何為百姓心目中的好醫院？
怎樣才能讓患者滿意？員工嚮往？
如何把醫改精神、最先進的醫療技術、最精緻的管理理念轉變成老百姓觸摸得到的東西？
公立三甲醫院該怎樣承擔起應負的責任？
帶著這些思考，2009年初，我國著名心血管專家、全國「白求恩」獎章獲得者王建安教授就任浙江大學醫學院附屬第二醫院第14任院長。
五年過去了。
浙醫二院在佔地40畝的逼仄空間裡，一年接治350萬人次的門急診量，接收近10萬住院病人，完成近9萬例手術；每年進行國際遠程會診病例500餘例；一年內召開40多場國際多學科討論會；近年來獲國家科技進步獎二等獎5項、國家技術發明獎二等獎1項，國家自然科學基金新上項目總數和科研經費數更是連續四年居全國同類醫院前列；平均住院天數從14天下降至8.2天。
2014年2月18日，在全國衛生計生委的工作報告會上，作為全國三甲醫院唯一一位代表，王建安介紹了浙醫二院以患者為中心的精細化醫院管理經驗。
2014年5月，上海市醫學協會組織數十家醫院前來考察浙醫二院，協會會長陳志榮在考察後來信說：「浙醫二院的歷史、內涵建設與精細管理的特色，給大家留下了極其深刻的印象，我們將學習和借鑑貴院的寶貴經驗，提高上海醫院管理水平，推進公立醫院改革。」
為什麼要和我們合作？你們有什麼優勢能使我們可以合作？
美國加州大學洛杉磯分校裡根醫學中心在全美排名前五位。作為世界醫療界享有盛譽的該中心首席醫務執行官，託馬斯·羅森塔爾先生曾與中國某大醫院有過遺憾的合作，因此也一直猶豫是否要見同樣來自中國的王建安。
作為介紹人的加州大學洛杉磯分校醫學院副院長孫仁，也一直猶豫是否要幫助王建安做最後的爭取。
為了尋求合作，王建安2009年五赴加州。每次談完事就立馬回國，最多只停留兩晚。隨行人員有的是第一次去美國，他們跟著院長從一個會議室到另一個會議室，根本無暇欣賞異國風光。
孫仁看到了王建安的高效、務實、專注、吃苦等難能可貴的素質。他終於說服了託馬斯。
「您能否儘快趕來？」孫仁教授打電話給王建安，「託馬斯先生將去國外很長一段時間。想要合作，這是唯一的機會。」
於是，王建安第五次飛往加州。
面對一臉疲憊的王建安，託馬斯沒有客套：「為什麼要和我們合作？你們有什麼優勢能使我們可以合作？」
「我們醫院創建於1869年，20世紀就被國內外同行譽為遠東最好的醫院，也是中國最早的西醫醫院之一。1989年，我們院作為試點在全國首家通過三級甲等醫院評審；1998年成為中國百佳醫院；我們的老院長餘文光教授，在中國第一個開展胰頭癌手術……」
王建安歷數浙醫二院取得的累累碩果，但這些還不足以說服託馬斯。
「我們希望改變！」王建安懇切地說，「通過改變實現醫學最本質的使命—幫助患者恢復健康，為患者提供最優質的醫療服務，我想這也是我們共同的追求吧！」
託馬斯發現，與某些基於個人利益的合作者相比，王建安希望合作的項目卻是與他本人的心血管病學專業關係不大的「遠程病理診斷」。
「病理診斷被醫學界公認為疾病診斷的『金標準』，它與眾多臨床科室都關係緊密，尤其是腫瘤的診斷與治療。但目前我們對病理診斷的重視程度還不夠，你們的病理診斷世界頂尖，我們就是要追求規範、全面的病理診斷，要向你們學習，爭取合作。」王建安坦誠地說。
此時，託馬斯意識到，坐在自己面前的不僅是嚴謹的心血管病學臨床專家與研究者，更是代表中國現代醫學精神的真正院長。
1996年，西方學者宣布當今醫學已進入以病人為中心的時代。其實，這也是中國醫學的傳統理念。但要真正做到，卻何其不易！不能重技術輕溝通，重經驗輕循證，想真正實現「以病人為中心」的醫療服務，需要改變，從行為方式到思想理念的深刻改變。
王建安的思考觸動了託馬斯的心。
