在展開談科學運營之前，我們先來談談運營的基礎問題。之後，我會解析美團在千團大戰時的一些關鍵運營思路，在此基礎上才有了我今天要和大家分享的科學運營「三步法」。
文/幹嘉偉 混沌大學（dfscx2014）
上篇 戰略不是核心競爭力，運營是
做企業，一定要拋棄一個幻想
談到運營，人們最常容易混淆的是它和戰略之間的關係。戰略，就是要做正確的事。運營是什麼？正確地做事以實現戰略。
所以，運營的目的，就是實現戰略。就像一艘大船，船長最主要的任務，是制定戰略——我要到哪裡去，用多快的速度。剩下的，那些保證大船運行的鍋爐、器械正常運轉，航線規劃設計，都是運營。
大家一定要明確，戰略很重要，指的是戰略能力很重要，而不是制定出來的某個戰略，因為戰略本身是沒有秘密的，你想做什麼，只要別人不傻，最多幾個月就想明白了。別指望靠一個idea、一個只有你看到而別人都沒看到的機會去贏。
運營一定也必須是企業的核心競爭力。
大家做企業，一定要拋棄一個幻想：我找到一個機會，我特別聰明，或者我有資源認識了某些人，這個機會就是我的，我就成了。
短期來講，這是個機會，但長期不成立。長期要看你在運營中創造了多大的價值，有沒有建立起壁壘。價值大但壁壘低的話，別人一定也會進來。
一個企業最核心的能力是什麼？是做同樣的事，你比別人做得更好，這才是最重要的能力。
顛覆式創新裡的顛覆者，大多是從低端市場開始切入，逐步蠶食。原來的領導者往往會說這是低端市場，不掙錢，我們不跟他們搶這麼low的市場，我們專注於中高端。
所有的企業，死之前都這樣。說得好聽一點是在戰略升級，難聽一點其實就是步步失守。因為守不住，只能「被升級」，其實很多時候升級和佔住基礎市場是不矛盾的。
所以，這一點很重要，你到底是在戰略升級，還是在運營退步？一個企業要時刻牢記，運營是生存的根本。
用這6項，給你的企業做次體檢
了解了運營的意義，我和大家分享一下企業運營中最常見的6大病。大家不妨對照一下自己的企業，做個健康體檢。
1.沒有戰略路徑分解，沒有科學、清晰和準確的目標
一個典型的例子是泰坦尼克。泰坦尼克建造於內燃機輪船高速發展的時代，那時它的戰略是要成為橫跨大西洋最快、最豪華的郵輪。
但在戰略分解上，泰坦尼克出現了問題。它沒有分解過為了達到這個目標，它每天要走多少海裡。它的解決方案，就是夜裡的海域上開足馬力。
當時是冬天，歐洲北部很冷，冰山很多。等看到那塊冰山的時候，它因為開得太快，想剎住已經來不及了。這個悲劇就是沒有科學、清晰和準確的目標分解導致的。
2.沒用科學手段和方法去理解生意，做事情憑經驗、拍腦袋
這在中國企業中非常常見，我可以說，絕大多數企業都是這樣在做事情。思考和決策過程非常快，主要是靠經驗主義，想當然，拍腦袋。
3.組織架構不合理，用軟體去解決硬體問題
很多企業，明明是硬體組織結構不合理，但卻非要用管理的方法去彌補，整天開會。那些整天開會說要協同的企業，首先要檢討一下企業的組織結構是不是不合理。
4.不關注各業務單元的價值和效率，整體效率低下
很多企業會簡單地把社會資源拉到企業內部來，比如設計的活多了，就成立一個設計部。但企業內部的需求是波動的、不穩定的，活多的時候忙不過來，活少的時候沒事幹，橫豎效率都低。
很多企業經營出問題，最後的解決方法都是先把非核心部門砍掉，因為這個部門導致企業的整體效率低於社會水平，或者低於行業水平。
面多了加水，水多了加面，攤大餅一樣地去發展企業，這也是企業非常常見的一個毛病。
5.重消費端，輕供給側，對經濟大周期缺乏認識
現在國家正在提供給端改革，企業們也開始提工匠精神。就是說，做同樣的東西，你只有做得比別人效率更高，或者以同樣的效率把東西做得更好，你才有生存的價值。
但現在一些企業，開始大搞網際網路、電子商務、補貼消費者。我說他們是起大早趕晚集，該花錢抓C端需求爆發點的時候沒看懂。現在好不容易回到供給端周期，是你擅長的生產，你又去盲目地搞C端，花錢砸市場。
所以這個節奏一定要踩準。
6.沒有掌握科學的管理方法，憑本能和直覺帶團隊
我聽到很多老闆說，管理嘛就是靠喝酒，一頓大酒喝下去，什麼都能搞定。他們甚至會說這頓酒喝得好不好，體現了這個團隊有沒有凝聚力，有沒有戰鬥力。
