部門績效與經理級的關聯

在績效考核體系中，組織績效考核指標要與部門績效考核指標關聯，組織績效考核目標要分解到部門，成為部門績效目標，層層分解，層層關聯，使企業的戰略目標能通過各部門績效目標，再分解到員工。

千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標。

1.組織績效與部門績效

如果一家企業快速發展，人員規模逐漸擴大，則管理問題可能會越來越多，公司很多重要的工作職責有時可能會無人承擔，最高領導可能會隨意欽點配合度好的部門來承擔，這種情況導致了一些問題，原先配合好的部門漸漸地不再配合，往往會抱怨這些職責不是自己應該承擔的，職責履行的過程中一旦出現問題也很難追究責任。部門之間如果工作職責存在重疊，具體執行的過程中，要麼都不執行，要麼都執行，管理上會十分混亂，各部門的工作職責履行情況和工作質量也難以保證，出現問題時，各部門之間相互推諉，難以追究責任。解決這些問題要從源頭開始，將組織績效指標與部門績效指標掛鈎，層層分解，責任到部門，再分解到人，通過這種連帶責任的考核，使一個人的績效，變成一個團隊的績效，從而成為企業的績效。

（1）組織績效與部門績效掛鈎

在一個組織內，組織的良好績效是全公司各個部門共同努力才得以實現的，每個部門的績效都是構成組織績效的一部分，部門除了盡力完成團隊的績效目標外，還應該努力配合組織的工作，實現企業組織績效總體的提升，部門的優秀只有轉化為組織的優秀才能實現其最大價值。

因此，企業在制定組織績效考核政策時，對部門績效考核結果的應用上應將其部門績效成績與組織績效成績進行適當的掛鈎。一方面，能促進組織內部的團隊協作意識，強化部門對企業的責任心和榮譽感；另一方面，也能保證組織績效考核結果與部門績效考核結果的一致性。在實際操作中，組織績效與部門績效有多種掛鈎方式，各有其特點，按照掛鈎強度可以分為直接掛鈎、間接掛鈎兩種方式。

第一，組織績效與部門績效直接掛鈎：這是最常見的一種績效考核方式，一般小型企業的組織績效與部門績效完全一致，這種情況下，可以直接掛鈎；另一種情況是才開始實施績效考核的企業，由於目標還不明確，指標提煉困難，在這種情況下，可以將組織績效與部門績效合併考核；還有一種情況是企業目標清晰，部門指標分解也到位，各部門負責人非常認同掛鈎，可以直接掛鈎。

第二，組織績效與部門績效間接掛鈎：所謂間接掛鈎，是指將組織績效直接與個人績效掛鈎，是哪個崗位負責的事情由哪個崗位解決，團隊影響力減少，組織關聯度不高，這種情況是指考核指標相對獨立，有時效性，僅一個崗位就能做好，不需要其他崗位協助。

（2)如何提升部門績效

部門績效是指對部門關鍵績效指標（KPI）達成狀態的考核評價結果，考核重點在於指標完成程度，所以儘量用數據來表述工作業績。

第一，管理者要管好部門績效必須角色轉換，就是管理者要當教練，而不要去當警察。好的管理者就是好教練。其實，管理者跟被管理者、領導者跟被領導者之間，不應該是完全對立的關係，如果僅僅是對立的關係，這個部門、這個團隊肯定搞不好，我們倡導的是教練跟運動員之間的關係。

第二，部門管理者與員工之間減少衝突，增加認同感。員工做出業績，能力得到提升，工作績效上來了，管理者臉上也有榮光。所以，要減少衝突、增加認同感。雖然教練對運動員也很嚴格，但是運動員心裡非常明白師父是為他好，師父希望他這樣做，是希望他出成績，他心裡有這樣的想法後，就不存在衝突關係了。但也有馬俊雲與弟子發生衝突的案例，我們倡導管理者與員工之間，也是這種一榮俱榮、一損俱損，緊密聯合的利益共同體。

第三，管好部門績效還要灌輸數字概念。修「路」而不是修「人」，教練的輔導方式，不是簡單地說：「我認真，我負責」，然後就能出好的成績，有的時候教練要動腦筋。有的時候，管理工具、帶團隊的方式也要與時俱進。

過去企業裡面，管理者不斷地跟員工說：隨手關燈關水、節約水電費，注意不要浪費。作為管理者，不斷地要求員工要符合規範，但是老這樣盯著，非常累，長明燈還是存在，長流水依然長流。

這時候，有好事者就發明了一種感應燈，人來了，一說話，有聲音燈就亮了，人走了，在一分鐘之內沒有聲音，燈就自動關掉，這就是管理者所要反思的問題，而不是簡單的管人。所以，我們在管理部門績效時，要時刻反省自己的管理方法。

第四，管好部門績效要聚焦績效，多談行為，少下結論。我們希望的結果是員工把事情做好，那麼就事論事，有利於事情的解決，而如果畫蛇添足，摘出什麼結論，引火燒身，反而會把事情搞糟糕。比如，你說：「小李，昨天大家都在加班打掃衛生，你卻一個人溜了，你這個人真自私。」

小李一聽肯定不服氣，跳起來跟你講：「賈經理，我怎麼就自私了，我眼你相比?我還自私嗎?今年雅安地震捐款的時候，我捐了100塊錢，你才捐了50塊錢，誰自私?」這個事情就搞不清楚了，為了能夠把事情解決，我們建議只談行為，不下結論。

第五，管好部門績效要抓住關鍵。在績效考核裡面，有一個詞叫「KPI關鍵指標」，也就是涉及績效的關鍵部位，關鍵點是我們要抓的，你重視什麼，就會得到什麼，管理人員一定要明白，你希望員工做出什麼樣的行為，你一定去重視那個行為。有的時候可能會有偏差，如果你重視了一個你不該重視的東西，你的員工就會相應地做出反應，做出了那些你並不很重視的，不是很需要的行為出來，這是很麻煩的。

案例分析

一個企業的老闆，發現下午5點鐘，到了下班時間了，但是公司裡面還有一些人在默默無聞地工作加班（沒有報酬的加班）。老闆很感動，說:「我不能辛負這些人。」接下來，他就出臺了一個政策：「以後在公司加班的，凡是加班5點到7點的，每個人發200塊錢加班費。

到了7點以後，由於公司的班車沒了，你可以打的回家，打的回家的費用由公司來承擔。」這個政策出臺以後，作為老闆出發點是好的，他心地善良，但是過了兩個月，這個老闆就發現，公司裡加班的人越來越多，而公司的整體績效並沒有明顯改善。

這個老闆就明白了，不應該重視加班不加班這種形式，而應該重視他們每天所做的真正的績效。如果員工的績效做完了，他是不希望他們加班的。如果員工的績效老是沒做完，他加班繼續完成他的績效，而其他人早就完成了，就是這個人的能力有問題。

總結：

管理者要明白：員工只做你檢查的事，不做你希望的事。所以，我們想要什麼結果，就去重視什麼，千萬不要發生偏移。