「像我們這樣一所歷史悠久的大型公立醫院，如果要接軌世界醫療前沿，在傳承好中華優秀醫學文化的同時，也要和國際水平最好的醫院合作，這樣才能更好地改變我們的思維、行為和方式。」
王建安希望通過遠程病理會診系統的合作加深學術上的交流，在診斷的標準化、準確性上能有所突破，提高疑難病例的整體診斷水平，並通過國際合作改變員工的理念，打開與世界先進醫學接軌的大門。
「患者至上」的共同理念使醫學跨越了國界、跨越了中西文化的鴻溝。
原定短暫的會晤，變成了兩個小時的長談。
「這次可以多留幾天嗎？欣賞一下洛杉磯蔚藍的海岸、茂密的棕櫚林……」主人盛情邀請，王建安卻再次謝絕。
王建安又一次匆匆離去，主人似乎還沒有讀懂這位中國醫院的院長。但王建安卻懂得自己需要什麼。
大家都意識到：一定要求變！
1961年出生的王建安，童年時代多病，經常奔波在求醫的路上。疾病的痛苦深深地刻在他的記憶中。
1978年，王建安以優異的成績考進湖南醫科大學。
從研究生到博士生，憑藉出色的英文水平，王建安1991年被公派到香港大學醫學院附屬瑪麗醫院訪問學習。1993年，他又被派到美國羅馬琳達大學訪問學習。
兩次「走出去」的經歷使王建安看到了國內醫院和世界先進醫學上的差距。
1993年10月從美國回來，王建安被調到由美國人參與建設和管理的浙江大學醫學院附屬邵逸夫醫院。
一年後，33歲的他，成為擁有90位醫生的大內科兼心內科負責人。
邵逸夫醫院的12年，在中國土地上與西方醫院管理者觀念上的碰撞，使王建安對西方先進的醫學技術、管理理念以及「如何辦一家百姓心目中的好醫院」有了更多的了解與思考。
「無知、冷漠和道德缺失，是醫生的三大禁忌。」王建安說。
上任伊始，王建安即清晰闡述了他的理念：「最好的醫院，老百姓關心的不是它有幾千幾百張床位，而是怎樣用最小的代價治好病人，從而使他們在醫院裡能得到美好的體驗。我們必須改變以自己的崗位為中心來設計流程卻忽略從患者角度來思考問題的習慣！」
對心肌梗死患者，應立即進行打通血管的介入治療。但國內不少醫院都有一個習慣：下午下班後接診的病人只用藥物溶栓搶救，待第二天才給病人進行介入治療。
王建安早期就積極推行國際上90分鐘的心梗急救模式。現在，他帶領的浙醫二院心血管團隊對這種病症24小時處於應急狀態。
但在開頭，這個心梗急救模式卻遇到重重阻力。
一天深夜，王建安接到電話，有病人心肌梗死。
他火速趕到醫院。但放射科導管室的門鎖著，沒有鑰匙。
王建安二話不說，找人用工具撬開了門鎖，搶救病人。
「撬門事件」發生後，有人悄悄塞給他一把鑰匙：「導管室的鑰匙只給你一個人，如果每個人都像你這樣，我們吃不消。」
2009年底，浙醫二院正式結緣於臺北醫學大學附屬萬芳醫院，開啟雙方的深度合作歷程。
王建安分批派醫院管理團隊向萬芳學習品質服務，精緻管理。
在萬芳，管理制度細緻入微，每一項醫療護理均制定了標準作業流程，以供日常護理工作所遵循，同時配套有考核評鑑標準。
萬芳醫院，其品質文化和對細節的注重很使浙二團隊感動。臺北街頭，萬芳醫院旁的小吃攤前，王建安與他的員工，一邊嚼著特色小吃臭豆腐，一邊你一言、我一語，比較起自己醫院在「患者與服務對象至上」的理念、行動方面和「萬芳」的差別。
說著，比著，大家情不自禁感慨起各自所看到的與所認識到的差距，最後大家都激動起來，強烈意識到：一定要求變！
當年，老百姓把自家門板都拆下來支援革命，難道我們的車位、床位也拿不出來？
真的求變，又談何容易！
2009年建院140周年之際，浙醫二院在南門前建造了一座還原老廣濟大門的拱門，上有蔡元培題寫的「濟人壽世」四個大字。王建安希望該院醫生都能把前人高尚的醫德醫風繼承與發揚下去。而寄託著這個美好期望的拱門，竟被人指責是王建安為個人樹碑立傳的「建安門」。
