但是平常被庫存的緩衝掩蓋了的浪費、不合理、不平均等問題都顯現出來了。只要將庫存減到極限,品質自然就能提升豐田生產系統是集合了「看板方式」、「準時制JIT」、「標準作業」、「自動化」、「改善」、「可視化」等一系列概念的集合體。

能最大限度地促進人員能力的活用。不追求過分細緻的分工,而是追求一個人可以熟悉多種作業的「多能工」。這樣一來,員工之間可以互相協作,達成生產的平衡與安定。「改善」活動也是以現場作業人員為中心進行的。

顛覆了舊有的西方式生產管理與分工的概念。以人為中心的生產系統,是泰勒主義與梅奧主義的融合。

在豐田之前,庫存意味著「應有的儲存量」,「生產與銷售活動之間的緩衝與潤滑」。

一方面,銷售現場每天都在銷售商品,而特定的商品可能每個月只生產一次。這樣一來,如果沒有可供銷售一個月的庫存量,就會造成銷售方面的恐慌。另一方面,工廠裡的某項工程(Process)由於可靠性出現了問題,可能會造成一整天的停產,這就需要準備下一個工程需要的1日庫存[半成品(Work In Process)]。傳統的想法是,這樣一來就可以保證生產和銷售的平穩進行。

彼得斯 「7S」

硬3S:戰略、結構、系統 

軟4S:人員、技能、風格、共享價值觀 

施樂 「標杆管理法」

從拆開研究競爭對手產品的「逆向工程」開始,將「標杆管理法」活用為:

①內部標杆管理(公司內比較)

②競爭標杆管理(業界內比較)

③功能標杆管理(業界外比較)

④一般流程標杆管理(業務外比較)

斯託克 「時基競爭」:更快地向客戶提供更新、更多、更便宜的商品

「測量一切(非成本)時間」

·在提升附加值方面,從客戶要求到對應完成的時間縮短

·在節省成本方面,縮短所有流程的時間

克萊斯勒公司採用了這種方法,成功地將接下來的4種車型生產的時間縮短了25%,耗費成本降低了30%,並使得它們成為了暢銷的商品。

時基競爭戰略不僅可以用在製造領域。瑞典的卡羅林斯卡大學醫院依靠這種戰略,將手術前檢查的時間從幾個月縮短到幾天,建立了非常精確的手術日程表。並且,它的成本也大大下降了。

哈默 「破壞性再造」-對事業與業務流程的根本性改造

·並非質量控制類的改善,目標是大刀闊斧的改革

·不取決於內部意向,而完全取決於客戶意向

·不取決於中央集權的管理意向,而給現場作業更多的權限

·活用情報系統使組織一體化

再造概念的提倡者之一,託馬斯·達文波特(Thomas Davenport,1954—)在他1995年的論文中回歸了理性。「再造並沒有被當作根本性的改革,而是被用於事業精簡和縮小(削減僱傭)的工具了。」「所有完成的再造項目中,有67%流於平庸或只達成了最低結果,可以說它們是失敗的」。

哈默爾&普拉哈拉德  「與收益關聯的持續性競爭優勢能力,即核心競爭力」

· 產生企業收益的源泉,不是事業的定位,也不是業務的效率性

· 位於二者之間的「能力」是很重要的,其中包含競爭能力和需求對應能力的因素就是「核心競爭力」

核心競爭力是帶著「機會」的「優勢」

這個說明反覆提到了「核心是指重要之物」,為了便於理解,下面舉幾個例子。

● 本田的引擎技術是其核心競爭力。以此為依託,他們從摩託車和汽車發展到了除草機、除雪機

● 夏普的液晶技術是其核心競爭力。以此為優勢,他們研發出了液晶屏幕、家用攝影機、PDA(Zaurus系統)和平板電視

● 聯邦快遞的貨物追蹤能力是其核心競爭力。這是物流企業競爭力的源泉,條形碼技術不過是其中的一部分

核心競爭力可以是技術,可以是渠道,也可以是人才。這種能力(企業能力)指的是:

①對手很難模仿;

