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今天分享的書籍是《用戶增長方法論》。
作者黃永鵬，目前在阿里巴巴擔任高級用戶增長專家。黃永鵬是一個典型的「斜槓青年」，十年前從廣告諮詢行業轉戰網際網路，在BAT三家公司都待過，負責過多款用戶和日活過億的產品，比如騰訊手機管家、百度地圖、百度外賣、餓了嗎星選等等，是身經百戰的用戶增長實戰專家。
本書是一部體系化的用戶增長方法論著作，戰略層面講解了用戶增長的思維和方法，戰術層面講解了用戶增長的執行要點和實戰經驗。是作者10餘年來在騰訊、百度和阿里從事用戶增長工作的經驗總結，得到了百度、騰訊、阿里、滴滴等10餘家網際網路企業的用戶增長專家的一致好評和推薦。
隨著移動網際網路流量紅利的逐漸消失，單點突擊的「脈衝式」用戶增長不靈了。這時候，我們需要的是更加系統化和精細化的增長戰略，本書就提供了這樣一個系統化的思考框架。
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用戶增長的基礎
痛點才是用戶增長的第一要素，用戶增長的第一步是找到用戶痛點。但作者說很多企業因為沒有找到真正的痛點而失敗，作者把它叫做偽痛點。矽谷有一家智庫仔細分析了101家初創公司的失敗原因，結果發現，找錯痛點導致產品「無市場需求」，排在死亡原因的第一位，有高達42%的初創公司中招。
比如，在幾年前的O2O創業浪潮中，「上門理髮」就是一個典型的偽痛點。想想看，我們理髮最大的痛點，真的是因為懶而不願意出門嗎？並不是。
絕大多數居民小區附近都有理髮店，去一趟很方便。我們最擔心的，是找不到合適的理髮師，剪出來的髮型不滿意。而「上門理髮」並不能解決這個問題，還會額外造成打掃衛生的麻煩和安全隱患。
那麼，為什麼這麼多企業都會找錯痛點呢？原因就在於，我們考慮痛點時容易陷入單一維度，而實際上界定痛點必須同時考慮三個維度——用戶、場景、問題。也就是說，你的目標用戶是誰，他在什麼場景下，需要解決什麼問題。這就是作者界定痛點的「三角公式」。
舉個例子：
（1）張三的痛點：因為忙沒時間出去吃飯。張三在公司加班，沒時間出去吃飯，用餓了麼點了外賣，解決了自己的吃飯問題。
（2）李四的痛點：陌生的地方找不到合適的餐廳請客。李四因為不知道國貿附近有什麼比較好的餐廳比較適合請客吃飯，所以最終用大眾點評找到了一家環境不錯、口味好且比較適合宴請朋友的餐廳。
（3）王五的痛點：找不到性價比高的場所請客。王五是大學生，比較看重性價比，所以通過美團團購選擇了一家轟趴館，節省了不少費用，大家也玩得很開心。
張三、李四、王五三個人因為用戶屬性的不同，場景的不同，遇到的問題不同，當然最後的痛點也不同，因此解決方案也會不同。我們在談論痛點的時候，不要孤立地或者籠統地去看，一定要放在用戶、場景、問題三要素中去詳細考慮。我們來說說用戶和場景。
1、用戶
同一款產品，理論上可以覆蓋不同的用戶群體。比如，用戶學習英語的目標會有所不同，可能會有為了提高考試成績的，有為了提升英語綜合素養的，或者為了出國留學的。
這些不同的用戶，實際上屬於不同的圈層。在產品初期，千萬不能貪大求全，想去覆蓋所有圈層，而應該把業務聚焦於某一個核心圈層。只有逐漸把這個圈層打透；然後才可以開始下一步，也就是破圈，把產品擴展到其他圈層。
比如，小米的早期業務，就是聚焦於對配置要求比較高、追求極致性價比的手機發燒友圈層。在這個圈層打響口碑之後，再破圈觸達普通手機用戶。
實際上，真正能實現全圈層覆蓋的產品是極少的，像阿里每年的雙十一活動，是投入了一二十億的市場費用，才基本覆蓋了線上線下的大部分傳播渠道。對大部分產品來說，搞清楚你的核心圈層用戶才是最重要的。
2、場景