一切「以患者與服務對象至上」，王建安首先想到了困擾病人已久的「車位」和「床位」。
浙醫二院，地處鬧市，促狹擁擠，全院車位僅280個。而醫院保衛科登記自己員工的車就有1000多輛。日門診量13000多人次，停車尤難。
剛分配到浙醫二院時就有人告訴王建安，外科醫生能否「吃得開」，很重要的是能有幾個床位歸他管。他在各科室輪轉時發現，「床位都放在醫生口袋裡」。
當王建安提出，把所有的車位都騰出來讓給患者，把所有的床位都統一起來集中調配，醫院內立即引起軒然大波。
把車位讓給患者，方便了患者，卻讓員工不方便，這是尊重知識，尊重人才嗎？
把床位從醫生的小口袋裡拿出，放到醫院的大口袋裡統一調配，把名醫、骨幹醫生的床位處置權剝奪了，這會導致病人流失，這是自掘墳墓！
不便、失落，使得部分員工心懷不滿。
已多年沒看過電影的王建安，把員工請進放映室，觀看老影片《沂蒙山六姐妹》。
「當年，老百姓把自家門板都拆下來支援革命，難道我們的一個車位，口袋裡的幾個床位也拿不出來？」王建安動情地說。
榜樣的力量，不但來自銀幕，也來自身邊。
王建安與其他院領導從自身做起，首先把自己的車停到了醫院外。寧可自己不方便，也要為一線員工提供方便，又把行政樓全部騰出讓給臨床，行政則搬到醫院外面租房辦公。
改革，不是找員工的麻煩，更不是損害員工的利益。在王建安心裡，員工和患者同樣重要。他經常掛在嘴邊的一句話是：「不但患者，所有員工也是我的服務對象。」
王建安在醫院周邊租了幾百個車位讓一線員工停放，又在離醫院最近的地方花高價為博導租下47個車位。
為縮短住院天數，醫院建立了完整的術前檢查系統，住院前完成檢查，避免了患者不必要的床位等待時間。普胸外科實行床位協調後，平均待手術天數減少2天。反對聲漸次沉寂，一些科主任見此還主動把科室的床位交給床位協調中心統一調配。運行的結果不但緩解了「一床難求」，減少了病人負擔，也讓醫院不花一分投入多出了200個床位。
以前，門診專家每日門診和停診的信息都張貼在門診大廳內，晚上大門上鎖，半夜排隊掛號者看不到專家是否門診的信息。
一次半夜下班，王建安經過門診樓，有很多人在徹夜排隊。為了掛一個專家號，一位農村老伯熬紅了雙眼。王建安詢問他想掛的專家號，這個專家次日卻是停診。
王建安立即決定把專家門診信息欄從門診大廳內移至樓外，還專門在信息欄頂端安裝上一排燈，讓病人隨時能看得清楚。
如今，浙醫二院通過信息化手段建立了全方位智慧醫療體系，包括患者既可以拿著就診卡實現預約、掛號、候診提醒、報告查詢、醫療諮詢、滿意度測評，以及支付寶結算，不久還可以實現三維導航。醫院始終為患者實現就診便利而不斷努力。
「我們越洋見證了一個奇蹟的發生」
五年過去了。託馬斯和王建安成了好朋友，浙醫二院也成為美國加州大學洛杉磯分校裡根醫學院中心的親密合作夥伴。
浙醫二院還和美國約翰·霍普金斯醫院，科羅拉多大學醫學院、德國心臟中心等全世界第一流的醫療機構建立了合作。有多家國際保險公司和浙醫二院的國際門診部籤約。
2010年，該院成立國內最大的國際遠程醫學中心：浙醫二院-UCLA國際遠程醫學中心，建立國內首家四級遠程醫療網絡服務體系。
2011年，醫院通過多部門的協作，開始在全院推行日間手術服務；2012年，率先設立國內最大規模之一的日間手術病區。
2012年，建立全國首個「24小時自助掛號服務」系統。
2013年，成為全球首批JCI國際學術醫學中心。
為將優質醫療資源最大可能地輻射基層，從根本上解決看病難，浙醫二院還將技術共享平臺延伸到基層醫療機構和省內、西藏、新疆、貴州等全國180多家醫院，建立起長期穩定的支援與協作關係，與貴州省湄潭縣、西藏那曲、新疆阿克蘇地區等近150家醫院搭建了遠程會診平臺。醫院還將協作向下延伸，與許多鄉鎮衛生院、社區衛生服務中心也建立了協作關係。