喝酒重不重要？重要。可是光喝酒夠不夠？我認為是遠遠不夠的。管理本身是科學，它是講方法的。
下篇 美團運營戰和背後的方法論
我下面首先向大家系統介紹，美團在千團大戰時期的幾個經典運營案例。我們靠這套打法從「五千團大戰」的紅海市場中殺了出來，成為了市場中幾乎唯一的倖存者。
2010到2011年間，美團殺入團購市場。當時我們的目標是做本地生活電商，因此必須要先搞明白如何在全國開站。我們花了長達一年的時間，不斷學習和理解，逐步建立起了正確的方法論。
團購市場是存在規模效應和網絡效應的，所以像很多網際網路領域那樣，最終會形成721的市場格局。第一名佔70%的市場份額；第二名20%，苦苦增長；後面的10%，朝不保夕。
美團的目標是成為那個7，我們要贏全國。可全國有350多個地級市（州），2800多個縣（區），但公司資源有限，我們要怎麼辦？
我們把350多個地級市及以上的城市分成SABCD五級。S是北上廣深這樣的超級城市。AB級是各省省會，加上寧波、蘇州這樣的副省級。C和D是三四五線城市。
S級城市是兵家必爭之地，我們絕大多數競爭對手都在這裡投入了最多的資金和資源，5000多家團購公司沒有任何一家能取得絕對勝利。而哪家做不下去了，也一定到最後才關停這些城市的業務。所以，這個市場需要經歷相當長的競爭周期。
在這些城市，我們的策略是咬住前三名，而不去砸錢爭第一名。一直到2012年中時，我們在全國的市場份額穩居第一了，但我們在S級城市還不是第一名，甚至到2013年都還不是。我們就保證有一口氣挺在那裡。
我們把資源集中在AB級城市。我們用了半年時間，到2012年中的時候，在所有的AB城市都取得了毫無質疑的領先優勢。我做一個北京的錢，可能能把西安、成都、重慶三個城市都做好。
這些AB級城市支撐著我們在北上廣深打持久戰和消耗戰，直到把人家耗死。因為我有了市場份額，我就有正向現金流，我能掙錢。
而對大量CD級城市，我們的判斷是，這5000多家團購公司絕大部分會在一年之內出現問題，並最終死掉。他們出問題時，肯定會先從這些市場退出。
美團的補貼策略
美團的策略是，很多CD級城市我們先不進去，等別人出問題退出後，我們再去收割那些被培育過的市場。
美團是怎麼理解補貼的呢？我們認為，花錢買來的流水是沒有價值的。當時大量團購公司補貼餐飲、電影票，換來了流水和交易額。但結果是，一旦不補貼，流水就沒了。
實際上，供給端才是核心。只有當你佔領了好的供給，才能真正解決競爭的問題。因此我們關心的是，那些對消費者具有獨特性的供給，美團有沒有優勢？
假設鴨血粉絲是一個南京人和遊客都很熱愛的小吃品類。我們首先了解了，哪些鴨血粉絲湯是南京最好的，它就是攻佔這個品類的制高點。
之後，我們研究它在團購網站上的銷量。假如它在美團上賣50份，在另外兩家一共賣100份，我們就會去跟這個老闆談，那100份我給你包了，我甚至承諾幫你賣得更多。只要你和我獨家合作，我就滿足你的銷量。
然後我們把補貼給到這家店的用戶，通過補貼，實現承諾的銷量。這樣用戶要吃最好的鴨血粉絲湯，就只能來美團了。
總結一下，我們的競爭對手補貼是為了拿流水，我們補貼是為了拿供給的制高點。美團花同樣的錢，效果完全不同。C端補貼是揚湯止沸，相互捅刀子，供給端是釜底抽薪。
美團的盈利策略
2012年，我跟王興商量把春節年會的主題定為」上岸」。就是要掙錢。
一家公司要證明自己的業務有價值，就要有收入，否則只有兩種可能：第一，學藝不精；第二，這件事不值得幹。總之，你掙不到錢，就意味著社會不認可你的價值。
我們當時定了一個毛利率，假設要在全國獲得4%的毛利吧。當時同行都在瘋狂貼錢，我們這4%要怎麼實現？
我們把市場分成了十幾個行業，全國70多個城市，每個城市每個行業，都設定一個自己的毛利率。這個數值的設定和這個行業的特點、美團在這個城市的市場份額、這個行業在這個城市的市場份額都密切相關。我們最終在全國設了1000多個管理節點，在每個節點設計合理的毛利率。
在美團的管理系統裡，每個銷售員在錄入合同時，首先要過毛利率審批這一關，沒到達到要求就錄不進去。