②能為客戶創造價值(客戶認可的價值);

③可向其他業務發展。


首先要做的是細細對比自己與未來的競爭對手,找到自己的核心競爭力。在此基礎之上,為使其發揮效力,要自行尋找未來(5—10年後)的客戶、市場、服務,並自行開拓市場。

這個理論的說法是,能力在先,定位在後。


熊彼特  「企業家不斷的創新正是經濟變革的動力」

①創新的非連續性

創新不只是「大的軌道變更」,同時也伴隨著「責任人」的變更。就好比說鐵路的建設者代替了郵政馬車的經營者。

②創新的類型化

創新有5種類型:

①生產新產品或新品質水平的產品;

②新的生產方法;

③開拓新銷路和新市場;

④獲得原材料和半成品的新供給來源;

⑤實現新組織(協議壟斷等)

無論哪一個都不是依賴「技術的革新」,而是「業界的未知」。

③金融功能的重要性

創新需要大量的投資,銀行借出資金(創造信用),當創新普及後回收資金(信用縮小),這樣就可以形成信用循環。

④企業家的作用

負責創新的並不是一般的經營者,而是企業家(包含創業家)。

福斯特 「雙重S形曲線」


創新令世界發展,而「帶頭人變更」成為必然的話,那麼應該考慮的就不是企業既有的經營戰略,而是建立新的創新與組織的「創業戰略」。

史蒂文森 「創業家論」

①戰略的創新者:不拘泥於現有資源,而是追求機會

②對機會的反應:不是緩慢動作,而是迅速抓住機會

③經營資源:從外部調配必要資源而不是所有資源

④組織構造:不是層次型,而是扁平型。以簡單的網絡進行多重聯結

⑤獎勵系統:不以個人,而是以小組為單位。不是固定的,而是以應盈利多少為標準分配

實際上,根據阿馬爾·拜德(Amar Bhide,1955?—)的調查,在1989年成長最快的500家美國企業中,有將近七成表示 「在創業之初並沒有什麼像樣的商業計劃(戰略和資源計劃)」。

● 41%完全沒有商業計劃

● 26%只是有個初步的想法

這真的是創業成功的秘訣嗎?或者「正因為這樣,失敗率才高?」

聖吉 「學習型組織」 《第五項修煉》

 

①人人摒棄舊有的思考方法(心智模式)

②學習如何對他人開放(自我掌控)

③理解公司與社會的實際情況(系統思維)

④創造全體都能接受的方向性(共有願景)

⑤為達成此願景而協作(團隊學習)

野中 SECI模型

I內隱化(Internalization)(個人:顯性知識→隱性知識)

S社會化(Socialization)(個人+個人:隱性知識)

E外在化(Externalization)(個人→組織:隱性知識→顯性知識)

C組合化(Combination)(組織+組織:顯性知識+顯性知識)


野中還否定了美國企業式的戰略—組織論。

● 詳細制定戰略戰術是「組織化(責任與人員的調配)」行為,因此無法產生創新

● 相對於知識來說,由更加透徹地理解戰略重要性的人來制定戰略,詳細的方法則由團隊決定

巴尼 「資源基礎理論」(RBV)

相同經營領域的企業業績(收益等)的差異,來自企業對資源的使用效率上的差異。

● 列舉「異質性」「不完全流動性」「對競爭的事前限制」「對競爭的事後限制」四條判斷基準

● 資源=有形資產(地理環境等)+無形資產(品牌等)+能力(供應鏈能力及經營判斷能力)

對於經營資源是否能成為「持續性競爭優勢」,巴尼提出了以下四個判斷條件:

① 經濟價值(Value)

② 稀少性(Rarity)

③ 模仿困難性(Imitability)

④ 不可替代性(Nonsubstitutability)

將其中的第四條替換為組織(Organization),就變成了VRIO框架。

對VRIO中最為核心的因素「經濟價值」(Value)的分析含混不清,很難產生作用。以戴爾的產品組裝機能來說,無論其怎樣優化機能,也僅僅佔了產品整體成本中的幾個百分點,不能說它有經濟價值。

