專題分享：流程績效概要

第八期：流程績效概要

(未完待續)

分享嘉賓：洪武敬

說明：以下內容為語音轉文字並稍作整理而成，難免有一些文字及表達出入，還請見諒。

大家好！洪武敬在美麗的廈門給各位做有關於流程績效方面的分享。

今天這個主題是應前幾天有群友提出基於流程績效或者基於績效量化的目標做流程優化主題分享。我考慮這更多的是與流程績效有關，所以就安排了今天這個主題的分享。

今天的分享將會從這幾個部分來談。

Ø第一個，是這個流程績效與組織績效、崗位績效的關係；

Ø第二部分會涉及到流程績效的設計維度，即，從哪些方向來設計流程績效指標。

Ø第三部分就是我們如何選擇流程績效。這一塊其實是公司的戰略方向的匹配的問題或者說流程績效策略的問題；

Ø第四部分是大致的談一談基於績效如何來開展提升流程優化的工作。

在這些內容的基礎上，我們可以就一些相關的話題再開展討論，對大家關心的一些話題也可以做些解答。

在正式內容前，我要提一下，我對流程績效這個話題談不上研究，但還是有不少相關業務跟這個有關。第一，我是統計科班出身對數字量化的概念還是比較敏感，之前也做過很多類似於6sigma項目；第二，我不管作為甲方還是乙方，都涉及到大量的績效指標的設計，這裡面會涉及組織績效或者是流程績效，都會有相關的內容。另外，我們最近做過一個流程績效設計相關的管理諮詢項目。還有，在早期也做過組織績效的整個體系建設的相關項目，也正好能夠把流程績效和組織績效的內容比較好地關聯起來，還是有一些自己的心得。

1.流程績效的概念

現正式開始主題，先簡單地在說一下什麼是績效、什麼是流程績效。

我也通過百度百科找了相對標準的說法。績效是指組織團隊或個人在一定的資源、條件和環境下完成任務的出色程度，是對目標實現程度及達成效率的衡量與反饋。從這個定義來看，我理解績效是衡量和評價最終目標達成的方式，那這裡面就會涉及到目標是什麼。

對流程績效而言，這就需要回答流程的目標是什麼，須要進一步回答流程的價值觀是什麼，比如說流程的價值觀到底是以客戶為中心來確定目標，還是以盈利、利潤最大化或者成本最低來確定組織和流程的目標？基於此，最終確定這些目標的達成的情況。所以，從這個角度，我理解流程績效就是一個流程或者流程組或者流程域，它整體要實現的業務目標以及它業務目標實現的程度，就用流程績效來評價。

2.流程績效的設計維度

在確流程績效的基本概念之後，我們可以先來看一看流程績效大概可以從幾個維度來做評估和評價。在APQC裡面以及我們所能學到的其他成熟的管理模型裡面，能夠給到我們一些參考。

如上圖，就顯示了APQC以及SCOR裡面有關於指標的設計的維度，比如說APQC中會提到有流程效率的問題、成本效益的問題、員工生產力的問題以及時間周期或者還有一些補充信息等。SCOR模型裡面提到的涉及可靠性、響應能力、柔性成本等方面的指標。APQC以及SCOR裡面的指標維度，用相對直白和通俗的語言理解大致可以分為幾個方向。

Ø第一個方面我們把它理解為「好」，也就是流程最終能夠給用戶所帶去結果。比如，質量或者是客戶所能感知的服務方面的表現。

Ø第二個方面就是「快」，快速的、及時的，通常會有像流程的運行周期、、流程按計劃完成等這些方面。在SCOR模型裡這些指標稱之為叫可靠性，但可靠性的指標還會包括前面說的「好」，比如說質量方面指標等等這些方面。

Ø第三個方面，我們把它稱之為「易」，反映這個流程的客戶和流程的接觸是相對容易的。比如說在流程的運行過程當中需要客戶參與的頻度或者是客戶介入的深度，還有就是客戶需要提供多少信息，是不是要填寫很多信息等等這些方面，類似於客戶體驗層面。從這個方面來講，現實中通常是用滿意度的方式來評價，很少有具體的指標。但是對於軟體產品這一塊在這方面是比較好去反映的，與客戶的接觸或者說客戶平均點擊頁面次數等等類似這些指標是可以反映系統設計的用戶體驗方面的表現。