浙醫二院，經受了一次又一次嚴峻的大考驗。
2014年7月5日，杭州發生了震驚全國的「公交車縱火事件」。浙醫二院收治了全部成人重傷患者19名：其中，一人為95%深度燒傷，超過燒傷面積60%的有7人，有16人需要氣管切開。
事發當晚，大量燒傷患者被送至急診室。院內急救快速反應，包括地下室、洗手間在內的院內所有區域的廣播裡響起「急診1樓，333！」「急診1樓，333！」，表示3位以上的群體複合傷員被送入了急診搶救室的呼叫聲。於是，負責氣道通暢的麻醉科、耳鼻喉科醫生；負責生命支持的重症監護、心血管科醫生……只要沒有在為病人做治療的，馬上從四面八方奔向急診搶救室。
正在召開學術會議的耳鼻喉科醫生聽到「333」後火速趕到現場，在15分鐘內完成了8例氣管切開。如果光打電話通知，15分鐘肯定急救不了這麼多人。「333」呼叫發揮了重要作用，為大批重症燒傷患者的成功救治贏得了寶貴的時間。
當晚就有百餘名醫務人員趕赴現場，參與搶救。
浙醫二院更是創造了奇蹟：燒傷患者零死亡，且迄今為止已有13位患者康復出院。
看似容易的「333」，背後卻是多少次的培訓、演練所換來的員工習慣的改變。「管理出生命」由此完美演繹。
2014年11月6日，在浙醫二院腦科中心成立十周年活動現場，4年前從10樓墜落而被「最美媽媽」吳菊萍接住的妞妞成了眾人關注的焦點。當年「最美媽媽」這伸手一接讓妞妞保住了性命，當她在浙醫兒院治療後病情好轉被轉入浙醫二院腦科中心接受進一步的治療時，兩隻眼睛基本上沒有視力，左手左腳無法動彈。經過浙醫二院的精心治療，妞妞完全康復了。妞妞爸爸說，妞妞的康復情況大大超過他們的期望值。
世界頂尖的神經肌肉專家、美國加州大學洛杉磯分校的奧本海姆博士曾毫不吝嗇自己的讚美：「我沒見過從10樓高空墜落存活的例子。我們越洋見證了一個奇蹟的發生。」
一切皆有可能，一切在於較真，一切立足幹成
要讓百年名院在新的歷史時期長出新枝、冒出新芽、開出新花，除了需要重塑一種文化，植入素質與品質的基因，還需要一個好抓手。
王建安選擇的抓手之一就是JCI評審。
JCI是醫療機構評審聯合委員會國際部的簡稱，代表醫院服務和醫院管理最高水平的JCI，其核心理念就是強調以患者為中心。
「JCI評審過程複雜、嚴格，萬一評審沒通過，會造成什麼影響？對你王建安意味著什麼？」有好心人提醒道。「頂著浙醫二院金字招牌，什麼都不做也可舒舒服服吃幾年安穩飯。你最多幹一兩屆，犯得著嗎？還不如把力氣花在提升自己專業水平上！」
王建安認為：「一切皆有可能，一切在於較真，一切立足幹成！」
這幾年，發生在浙醫二院令人感嘆、印象深刻的事情實在是太多了。
2011年4月，正在浙二骨科病區接受治療的骨折患者陳女士，突然感到胸悶、抽搐，突發昏迷。醫護人員立即推來搶救車、除顫儀，拿來急救藥物，整個搶救忙而不亂、有條不紊。
幾分鐘後，陳女士睜開了眼睛。陳女士不知道，她能免於猝死正是得益於王建安的一個舉措：為使患者在發生猝死時能夠得到及時的救治，他堅持為全院每個病區，每個樓層統一配置用於搶救心臟驟停的除顫儀和搶救車。
而此前除顫儀只有心臟中心、重症監護室、手術室等少數科室才有，一旦出現搶救病人的情況，護士只能緊急調劑除顫儀，而病人就錯過了最佳搶救時間。為此，醫院花了300多萬元，在全院範圍內配備了近百臺搶救車。
「雖然有些病區，病人可能一年也用不上一次除顫儀，但生命無價，突發時用一次就值！」王建安說。
不久前，杭州某醫院發生了如下一幕：一位患者在送檢途中突發心肌梗死，正推著輪椅送病人的護工老郭馬上衝上去為其按壓胸口進行心肺復甦。幾分鐘後，患者手指動了，此時醫護人員也趕到了現場。因搶救及時，患者得救了。