RBV雖然指出怎樣的「資源」是有效的,但並未指出怎樣獲取、創造這種資源的「流程 」。也就是說,RBV作為經營戰略論還不夠完善,不能實際運用到企業經營活動中去。

它成為(更加含混的)「核心競爭力」理論的理論基礎,引入創新與學習的概念後,又進化為「結合能力論」與「動態能力論」。

所謂的戰略是權衡,是為了追求某種價值而放棄其他的。業務效率化是應有之義,只是美國企業並沒盡到這個義務

明茨伯格 「組織結構」

在發展期重視定位,安定期重視及強化能力,摸索期以學習論探索方向,革命期則應運用創業家論,迅速地做出變革。

在企業的某個發展階段(發展→安定→適應→摸索→革命),戰略、組織存在方式及其組合也會有相應的改變。

卡普蘭與諾頓 「平衡計分卡」

組合了「財務視點」(過去)、「客戶視點」(外部)、「內部業務流程視點」(內部)及「創新與學習視點」(將來)這四種視點的企業經營評價體系。

平衡計分卡本身並沒有預防安然事件和雷曼兄弟公司破產的能力,但它畢竟是將定位(客戶視點)與能力(業務與學習視點)結合,並進一步將它們與財務指標連接起來的偉大嘗試。

金偉燦與莫博涅 「藍海戰略」

不一定要權衡高附加值和低成本,而是創造一種高附加值與低成本並存的新環境。

也就是說,戰略其實是設計新的市場概念以及將其實現的能力(價值與創新)。

蘋果的iPod、太陽馬戲團、星巴克以及日本的QB HOUSE(理髮店品牌)都是這種創新的好例子。

介紹了「戰略布局圖」「消除、削減、增加、創造」等12種為實行戰略而創造的工具

克裡斯坦森 「顛覆式創新」

創新帶有革命性,無法使用現有的能力,因此很容易失敗。

針對這一點,克裡斯坦森基於對電腦零件(硬碟驅動器等)的研究給出了結論。

● 創新自身的革命性(Radical)或漸進性(Incremental)與失敗無關

● 導致失敗的原因是領導企業過於注重客戶導向

領導企業必然重視現有客戶。將客戶的需求作為絕對標準,拼命地鑽研「現有技術和機制」,希望能夠漸漸提高。所以看似無關的因素都會被拋棄

創造新的小組織,另外樹立管理指標(就是說不急於追求結果),不向現有客戶推銷,而是開發新的客戶群。

創業者們都有明確的特長。

● 五項基本發現力(①聯繫能力;②疑問能力;③觀察能力;④網絡能力;⑤實驗能力)都很優秀,比別人投入更多的時間

● ①的關聯發現能力是認知性的技能,②—⑤則是行動性的技能。改變行動就能提升創造力

BOP、新中間層

將BOP階層作為市場支持對象而不是弱勢群體,這就是BOP經營戰略

戈文達拉楊 「逆向創新」

● 創新發生於發達國家,新興國家和發展中國家流傳的則是其低級版本

● 但是現在,面向發展中國家的創新漸漸向包含發達國家的世界擴散

● 滿足資源限制門檻的發展中國家,其(必要的)創新很容易發生

2002年,通用電氣公司開發了面向中國市場的低價版超聲波診斷裝置。該機基於PC,價格為3萬美元,是普通版的三分之一。2007年又開發了價格降低一半的超低價版。這次的機器性能為原版的15%,主要面向鄉村診療所推廣。

不僅如此,由於它體積小易搬運的特點,美國的急救醫療中心也開始引入這個機型。這就是新興國家向發達國家的逆流。

布蘭克與萊斯 」精益創業「

《四步創業法》(The Four Steps to the Epiphany,2005)中提到,4個步驟分別是:

①客戶探索(分析諮詢)

②客戶驗證(銷售驗證)

③客戶培養(區域驗證)

④企業建設(正式拓展)

布蘭克說:「只要有兩個團隊就可以進行創業了。這兩個團隊分別負責商品開發和客戶開發。市場、營業、業務開發暫時不需要。」他呼籲創業者和CEO應先將力量集中在這兩個部分。

