宜家在中國的網上商城已經運營了一年多的時間，獨立的電商平臺和保守的市場策略，儘管收穫了25萬的新註冊用戶，卻明顯低於外界的預期，且在大多數人看來，宜家仍然是一家只有門店生意的公司。
從宜家2017財年的數據來看，宜家在中國的銷售額超過132億人民幣，較去年同期增長14%，儘管仍然保持著2位數的高速增長，但與2016財年相比卻下降了4.9%。
與之形成對比的是，新零售、共享經濟等概念在國內零售行業的落地，也有了一年左右的時間，網易嚴選、有品等在搶奪MUJI市場份額的同時，一大批創業者開始瞄準中高端家居的線上銷售。
當一幫野蠻人入侵的時候，宜家的噩夢似乎才剛剛開始。
宜家的失誤，僅僅是錯過了電商？
就在不久前，媒體報導了武漢開設第二家宜家購物中心的消息，再一次響應了宜家在中國每年新增2到3家門店的計劃。只不過，和新增門店的速度不成正比的是，宜家在中國市場的增長已經失去了強勁的態勢，而疲軟卻是多維的。
整個2017財年，宜家在全球的增速放緩到 7.1%，遠低於10%的增長預期，高速增長的中國市場恰恰是宜家重度依賴的對象。
一組靚麗的數據是，宜家上個財年在中國商場的訪客數量超過 9000 萬，同比增長 11%；官網訪問量超過 7500 萬人次，同比增長 24%；會員總數超過 1800 萬，同比增長 12%。可增幅相比上一個財年分別下降了 9 %、10 % 和 9%，看起來並不是一個好的趨勢。
最容易被聯想到的可能是宜家在電商方面的糟糕表現，宜家電商網站(上海)的線上訂單數量達到線下(上海地區)的5倍，但電商銷售額目前只佔上海三家門店整體銷售額的3%。雖然宜家在中國的電商平臺仍處於試運營的狀態，電商的主要目的並不是為了衝銷售業績，而是為了學習新的渠道經驗。
然而，來自線上競爭對手們的發力，宜家恐怕並不會太輕鬆。
去年雙11期間，天貓平臺上有超過 30 個家居類品牌銷售額破億元，其中，林氏木業、Pingo國際等品牌的銷售額超過 4 億。按照天貓的調性，在今年的雙11期間勢必會投入更多的資源，也將進一步擠壓宜家的市場空間。
無獨有偶，根據IBISWorld的數據，市場規模達到 700 億美元的美國家具市場目前已有 15% 的銷售額來自線上。這吸引亞馬遜、Wayfair、 Target 等在這個市場推出了家具網購服務，成為宜家的新對手。
同時也意味著，宜家因缺乏線上渠道而無法觸及的消費者人數和消費能力難以估量，有傳聞說宜家將在電商領域與國內某第三方平臺合作，這會是亡羊補牢式的結果嗎？可能也有幾分無奈。
一方面，不同於宜家剛開始加速擴張的 2010 年，因業態飽和、地價飆升等原因，宜家購物中心在一二線城市的複製勢必會有著更大的壓力。而在線上層面，網易嚴選等對MUJI的衝擊是顯而易見的，在線上家具銷售領域也出現了若干網際網路家居分享直購平臺，同樣是試圖以工廠直銷模式，來打破傳統零售的價格優勢。
另一方面，網際網路文化的洗禮下，傳統品牌的價值正在弱化，新的商業模式開始質疑所謂的品牌溢價，而新興的一些品牌更是證明了用戶的理性消費。包括良品鋪子、江小白等品牌的快速成長，業已映射了一個事實：消費者開始為品質買單，亦或者說更願意選擇符合自身屬性、可以形成認同感的品牌。
按照宜家官方的說法，打算在 2020 年前在中國建成 3 個分撥中心、5 個顧客配送中心、5 個小件包裹分撥中心，分布在東南西北中五個區域，以實現物流提速。此外還成立了IBS部門，幫助宜家進行數據分析、官網優化、CRM 系統維護、線上線下互動等。只不過，這些仍然只限於「計劃」和「準備」，時間在逐漸消磨宜家的先天優勢。
共享經濟時代，傳統零售失去的榮耀
如果問宜家的優勢是什麼，相信大多數人的回答會是情景式體驗。設計師布置打造出一個個樣板間，將產品的使用環境模擬出來，通過優化資源、選點藝術等營造出最佳的狀態來刺激消費者的眼球神經，激發消費者的欲望。
