管理就是管事、理人，企業要做到有情管理，無情制度。
任何企業要想發展壯大，就必須擁有完備的管理制度，但企業是由人組成的，除了要講制度外，還要講感情。怎樣正確地看待制度和感情？在這裡，我們對管理的概念進行了分解，管理就是管「事」，以理動「人」，把事情管好，讓人人有事可做、事事有人管，這樣，在做事情的時候，人被調理、梳理得比較順，人際關係也比較協調。
作為企業領導者，除了定期對員工進行評估，開誠布公地談論已取得的成績和存在的不足，一起制定下一階段的工作目標外，要想取得績效評估的良好效果，你還必須掌握以下的評估技巧。
（1）「三明治」式的工作評估。「三明治」式的工作評估，指的是評價下屬的工作時，你可以選擇三步走的做法，先肯定你下屬的工作成績，然後再具體地指出他工作中的不足，最後提出你對他的期望。這就好比「三明治」一樣，將批評夾在好與期望之間，令你的下屬更易於接受你的評估。
評估下屬工作成績時，描述問題要力求準確，泛泛而談是不能起到好效果的。因為，你的下屬不能具體知道自己的工作到底是好還是壞。泛泛評估根本就不能說服你的下屬，反而讓他覺得你是在有意和他過不去。
在評估下屬工作時，與其說「你的這份報告做得太馬虎了，我實在不能接受」，還不如說「你的報告中的數據不夠準確，市場分析也不夠精確，與當前真實的市場情況尚有一定差距……」這樣，你的下屬必定會心服口服，無話可說。
對下屬提出的期望要誠懇。如「你是個很有進取心的年輕人，我希望下次你做得更好」，「我發現你的工作每次都有進步，我真高興，相信你一定能給本部門作出更大的貢獻。熊老師個人號（inte6198110）」不要小看這幾句評價的話，它能讓你的下屬在接受你的評估後備感溫暖，工作更有激情。
（2）避免「心理移情」。在我們與人的交往中，經常會無緣無故地對一個人心生好感，而也可能對一個不認識的人厭惡至極。對於喜歡的人，你願意與其長久交談，把他的一切都看成優點；而對不喜歡的人，你的眼光總是停留在令你不快的缺點上。這就是「心理移情」作用。
中國企業的一些領導也往往不能免於此，對自己喜歡的員工時常會讚譽有加，而對自己不喜歡的員工則往往吹毛求疵。作為一名優秀的企業領導，在給員工作績效評估時千萬要避免這種情況。
你在為下屬作績效評估時，應在心中先問問自己：「我對這個人看法如何？我喜歡他嗎？我不喜歡他嗎？為什麼？」如果你不能找到足夠的原因加以證明，那你極可能受到了潛意識的影響，而這些潛意識形成於一些和工作無關的事。
其實，你和你的下屬在處理相互關係時不知不覺地會有這種現象。如你可能有個下屬，他非常依賴於你，總是問你許多問題，不斷徵求你的意見，力圖讓你開心，未經你的允許從不敢擅下決定。如果你有弟弟妹妹，你很喜歡他們，他們也總是依賴於你，你習慣於接受他們的求助並給予幫助，你就可能對那個員工產生積極的心理移情現象，在潛意識中把他當做你的弟弟妹妹之一。
然而，同樣是這個員工，也可能使別的企業領導難以忍受或發怒。因為這個領導者很不喜歡弟弟妹妹式的依賴，自然而然也就憎惡下屬的依賴，對他缺少獨立工作能力不能容忍。
又如，你可能有一個下屬員工獨立工作能力很強，善於創造性地開展工作，他不常徵求你的意見，甚至也不在意你的讚美。你可能喜歡他，理由充足：他使你免於分心，專注於其他事情。這種反應是基於理性，基於你的工作習慣，而不是基於心理移情。
而另外的一個領導者，由於過去他的小妹妹擅自行動，無視兄長和父母的勸阻，曾使家庭陷入非常尷尬的境地，那麼他就會對下屬員工的過分獨立表示不滿，認為他應該更多地徵求領導的意見。
這樣的例子會讓你清楚地認識到，你為什麼喜歡某種行為或員工。只有當你對這種情況保持警惕時，你才能做到評估的是下屬的工作而非其個人。
因此，在你對某些事情或個體員工進行評估之前你必須具備翔實可靠的資料，全面回顧過去一段時間的工作情況，並且明確自己的態度，保持警惕，不讓個人感情影響評估的公正性。
（3）全面評估，避免一葉障目。在企業當中，那些工作表現好、業績出色的員工往往容易受到領導的偏袒，而對於那些有失敗、過失記錄的員工來說，他們在領導心中多少會留下一些不良的印象。但事實上，有些過失的員工往往比那些暫時表現出色的員工更具有發展潛力，只不過是沒有遇到機會展示罷了。
作為一名中國式領導，應該懂得，員工工作的好壞與他是否犯過錯誤，是否有過失敗的經歷並沒有關係。失敗和過失都是暫時的，不代表他一生都這樣，你的任務是客觀、正確地評價員工在各個階段的工作業績，並不斷地使其能力得以提高。
當然，員工取得業績是一件大家都高興的事，值得為之驕傲，但你同樣不能由此產生出一種個人偏好或憎惡的情緒。你對某位員工的偏袒，雖然在很大程度上給他信心以及繼續挑戰工作的勇氣，甚至是更多的工作機會，但勢必會讓其他員工心存不滿，打擊他們的積極性。
因此，消除你心中的成見，以公正的態度對待每位員工所犯的錯誤和所取得的成績。只有客觀、全面的評估，才有可能避免犯一葉障目的錯誤。