構築(Build)—測量(Measure)—學習(Learn)」,將為驗證準備的試作品稱為MVP

● 一切不能給客戶提供價值的就是無用的

● 一切無法驗證、無法學習的就是無用的

所謂精益創業,是指:

● 在改變戰略軸心的同時不斷改進,直到戰略成熟

● 作業應追求的是將提供價值和想法驗證聯繫起來

● 使用改善、驗證以及運用MVP的方法迅速推進


波士頓 「適應性戰略」

● 如果環境過於嚴酷,則採取「生存戰略」,否則應採取——

● 環境可以預測但不可支配時採取「傳統戰略」

● 環境可以預測並可以支配時採取「遠見戰略」

● 環境預測困難但可以支配時採取「塑型戰略」

● 環境預測困難並不可支配時採取「適應性(Adaptive)戰略

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    來源:中國金融雜誌作者:熊啟躍 原曉惠『中國銀行研究院』文章:《中國金融》2020年第23期近期,歐美大型銀行相繼披露了2019年經營業績和2020年戰略調整新動向。2020年歐美大型銀行戰略調整新動向在經濟增速趨緩、利率中樞降低及金融監管強化等不利環境下,為了提升經營變現,12家大型銀行採取了不同的調整策略,總體可歸納為以下幾個方面。利用金融科技提升客戶體驗。以客戶為中心是國際大型銀行長期以來堅持的發展戰略。
  • 全時便利店北京門店將停業 官方回應:系經營戰略調整
    中國科技新聞網5月12日訊(元一)5月11日,全時便利店官方公眾號發布了《停止營業告知函》,稱公司因戰略調整,全時便利店北京區域所有門店將於2020年5月20日24點0分結束經營。告知函還稱,在結束經營前,將對全場商品進行6-7折銷售(不含香菸),以此回饋廣大消費者。
  • 康佳集團發布全新戰略,康佳手機全新經營模式助力品牌騰飛
    其中,作為核心業務之一的康佳手機將在未來承擔重要任務,並在集團大戰略指引下加速技術、研發、渠道以及營銷的升級與轉型。提出貫徹「三個一體化」,康佳手機志在打造智能終端平臺在集團核心戰略指導下,康佳手機提出並貫徹「三個一體化」經營模式,即:軟硬體一體化、多軌模式一體化和多維合作一體化,而這正是康佳集團「新時代、新動能、新跨越」戰略核心在手機與智能終端業務領域的一種體現。
  • 廣州國際商品展貿城戰略合作有贊連鎖 探索批發業數位化經營
    日前,SaaS服務商有贊宣布與廣州國際商品展貿城(以下簡稱展貿城)達成戰略合作,有贊CEO助理肖軍輝與廣東領變數字商業管理有限公司(廣州國際商品展貿城主體公司)總經理袁寧共同籤署戰略合作協議,雙方將圍繞多門店管理、多渠道增長的數位化經營進行全面合作。
  • 6大工具、12個步驟搞定戰略和經營計劃(模板+工具)
    ,企業所有的經營活動就沒有明確的方向和目標。<↓↓點擊標題查看文檔↓↓>12個步驟搞定業務戰略和經營計劃,而不僅僅是受其制約;(2)精心制定職能策略,可使公司戰略與競爭戰略明朗化,以指導各項具體經營活動。
  • 快時尚品牌2016擴張盤點及2017年經營戰略剖析
    快時尚品牌2016擴張盤點及2017年經營戰略剖析 2017-01-06 11:04:32 來源:全球紡織網 整個2016年快時尚雖然不乏頹勢,但大方向依然生機勃勃
  • 新時代保險營銷經營戰略探討
    根據當今新形勢的發展需要,筆者,緊密聯繫當今客戶的實際保險需求,就如何讓保險人在營銷的過程中,讓更多的客戶轉變保險觀念、加深對保險的認識、增強對保險投資的重要性,達到營銷水到渠成的目的和效果,進行了深入探討,歸納整理出了新時代保險營銷新戰略。