圍觀者非常驚訝：一個護工居然還懂得心肺復甦技術！
原來，老郭是從浙醫二院轉過來的，急救術正是在那裡學的。
在浙醫二院，不但所有的醫務人員，連護工、保安也都要接受CPR的培訓。
聽說過給醫生送錦旗，但有給太平間送錦旗的嗎？
記者在浙醫二院的太平間，竟意外地看見了許多錦旗。
浙醫二院的太平間雖然很小、很窄，但有花、有裝飾、有禱告處、有家屬休息的地方，布置得非常溫馨。
這也是出自王建安的建議。他說：「醫院無力挽救所有患者的生命，但在患者離開時，我們可以體面地且有尊嚴地送他們走完生命的最後一程。這也體現了『患者與服務對象至上』的理念。」
在浙醫二院的院區內，「患者與服務對象至上」不是一個空洞的口號。
住院區和門診樓，每隔幾步就配有免洗消毒液，瓶身上使用期限一目了然；每個斜坡處都有「注意安全」的醒目提示；穿著紅馬甲的志願者隨處可見；門診、住院樓的一樓大門，人來人往，始終敞開著，在一樓停留的患者與員工，冬天冷、夏天熱，為了解決這個問題，王建安建議在門前做一塊玻璃屏風，如此，人從兩邊進，穿堂風也就沒有了；電梯裡張貼著「禁止醫務人員公共場所討論病人病情」的溫馨提醒……
掛號難，掛專家號更難，掛名專家號難上加難。面對晚上通宵排隊掛專家號隊伍，面對每天早上長長的掛號隊伍，王建安建議：用晚上自助掛號來緩解掛號難，掛號費在配藥時再收取。
2012年，全國首個「24小時自助掛號服務」在浙醫二院實行。
早上排隊的人少了，醫院半夜排隊掛號現象消失了。但第一個月自助掛號，16%的病人，看完病未付掛號費就走了。
這一走，等於是免費看病。按這樣的推算，一年幾十萬元沒有了。怎麼辦？不能做這樣的傻事！
王建安則認為，每天20%新病人，80%的老病人，第一次不付費，不能說第二次不來了。我們可以給沒有交費的患者發簡訊，提醒他們下次補交，不交下次就無法掛號了。
4個月後，掛號未付費的比例下降至4%。這一做法得以持續下去。
醫院每天接診13000個病人，8000餘人是通過自助預約掛號的，原來掛號窗口32個，實行自助預約掛號後，共關了10多個窗口。
如何做一名好醫生？
2013年2月，在JCI評審總結會上，員工們驚訝地看到，一向以果敢、堅毅示人的院長，哽咽、流淚了。王建安感謝全院4000多名員工的堅持和努力付出，以及對他的理解、支持與信任。
「在浙醫二院，我從不缺乏同路人。吾道不孤。」王建安說，「我感激浙二人，現在大家對未來都有了一個清晰的感覺，一個清楚的概念，一個共同的戰略遠見。」
「日間手術，病人縮短了住院時間、降低院內感染風險、降低負擔，政府節約資源和費用，醫院降低平均住院日，加快床位周轉，實現了三贏。」護士長袁華娣說，「這幾年醫院把我們送出去培訓，讓我們開闊了眼界。推動日間手術最大的功臣是院長，第一臺心臟支架日間手術就是他親自做的。」
該院的醫生忘不了，2010年7月的一天，他們的院長到普陀山區義診。天不亮就出發，途中車船勞頓，一路顛簸，到晚上6點多才到達海島，此時王院長已疲憊不堪，但他仍不顧身體的不適為病人看病，等到送走最後一個病人時，已是半夜。當他站起來時，一陣眩暈讓他暈倒，當最後一個病人獲知眼前這位一整天都沒有吃飯的醫生竟是鼎鼎大名的大院長，感動得流淚了。
在行政秘書鄭芬芳眼裡，院長實在太辛苦了。不外出，早上7點前已在辦公室，風雨無阻；每天待在醫院15個小時以上，寒暑不變。院長是個典型的完美主義者。但對自己卻很粗獷，經常是一盒飯、一瓶礦泉水就打發一餐。一些約在早晨７點談工作的員工會隨手帶一碗餛飩給他當早餐。
為方便工作，王建安在醫院附近租了個小房子，讓也在醫院任麻醉手術部主任的妻子和他一起吃苦，並儘量利用周末為病人做手術。