Ø還有一個方面「省」，省的就是流程運行的成本，是能夠以比較低的流程運行投入能產生比較高的成果。以這種方式來有效降低業務的成本。

所以，我們通常會說流程的績效可以用四個字來描述，就是「好」、「快」、「易」、「省」。流程績效要深入開展就會涉及到具體的指標和具體指標的設計的問題。大家提到比較多的像流程的運行周期、流程的駁回率或者流程的重複運行次數等等這些指標。我個人認為剛才提到的這些指標肯定是流程績效的一部分，但僅僅只是在表層上的，更應該深入到具體的業務並能夠反映業務的實質或者說最終能夠去反映和滿足客戶需求，比如剛才說的」好」裡面那提到流程所產生出來的質量，如產品開發涉及到的開發質量、最後形成的產品盈利能力等等，這些都應該是流程績效中的深度部分。

借用SIPOC模型來對於流程績效做了大致的歸類。從最終結果來看，客戶會更多地去關注流程的結果，比如好的、高可靠性的、能夠快速反應的客戶需求的等等這些方面。我們的供應商或者我們前端輸入的這些相關方，他同時也會關注流程的容易操作或者容易接觸等等像方便性和便利性的問題。除此之外，當然會有在流程運行過程當中所需要的資源，是不是在這個流程當中得到了有效和高效地利用；從公司的管控的角度來看，還會有流程所存在的風險層面上的指標，公司會非常關注整體上流程運行成本的這個問題。從這幾個維度去思考，就是從360度角度反饋和評價流程運行的目標和要求。

2.流程績效與組織績效的關係

我們先來看看這個例子：比如說採購業務領域最直接的就是採購執行、採購到貨。在很多的企業裡面對採購部門的考核指標，會有一個叫按計劃到貨率，這是一個很通用的或者很通行的指標。在很多企業的實踐中發現計劃到貨率會比較高，很多公司的到貨率是95%或98%甚至更高，但是往往我們會聽到另外來自於生產部門的聲音，他們經常會說因為採購到貨不及時導致生產不能夠正常開始或者導致停線。這是什麼原因？這個問題其實不難理解，因為從單個物料的平均到貨及時率95%來講，如果我生產需10個物料，意味著到貨、齊套到貨率可能只有0.95的10次方，這個數字就一下大量下降了，如果是生產物料涉及到100個或者更多的話，可想而知，從生產的角度來看到貨率會更低。所以我們經常會聽到採購部門和生產部門這方面不同的聲音甚至有很大分歧，其實原因就在這裡。因為我們從組織績效的角度來看，好像按計劃到貨率，採購部門是按照要求做到位了，但事實上從流程結果來看並不是很好的績效。我理解這個是流程績效和組織績效的一個本質的差異，是不是站在客戶的需求的角度真正去做到關注。

關於流程績效和組織績效，他們之間的關係以及在績效轉換的時候該怎麼去實現。

大家可以看一下這張圖，這張圖我是從兩化融合管理體系裡面截出來的。兩化融合管理體系是目前國家工信部在大力推廣的一個管理體系，有意地去推動企業的信息化的建設，建立相應的管理體系和標準。

在這個體系裡，特意把流程職責和部門職責，當然可以再細分的崗位職責之間形成一個關係，這種關係其實意在做一個轉換。其實我們都很清楚，就是能夠把流程職責做相的分解，然後按照部門的方式去形成匯集部門職責。

借用這張圖的運行的思路，其實我們可以把流程績效和組織績效或者崗位績效進行真正地匹配和關聯起來。這個方面我在不少的項目裡面，包括最近一個項目裡面也在用這種思路，去構建我們的流程績效向組織績效轉換的關係或者說建立它們之間的關聯關係。

這張圖就是借用類似這種從流程績效向組織和崗位績效轉換思路。就這種思路，我還比較自豪，因為到目前為止還沒有看到過其他公司或者是諮詢機構有類似地一種轉換方式。

在這個表裡，我們可以看到左邊列出來的是所有流程績效指標，橫向是不同的部門以及不同的崗位。我們通過這個指標在和流程之間或者是崗位和部門之間的關係來構建他們之間的聯繫。這樣的話，當我們把所有的流程指標都完成，展開並形成完整的指標清單之後，再讓每一個流程指標與崗位形成匹配關係，然後在這個基礎上我們可以去分析在不同的崗位或者不同部門對這個指標的影響程度，來做相應的區分或者說等級劃分。另外，也可以站在部門或者崗位的角度去審視：在眾多的指標裡面，哪一些指標是他最需要關注或者重點關注的。通過這種方式我們就可以列出哪一些是重點的流程指標，然後對於部門或者崗位來講哪一些是跟他有關的重點指標或者需要去考核和重點監控的指標。通過這種方式我們比較好去實現流程績效和組織績效或者說崗位績效的有效關聯和匹配，不是讓這兩部分形成脫節或者是兩張皮。