全國4%的毛利，就是這麼拼出來的。2012年，全行業巨虧，但美團從11月開始實現了月度盈利。
美團的數據跟蹤策略
美團每天早晨9點的早會，是鐵打的早會。每天早會，我們看什麼呢？看大概25個日報數據。大家先一起看數據情況，然後各個業務負責人解讀數據。比如日比掉了1%，他就得解釋為什麼掉了。不過說實話，很多時候，這個數據是解釋不了的。
那麼，早會為什麼這麼重要？
我們經常講網際網路過的是狗年。什麼叫狗年？狗到了1歲相當於人老了7歲。在網際網路這種高速發展的行業，拼的是大家的進化速度。
假如說競爭對手是一周開一次周會，那麼我們每天看一遍數據，就意味著我們對業務的認識更深刻，我的反應速度和進化速度一定是超過對手的。我們是在用正確的方法，以更高的頻率進化。
所以，我們怎麼樣去理解一個生意，怎麼樣去制定目標，這是一個關乎企業生死的問題。
剛剛我舉了幾個美團的運營實戰經驗，這些年我邊幹邊思考，從中抽象出了一些科學運營的基本方法論，暫且稱之為科學運營的「三步法」吧。
第一步：科學理解自己的生意，科學設定階段目標。
你從事一個生意，但未必真的理解自己的生意。不理解，就無法設定科學的階段目標，運營無從展開。理解一門生意的科學流程是：解構—觀測—對標—學習—重構。
解構
你可以從時間、空間、業務幾個維度去解構你的生意。比如美團在最初時如何選擇城市站點，就是在時間和空間這兩個維度進行了解構。科學解構，設定目標，是運營開展的前提，對企業來說是生死攸關的事情。
觀測
解構完成後，要對關鍵指標進行持續的觀測。大家知道管理上有一個基本定義：你衡量什麼，就得到什麼。你無法衡量，就壓根不知道發生了什麼。也只有觀測，才知道發生了什麼，要改善什麼。美團每天早晨的晨會，就是針對數據觀測的及時反饋。
對標
太陽底下沒有新鮮事。今天的任何一個生意，你扒掉它的外殼，都有一個可能並不新鮮的內核。所以，到商業史中去找這件事誰做的最早、最好，它就是你學習的對象，這比你站在那裡拍腦袋的效果要好一萬倍。
美團去做毛利，用什麼方法呢？我們對標的是零售業。它和我們一樣面臨著全國市場、複雜的品類管理，不是每個品類都盈利等等問題。所以，在歷史的坐標裡找到對標物很有效。
學習
找到對標物，然後我們就坐上時光穿梭機，去向人家學習。人家踩過的坑，總結的經驗，都可以為你所用，依葫蘆畫瓢，這是科學的方法。
重構
在完成了前面4步之後，你對自己的生意有了深刻的理解，這時候就可以把切碎的指標拼接成完整的運營策略了，這時你就完成了對業務的重構。可量化、可衡量、可追溯、可控制，這才是好的運營結構。
第二步：建立科學的組織架構
組織架構問題，是企業運營管理中最常見的問題。它的第一大根源在於企業成長了，組織方式沒有成長。
很多創業公司剛成立的組織架構，是CEO充當business manager（BM）的角色，也就是生意的管理人，他為整個生意負責；他管理下面的function manager（FM），也就是只管理某一塊職能的生產總監或財務總監等，只對具體業務負責。
隨著公司業務的發展，一個業務會細分成兩個業務，或者增加了新的業務。那麼，每一條業務線將都需要BM。但很多企業是直接把一個FM任命為BM，但實際上他未必適合。
銷售—銷售主管—銷售經理—銷售總監，這在一個Function Manager的成長過程中是順理成章的。但從一個銷售總監成為一個事業部的負責人，就並非如此。管理問題因此出現。
如果是銷售總監升上來做事業部負責人，他就會特別重視銷售。客服部門會很慘，因為他根本不關心，從來沒帶過，不知道這個部門有多重要。
如果是客服總監升上來，就會很關注客戶服務，履約質量，客戶滿意度。最終跟銷售喝兩場酒，把自己喝倒，說句「兄弟們我盡力了」。
怎麼應對這個挑戰？輪崗是一個解決方案。這麼做的最主要目的是什麼？是培養BM。組織架構的第二個挑戰是，只要你的企業有了兩條業務線，你的管理問題就會呈指數級的增長，是十倍。
集團有職能部門，有設計，有客服。如果是這些部門是公用的話，那就會涉及到我這個資源先支持誰，支持A還是支持B。然後就開始打架了，因為資源永遠是有限的。