王建安的博士生陳涵說，2010年，王建安年屆耄耋的父親因腦血管意外病重入院，氣管切開，生命垂危。病危通知下了一個又一個。
父親醒來，多少次將頭轉向門口，渴望看到兒子。直到夜深人靜忙完公事，兒子才能趕到父親床邊，撫摸著父親的手背內疚得默默落淚。
陳涵說：「其實，王建安是個大孝子，對父母，對妻子，對女兒，他常常覺得虧欠很多。」
「半年前，當我決定放棄伊利諾伊大學芝加哥分校的全額獎學金，而留在浙大攻讀博士學位的時候，幾乎所有的同學朋友都覺得無法理解。」陳涵說：「我捨不得王建安老師，捨不得他的教誨，捨不得他的言傳身教。」
為了方便患者就診，王建安從不去名醫門診，他寧願在普通專家門診多看一些病人。
王建安的第一個博士生董梁說：作為國家重大科學研究計劃項目（973）首席科學家、中華醫學會心血管病學分會副主任委員，他在瓣膜病的介入治療、冠心病介入治療優化、幹細胞移植治療心臟病和心衰的基礎研究和轉化型研究等領域均處於國內領先地位。
許多從王建安手裡起死回生的病人，多年後依舊會感激地發來感謝信。有一封這樣寫道：「感謝王院長又一次從死神手中救回了我的母親，我母親的兩次新生都是您所賦予的，我們全家發自肺腑地感謝您！」
春節，患者寄給王建安的賀卡常常堆積如山。60多歲的王女士每年都會給王建安寄賀卡。10年前的一個深夜，她突發心肌梗死，送到浙二時已休克。剛躺下的王建安接到電話就趕往急診室，搶救直到凌晨。他用高超的醫術讓王女士起死回生。讓她感動不已的是，那天，天還蒙蒙亮，僅僅相隔了兩個小時，徹夜未眠的王建安又站在她床前……
員工們忘不了，王建安常對他們說：「當病人把生命交到你手中的時候，這是莫大的信任。一個醫生，只有從內心裡尊重病人，把他們當成自己的家人看待，才能對病人有百般的細心、耐心、愛心和責任心。」
董梁說，我永遠記住我的導師「王建安之問」——如何做一名好醫生？
王建安眼中的好醫生，最重要的是有一顆人文心。還要有敏銳的感官、靈巧的雙手、厚實的專業以及良好的心態。厚實的專業基礎就是「基礎知識+系統知識+專業知識+個別技術知識」四位一體。現在一些人熱衷於個別技術，恨不得病人來時臉上貼著「幫我摘掉我腸道裡的息肉」「我需要一個支架」「我股骨頭出了問題」等標籤。大錯特錯！人是一個整體。雖然病人的股骨頭出了問題，但他未必就要換股骨頭。他可能還有其他疾病，比如心臟病、肺功能問題，因而難以承受手術的打擊；或者他年齡太大、經濟上負擔不起。一位患者拖著一條病腿還能勉強生活，但他換了股骨頭，可能就會難以度日。這就是看「人」與看「病」的區別。
「從誤解到理解，從不認同到價值觀回歸，難關一個個闖過來了。」醫院黨委書記、副院長陳正英感慨地說。他認為，要想推動一家已形成固有思維習慣的百年老院的改變，需要有深刻思想和開闊的國際視野，還要有奔放的熱情和堅強的個性，盯住目標不動搖。這真是王建安之幸，是浙醫二院之幸，也是患者之幸！
今年5月組織20多位三甲醫院院長到浙醫二院考察後，上海醫院協會又邀請王建安在「第七屆上海市醫院管理學術會議」上為200多位上海醫院院長介紹經驗。
王建安清楚，浙醫二院離自己心目中的醫學聖殿還有很長的路要走。
他希望有一天，老百姓面對疾病，考慮「我要去哪家醫院」時，第一個反應能想到浙醫二院；即使已經病入膏肓，也要去浙醫二院看過才能安心；患者們更能這樣描述浙醫二院——是希望和重生的燈塔。即使這條道路充滿艱辛和挑戰，我們依然不懈努力，堅持每日提供優質、細緻的醫療服務，相信終有一天能到達成功的彼岸，猶如燈塔般照耀每一位患者，成為他們值得信賴和安心的目的地醫院！也因真正實現了「患者與服務對象至上」，浙醫二院的院區裡，一塵一土間能步步生蓮。
(本報記者 嚴紅楓 葉輝 本報通訊員 方序)