很多時候，用戶是誰搞清楚了，但對使用場景卻沒想清楚，同樣會踩坑。《凱叔講故事》的創始人王凱曾說過：「不為場景打造出來的產品與垃圾無異。」他在剛開始創業做《凱叔講故事》這個產品的時候，非常自信，他覺得自己是央視主持人，還是小說演播藝術家，拿過很多獎，給孩子講故事這個事情對他來說就是一件駕輕就熟的事情。
於是，他用十分生動鮮活的語言，一天錄了18個故事放到產品上。開始上線一段時間之後，收到了接二連三的投訴，說他講的故事太過於鮮活了。王凱百思不得其解，難道講故事不應該鮮活嗎？不應該有感染力嗎？直到王凱與用戶溝通交流之後，才發現他之前根本沒有考慮用戶使用的場景，沒有與用戶保持同理心。
這款產品的典型使用場景，是每天晚上8點半以後，媽媽陪著孩子在床上一起聽故事。家長除了希望故事給孩子帶來新的認知，同時還希望故事能起到哄睡的作用，孩子聽著聽著就睡著了。結果呢，凱叔講得實在是太精彩，孩子越聽越興奮，越聽越睡不著，當然要引起家長投訴了。
通過場景分析，凱叔這才搞清楚了用戶真正的痛點，及時調整了產品策略。在故事結束的時候，附上一首輕柔緩慢的詩歌，反覆讀十幾遍，聲音越來越小，孩子很容易就睡著了。調整後的產品受到了家長的一致好評。這就是從場景出發來考察痛點的重要性。
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如何驗證用戶痛點
實際上，要驗證用戶痛點，必須從最簡單的產品形態入手，業內稱之為MVP。MVP不僅僅是一個產品，還是一個過程，是由開發、測量、迭代三個環節形成的循環圈，是指最小可行性產品，Minimum Viable Product。也就是說，要用最少的時間和資源，開發出一個最簡化並且切實可用的產品，通過快速迭代來驗證用戶痛點。
比如，微信的最小可行性產品就是一個即時通訊工具，它的1.0版本今天看起來非常簡陋，只有四個基本功能：發送文字、發送圖片、導入通訊錄、設置頭像和微信名。
再比如，前面提到的摩託羅拉花了10年的時間和50億美元用於打造銥星計劃。而MVP方法的好處在於，其能將複雜的產品「做小」，使其能夠快速地推向市場，以獲得用戶的反饋，從而可以快速迭代，節省更多的時間和資源。
最小可行性產品並不一定是一個App或者網站，它可以是一段視頻、一個公眾號，甚至是一個微信群。假設，你想做一款針對初級產品經理的在線收費培訓產品，那麼，你是不是非得先去開發一個App，然後招募一堆老師，錄製一系列課程，然後才能上線驗證用戶需求呢？其實不用。
最簡單的驗證方法，就是拉一個初級產品經理的微信群，然後做一個培訓課件PPT或者錄一段視頻課程，共享到群裡，你馬上就會得到用戶的真實反饋，從而初步驗證這個需求到底存不存在。如果你驗證完痛點，發現的確可行，那麼就要聚焦於這個核心業務，做深做透，而不要急於把戰線拉長。
比如，滴滴。滴滴的第一個最小可行性產品是在線打計程車，這是2012年9月推出的。而現在我們最常用的滴滴專車業務，是在兩年之後，也就是2014年8月才推出的。
為什麼前後兩個業務相差了兩年之久呢？原因之一是產品形態還不成熟，但更重要的原因是，培養用戶習慣、強化痛點需要一個比較長的時間。當時絕大多數人還沒有形成使用網約車的習慣，如果貿然推出專車業務，很難實現快速增長。
而通過2014年滴滴和快的的補貼燒錢大戰，用戶在線叫車的習慣已經被培養起來了，這時候再順勢推出比計程車更方便、服務更好的專車，就水到渠成了。
與滴滴相反的例子，是百度外賣。百度外賣是百度這幾年來，少有的不錯的產品，曾經在外賣白領市場做到份額第一，估值一百多億，被當時的美團外賣視為最有力的競爭對手，與美團外賣、餓了麼並稱外賣三巨頭。就是這樣一個明星級的產品，最終卻以被餓了麼收購而收場。
百度外賣失敗的原因有很多。比如，百度從O2O到人工智慧的戰略轉型，戰略放棄了O2O業務，補貼等投入減少。基於資本的壓力，為了快速盈利，提高了外賣配送費等。