以至於有人將宜家的體驗式營銷奉為圭臬，把生活的體驗帶進商場，又依託品牌上的豐富性，為消費者帶來一站式的服務。誠然，相比於電商，傳統零售一直憑藉「體驗」來守衛自身的優勢，宜家恰是其中的集大成者，也著實有一批忠誠的消費者願意為這種體驗付費，哪怕比電商喪失了性價比。
不過，在新零售和共享經濟的模式下，最後的護城牆也在被拆解。阿里、亞馬遜等已經開始布局無人超市，其中的一個核心思想就是線下體驗、線上買單、遠程配送，以此來彌補電商在體驗上的短板。無人超市的出現已經畫了一個餅，生活用品和快消品市場的線下優勢或將不復存在，下一個會是家具等大件物品嗎？
這大概也是宜家們心存僥倖的原因所在，大件商品的物流一直是個難題，且由於商品的特殊性，一些細節上的體驗很難被電商替代，諸如沙發的舒適程度、物品搭配帶來的美感等等。在共享經濟的思維深入人心後，這種局面開始迎來了轉折。
從大的環境來看，Airbnb等短期租賃平臺已經有了家居共享的基礎，用戶在住宿的過程中也在接觸不同的家居產品，不排除未來將這些服務拆分出來，衍生為一種全新的體驗式共享。
其實國內也出現了類似的商業模式，而且更加徹底。比如說「我在家」推出了生活家的服務，用戶在平臺上購買指定價格以上的商品後，可以申請成為生活家，為有同樣購買需求的新客戶提供線下體驗，了解產品在真實生活中的使用情況，並在新客戶完成下單之後獲得一定的收益。
樂觀來看，共享經濟的本質是利用碎片時間和閒置資源產生更大的價值，在家具行業同樣適用。新客戶可以和使用者進行面對面的溝通交流，對商品有一個更直觀的認識。此外，「線上電商平臺+線下共享體驗」的模式使得家具市場的價格更加透明，宜家們靠體驗講故事，進而提高溢價的玩法還行得通嗎？
當然，其中也面臨著新的難題，比如用戶的安全性、隱私保護、資質審查，以及物流服務、推廣等等。這些平臺的模式還在進化當中，對宜家來說卻是個十足的壞消息，前者可以激活更多的閒置資源，讓用戶在鄰裡就能體驗到產品和服務，宜家們卻很難把門店開到大多數人的家門口。
無論是服務效率、商業前景還是消費習慣方面，「吃老本」的宜家在慢節奏的發展機制中，已經開始成為被顛覆者。
個性化會是宜家們的最後稻草嗎？
宜家新的營銷關鍵詞是客廳，預示著2018財年宜家將把關注重點放在了客廳上，並著力滿足更多不同層次用戶的需求。客廳不再只是一個用來會客、休息的場所，也能承載工作、遊戲、聚會、獨處等更多功能。
這絕非只是營銷上的變化，更是宜家的自我否定和重新定位，樣板間的宜家已經不能滿足中國消費者的需求了，一是物質上的提升，追求更多的品類；二是精神上的提升，形成了更多的個性化需求。
顯然，宜家看到了這個趨勢，並極力去迎合，包括推出限量設計系列，提高一些個性化產品的價位，甚至是體驗後下單再由物流配送的PUP（訂貨中心）模式。
不幸的是，宜家在很多人的印象中仍然是標準化的樣本，個性化服務的施行仍然面臨著不小的門檻。況且宜家已經走了一些彎路，比如按 2017 年財報中的銷售額和訪店人次計算，北京 PUP 的月均銷售額大概只有宜家商場月均銷售額平均水平的十分之一，而工作日和周末的訪客人數則分別只有商場的四分之一和一半。PUP模式未能達到預期，甚至可能會遭到遺棄。
宜家的猶豫和試錯，恰恰是競爭者的機會，京東、天貓的倉儲物流已經具備了大件運輸的能力，而諸多創業者則開始在體驗共享之外，利用工廠直銷、線上線下聯動等方式提升購物效率，同時提供更好的產品和服務。這些都是宜家所不具備的，或者說是這個傳統零售巨頭尚未意識到的空白地帶。
不可否認，家居產業正迎來新零售時代，新的商業模式和舊的商業思維，新的攪局者和老牌巨頭們，正在同臺競技，即便是宜家這樣的跨國企業也應該做出改變。
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