中國企業的領導眼中，不能只有「超級明星」，還要有整個企業。企業領導者是金字塔的塔尖，而更多的企業員工是金字塔的基座。事實上，所有贏利的企業都是靠擁有中等技能、知識的一群人，加上少數的「明星」來運作的。
只有一個人頻繁地得到某種獎勵或認可，就意味著其他人都是失敗者。偶爾，某個人會比其他人更為突出，這時沒有誰會妒忌他所得到的褒揚——但這種事並不多見。企業領導如果非要從一批非常出色的員工中挑出一個人來，常常會挫傷其他員工的積極性，並導致他們工作表現的惡化。
對於這種獎勵導致的團隊不和、破壞情緒的現象，許多領導者採取輪流得獎的方法來解決這一問題，他們儘可能地使每個人至少在一段時期裡能夠取得一定的認可。但是，如何才能真正解決這個問題呢？
（1）只要有良好的工作表現，就予以認可，不要等什麼獎勵周期。
（2）鼓勵員工相互表示對各自工作的認可。來自同事的認可，其意義與來自領導的認可相當，有時甚至更有作用。當然，兩者都有的話是最好不過了。
（3）對特別傑出的員工，你的行為應注意恰當好處。因為這樣的員工，大家公認他是最出色的。有時，你應該事先把獲獎者的提名向員工們公布，讓員工們也得到評價的權力，或許員工們對誰應得到獎勵心裡最有數。
總之，在你和你的員工對所有出色的工作都能予以認可前，不要採用這種只讓一人獨得的獎勵。不應該鼓勵手下的員工互相競爭，「只讓一人獨得」的獎勵正好犯了這個大忌。這不能促進合作，相反卻很容易使員工互相保密，拒絕向別人提供幫助。
很多企業對最常見的認可手段——工作評估，制定了嚴格的條件。不知是什麼原因，人們認為嚴格限制得到高分的人數會有好處。這種想法很不現實。作為企業領導，你真正應該做的是，設定一個需要全力以赴才能達到的高標準，然後，盡力使所有的員工都能達到這個標準。這時你就可能說：「當然嘍，我的手下個個都非常出色。」
企業領導不能只頻繁地獎勵一個人，領導的眼中不能只有「超級明星」。須知，世界上知名的大企業能夠取得今天的成就，全靠企業全體成員的共同奮鬥。
要是在全年最忙的幾天，有員工要請假，或者別的領導想從你部門借一名員工用一周，你很可能會一口回絕：「不行。」
一些平常你有可能同意的要求，在某些場合下卻不得不回絕。所有人都想順人意、討人愛，但在工作中難免要拒絕別人的一些要求——有的要求合情合理，另一些卻可能是非分要求。
下面是管理者非堅持立場不可的一些例子：
（1）不能批准員工的休假。這裡有兩種情況：要麼是你的下屬沒有按照安排休假計劃的規定辦事，要麼是這段時間已經安排給其他員工休假了。
要是前一種情況，就應該讓下屬知道他沒有遵守規定。你應該這麼對他說：「很抱歉，我們打算在那個星期盤點存貨，一個人手也不能缺。你知道，正因為這樣我們才規定每年的一月安排休假計劃。」
有時，員工的請假要求與別人預先計劃好的休假有衝突。遇到這種情況，企業領導要讓他明白，批假的原則是「先申請先安排」，所以不能批准他的請求。不過，可以準許他與已安排休假的那個員工協商調換休假日期。
（2）員工要求加薪或升職。遇到那些特別盡力進取的員工請求加薪或升職時，要開口說「不行」實在是一件很為難的事。特別是有時員工的職位、薪酬早該變了，但預算緊縮、生意清淡，或其他因素使你無法對他們的勤勉予以獎勵。這時，最好如實相告，說清楚為什麼不能提職或加薪。
處理這類問題時，切忌作超出你職權的承諾。即便你說了你承諾的事要視將來情況而定，如等生意出現轉機，預算鬆動之後等，員工仍可能把它看成是正式的承諾。
（3）員工要求改變上下班時間。照顧子女、交通問題以及其他事情常常給員工帶來困難。能與員工配合，幫他們渡過暫時的困難當然好，但不一定總能行得通。關鍵是怎麼說「不行」。如果員工感到你對他的困難漠不關心，他就很可能另謀高就。
具體處理時要儘可能靈活，探討各種可能的辦法，這樣即便不得不否決他的請求，你為此所作的努力也有助於消除員工的怨恨。
有些時候，準許員工偶爾稍許遲到或早一點走，不是什麼大不了的問題。重要的是一定要事先徵得你的同意，不然，你遲早會發現下屬自行其是確定上下班時間。
有時你準許某個員工提前下班，而有時候又不得不否決這類要求，這時一定要跟員工講清楚原因，否則，他們會認為你辦事沒有原則或偏袒某些人。
（4）員工要求調到另一部門。如果是一個可有可無的員工請求調動，那就趕快批准，你還應該慶幸自己的運氣。但要是你最得力的員工請求調動，而且是在大忙時節，或在一時找不到人頂替的時候，千萬不要斷然拒絕，因為那樣會使一個好員工消沉下去。
你應該跟他坐下來談談為什麼要請調，通過交談才會發現問題在哪裡，也許你會發現促使他調動的原因可能與工作無關。可能是他與某位同事關係緊張，也可能是一些通過調整工作可能解決的問題。
如果談話毫無結果，沒有什麼能使他改變調動的想法，你只有拒絕。但要儘可能減少給他造成的消極影響，儘量給他一線希望。比如，你可以說：「現在不能調，過一兩個月再看看有沒有機會。」
這樣做不僅為你贏得了考慮其他可能性的時間，而且在這段時間裡，員工的想法也可能發生變化。不管怎樣，領導對員工的調動要求表現出關心，有助於減輕拒絕對員工造成的傷害。