除此之外，有一個非常重要的原因就是百度外賣在不合適的時間進行了不合適的業務布局，即還沒有將餐飲外賣這件事情做透，在核心業務和領域上還沒有建立起競爭優勢的情況下，進行了業務的延伸，削弱了用戶增長能力。
2015年是決定百度外賣勝敗的關鍵一年。這一年，外賣三巨頭各自完成了新一輪融資，先是百度外賣融到了2.5億美元，緊接著餓了嗎融到6.3億美元，然後美團和大眾點評合併，融到了33億美元。備足了子彈後的三巨頭開始了最後的拼殺。
餓了麼和美團的戰略選擇是，將業務聚焦在外賣業務，通過大量補貼來搶地盤、搶商鋪。而百度外賣的選擇卻很奇怪，它投入大量精力和資本去做餐飲領域的其他布局，比如自建中央廚房、自建餐飲品牌、上線生鮮電商等等。在強敵壓境的情況下，這樣做的結果當然是坐失外賣基本盤，等它反應過來的時候已經太晚了。
自建品牌、生鮮電商不是不能做，但這些業務，應該是在核心的外賣業務獲得顯著競爭優勢之後，以高頻、剛需的超大流量來拉動。
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設計用戶增長的產品矩陣
產品矩陣的要點，是讓不同的業務和產品承擔不同的職能和角色，相互協同、相互導流。好的產品矩陣要具備三類產品：流量產品、利潤產品和形象產品。顧名思義，這三類產品是分別用來創造流量、獲得利潤和提升形象的。
比如，作者說他家樓下有個賣餡餅的小夥兒，只做兩種素餡餅，酸白菜的和韭菜雞蛋的，1.5元一個，都非常好吃。作者經常在他家買餡餅，一來二去就和小夥兒混熟了。有一天黃永鵬問小夥兒，生意怎麼樣，小夥回答說，銷量還行，但因為價格比較低，賺不了什麼錢，要是提價又怕沒人買。
於是，作者給他支了一招：第一，在現有酸白菜和韭菜雞蛋的基礎上，再增加兩種口味的素餡餅，比如白菜豆腐和西葫蘆雞蛋，價格還是1.5元一個。賣一段時間看看哪種好賣，然後把不好賣的淘汰掉。第二，增加兩種肉餡餅，豬肉餡的，2.5元一個，牛肉餡的，3元一個。第三，推出一款小龍蝦餡餅，定價5~6元，每天只做20個。同時，在攤位旁邊放上一盆子鮮活的小龍蝦，立個牌子寫上「最鮮活的小龍蝦餡餅，每天限賣20份」。
半個月之後，賣餡餅的小夥非常興奮地告訴他，這半個月掙到的錢比過去一個月都多，來買餡餅的人也明顯增多了。
這麼做的目的是什麼呢？這就是作者給餡餅攤設計的產品矩陣。素餡餅，就是流量產品，增加品類的目的是為了找出真正的爆款，然後只做爆款引流。肉餡餅，是利潤產品，讓小夥兒在不流失低端客戶的同時增加利潤率。至於小龍蝦餡餅，就是典型的形象產品，目的是為了營造一種品質感和稀缺感，讓顧客覺得這裡的餡餅食材新鮮、講究，讓人放心。
產品矩陣裡的所有產品是圍繞同一個痛點來展開的，這也是很多企業做產品矩陣的通用做法。不過，還有一類企業，它們在做核心業務的時候，發現了用戶的衍生痛點，於是沿著這個衍生痛點布局新的業務。
產品矩陣的構建需要避免產品之間的相互殘殺，要避免相互殘殺就要遵循產品矩陣的一個構建原則：「最大化覆蓋，最小化交叉」。也就是說，不同產品之間要覆蓋不同的用戶需求和場景，以避免產品之間用戶需求的重度重合，產品組合是以用戶細分和分層為基礎的。
比如，阿里的電商業務中，Lazada主要是針對東南亞國家的用戶，天貓則更多的是針對對品質有較高要求的用戶，而淘寶則主要是針對對價格更為敏感的用戶，阿里巴巴1688則主要是做B2B批發業務。
最後的話：
界定痛點有三個維度，分別是用戶、場景、問題。用戶不同，場景不同，遇到的問題不同，解決方案也不一樣。產品起步階段，要先通過最小可行性產品來驗證痛點，然後通過聚焦核心業務、不斷強化痛點來驅動用戶增長。到了產品成熟階段，可以通過產品矩陣來驅動用戶增長。好的產品矩陣要包括流量產品、利潤產品和形象產品。