西方管理學三大定律：墨菲定律、帕金森定律、彼得原理

1. 墨菲定律(Murphy&39;s Law)

概述

只要還有時間，工作就會不斷擴展，直到用完所有的時間。在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為「金字塔上升」現象。

帕金森定律也可稱之為「官場病」、「組織麻痺病」或者「大企業病」。它是由英國歷史學家、政治學家西裡爾·諾斯古德·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）於1958年出版的《帕金森定律》一書中提出的。帕金森得出結論：在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為「金字塔上升」現象。

帕金森闡述了機構人員膨脹的原因及後果：一個不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能幹的人；第二是讓一位能幹的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，那等於是自殺；第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令。兩個助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領導體系。而且這個定律不僅在官場中出現，在很多組織中都能看到這樣的帕金森現象。

啟示

工作會自動佔滿一個人所有可用的時間。如果一個人給自己安排了充裕的時間去完成一項工作，他就會放慢節奏或者增加其他項目以便用掉所有的時間。工作膨脹出來的複雜性會使工作顯得很重要，在這種時間彈性很大的環境中入並不會感到輕鬆。相反會因為工作的拖沓、膨脹而苦悶、勞累，從而精疲力竭。

不稱職的行政首長一旦佔據領導崗位，龐雜的機構和過多的冗雜便不可避免，庸人佔據著高位的現象也不可避免，整個行政管理系統就會形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。

帕金森定律要發生作用，必須同時滿足下面四個缺一不可條件：

第一，必須要有一個組織，其中管理要在這個組織中佔有一定的地位。

第二，尋找助手以達到自己目的的不稱職的管理者本身不具有對權力的壟斷性。

第三，這個管理者能力極其平庸，他在組織中的角色扮演不稱職。

第四，這個組織一定是一個不斷自我要求完善的組織。

應用

生於憂患，死於安樂。給自己很多很多的時間完成一件事並不一定能改善工作的品質，時間太多反而使你懶散、缺乏原動力、效率低，可能還會大幅度降低效率。組織必須把管理單位的用人權放在一個公正、公開、平等、科學、合理的用人制度上，不受人為因素的幹擾。

第一，建立學習型的組織。當一個組織內的成員都善於學習、不斷進取的時候，才能保證管理者能夠持續的滿足管理崗位的需求。社會經濟發展日新月異、新情況、新技術、新知識、新問題層出不窮，只有管理者不斷學習、不斷進步才能夠滿足管理的需要。

第二，招聘員工要公平公開和透明。建立全方位的招聘機制，不能夠讓被招聘員工的直接上級來全權招聘，而應該讓更高級別的管理者參與進來，這樣就避免了用人者出於私人目的而任用比自己能力低下的員工。

第三，建立人才培養機制。組織內部要建立積極的人才培養或儲備制度。對於一定級別的管理者，在其績效考核中要加入下屬員工的培養指標。管理者必須每年要有向上層輸送管理人才的指標，要有發現人才、培養人才的任務。這樣，則可以防止管理者只任用能力比自己低的人。

第四，定量對勞動分配率和人事費用率進行考核。勞動分配率=人工成本/產出增加值，反映的是企業新創造價值對員工分配的份額。人事費用率=人工成本/銷售收入，反映勞動投入佔實現價值的總產出的比例。定期對部門或組織進行這兩個重要指標的考核，使其維持在合理的範圍之內。這兩個指標在一段時期內持續的增長，那就意味著帕金森定律產生了作用。

3. 彼得原理(The Peter Principle)

概述

在組織或企業的等級制度中，人會因其某種特質或特殊技能，令他在被擢升到不能勝任的地步，相反變成組織的障礙物（冗員）及負資產。彼得原理解釋了人力資源中的級際競爭，原理中帶有黑色幽默，但是也很現實。

彼得原理（The Peter Principle）由美國管理學家勞倫斯·彼得（Laurence．J．Peter）根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來，於1960年的一次研討會上提出。其具體內容是：「在一個等級制度中，每個員工趨向於上升到他所不能勝任的地位」。彼得指出，每一個員工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此彼得推論出，「每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。」

每一個組織在剛開始的時候總是充滿了活力，可是當體系趨漸成熟時，彼得原理提到的症狀便陸續出現。官僚汙染限制了優秀員工的表現，卻保證了無能員工登上更高一級的職位。每一名無能員工都會對工作帶來壞影響，一群無能員工便會使工作呈混亂狀態。過不了多久，整個體系會步入蕭條期，我們稱這種現象為「體系蕭條」。人類行為深受所屬層級體系的限制與操縱，難以發揮自身的個性和創新，人們在公司所做的一切似乎都只是為了向上爬，而更高的職位是否能夠適應自己、是否是自己所喜歡的、是否能夠發揮出自己的優勢和興趣點則根本無人考慮。在這種「體系蕭條」下的可憐人類，可以用「排隊木偶」一詞來形容，他們會經過生存、打卡、填表、執行無意義的儀式等階段。今天，「排隊木偶」已經形成一股龐大的社會勢力，他們包括普通人、沉默的大眾、管理者、工人或是消費者，當然也可能包括你和我。

啟示

對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變單純的「根據貢獻決定晉升」的企業員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。

第一，要深入了解自我，理解一個人工作和生活的終極目的。究竟是實現自我價值還是僅僅為了毫無意義的升值和晉升。

第二，找準自己的合理定位，不要為了不適合自己的目標而努力。

第三，建立科學的用人觀，要人盡其用，每個人都有適合自己的不同的職位。

第四，要有平等的職位觀，職位並無高下之分，只有每個人創造的價值不能簡單的用直接可視的效益來衡量，而應該用間接潛在的效益來衡量。

第五，不但要建立扁平化的組織，更要建立扁平化的薪酬體系，那就是所謂的上下層的薪酬不能差距太大。不能讓一個從事戰略管理的高層的收入遠遠的高於一個技術精湛、善於解決問題的工程師。因為不能簡單的評判兩者創造的價值的大小。

應用

對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的唯一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。