那麼，我們有解決方法嗎？有。我們不要用軟體去解決硬體的問題。組織架構是硬體問題，光靠管理是解決不了的，喝酒團建都沒用。酒桌上的口頭支持無法兌現，只會增加組織的溝通成本。解決方案是，從本質上把業務想明白，部門該獨立就獨立。這會最終為公司換來高效執行，權責分明。
第三步：建設「數據+團隊」的高效運營體系
有了目標，有了組織架構，科學運營最終還要捏合成一個完整的體系，才能最終運轉起來。一個科學的體系包含兩個部分：決策體系和團隊運行效率。
首先看決策體系。
傳統企業的決策體系，常常是老闆一人決策，一個人承擔所有決策風險，然後經常被下面批評。而好的現代決策體系中，CEO需要做好這三個事情：
● 組建集體決策的團隊，打個比方說就是組織一個企業決策的陪審團；
● 制定討論流程，就像法官要保證法庭的程序正義；
● 確定決策參考的關鍵數據，基於哪些數據來做出判斷，這就像法庭上確認證據。
不管是公司CEO，還是事業部負責人，做好這三樣事情，決策效率都會大大提升。然後，我們再來重點談談如何打造高效的運營團隊。
企業最終成不成是取決於人，人有分成兩個兩種角色：員工和管理者。 兩個角色，各有各的心法。
招聘和培養員工的前提是辨識，我有一個非常簡單實用的方法：「人員三分法」。
野生純天然
大部分企業從創業開始，都是一群兄弟一起幹。也許他們以前就是和你一起種地的兄弟，但企業做大後，他們是高管。但是實際上，這些管理人員沒有經過好的系統訓練。
這個就像打仗。兩把菜刀鬧革命，一個農民勇敢一點、運氣好一點，沒有犧牲，可能就做了軍長。但是他沒有受過真正的訓練。
這些訓練重不重要？很重要。因為你運氣好活下來，做到軍長了，但在實戰中早晚會被人家打死的。如果他不會系統訓練他的員工，他的員工傷亡率也會很高。
怎麼辦？送他們去軍校或自己建軍校。
見過好體系
騰訊的產品、百度的技術、阿里的運營、美團的地推（其實美團的技術和產品更強），這些都是獵頭眼中的好體系，它們為員工提供了有系統的訓練。人才的第二個層次是見過好體系的人，它們經歷過這些體系，受過正規的訓練。
但這些人作為高級管理者往往是不夠的，因為很多人會習慣性地照搬老經驗，不知道如何因地制宜。這就是為什麼空降高管會失敗概率比較高的原因。
建過好體系
最好的人才應該是既見識過好體系，也從零做起搭建過一個好體系，掌握了搭建體系的底層邏輯。所以，如果有這個條件，你應該去找這樣的人。他不是完全基於經驗，他知其然，知其所以然。
我們再來看管理人員。我給大家一套「管理四段位」的模型，大家可以偷偷照鏡子，看自己處在哪個段位。
自然生長
最早的時候，幾個人裡面因為你錢多一點，或者點子多一點，大家讓你當了老闆，一直幹了到今天。但是，實際上沒人教過你怎麼做老闆，你也沒學過怎樣分析一個業務、運營好一家企業。很多老闆是處於這個階段。
目標預算管理
我接觸到的很多外企管理人員，大多停留在這個階段。他們每天西裝革履，在會議室裡打開電腦看ppt，分析KPI。這就是管理。但只看結果是不夠的。企業經營只有控制了過程，才能控制結果。光有目標預算，知道自己做得好不好，知道我是死是活，結果已經無法改變。
用我老家嘉興的俗話說：「等到看到結果的時候，棺材都已經抬出門了」。
過程管理
是能很好的把業務邏輯進行分解梳理，然後通過管理系統去把各個關鍵的過程指標給抓起來，通過對過程的管控實現對結果的可控。但這還不是管理的最高境界。
借假修真
管理人員最輕鬆，卻最有挑戰的一件事是，讓你的每個直接下屬，在能力和意願上不比你差。什麼是借假修真？數據是假的，要求是假的。那什麼是真的？團隊的成長。
如果你有七個下屬，每個下屬在業務能力、工作投入和責任心上都不比你差，這意味著什麼？意味著你要拼命去學習，否則你就成了公司的天花板。你提高了，大家跟著你提高了，整個公司就往前走了。這是管理的最高境界。
美團外賣開拓時期，所有的區域經理幹部都是從團購調過去的，這意味著什麼？意味著我們之前做的事都不是為了做事而做事，我們是為了在做事的過程中培養我們的幹部。
這個就是借假修真。只有你的團隊強了，你才能掌控更大的業務，創造更大的價值。
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