今年3月，奧凱航空首飛，長沙至天津僅350元。7月，春秋航空緊跟其後，首航上海至煙臺最低只需199元。低票價明顯是個由頭，看起來很美，卻瞬間又消失不見了，而對於剛剛起步然後執意要走低成本戰略的民營航空，我們不禁要問：這樣的路究竟能不能走通？
早在2002年，三大國有航空集團掛牌之後，國航、南航、東航三巨頭加海航、深航、川航、山航四地方航空公司的布局，似乎構成了一個穩如磐石的格局。不曾想，僅僅過了不到三年，民營化大潮就已經將這個結構衝得七零八落。
在過去的兩年裡，奧凱、春秋、鷹聯這「三劍客」用自己手中的大把現金為賭注，在曾經全國有的中國民航市場上殺出了一條血路。出於對開拓者奧凱航空的尊敬，不妨稱之為「奧凱路徑」。
但奧凱航空對中國民航的最大貢獻，也許在於它用鐵的事實證明：低成本航空在中國純屬痴人說夢！至少在今後幾年還看不到任何希望。
夢碎低成本所有的人都知道低成本航空好，要命的是，哪怕國內航空公司將一張列印紙正反兩次用、再剖開來分兩次用，該給老外的美元還是一分都不能少。於是，就有了奧凱航空開航後連續保持90%以上的客座率，卻依然收穫虧損之果的怪現狀。
人民幣盯住美元的匯率政策從國民經濟全局的角度考慮當然是好處多多，然而具體到民航業，高昂的飛機、航材和航油成本卻令航空公司不堪重負。
飛機是航空公司最主要的生產資料，目前全球幹線飛機市場絕大多數份額為波音和空客兩大巨頭所壟斷，而它們是不收人民幣的。產品銷售以人民幣結算、購買生產資料以美元結算已經成為國內民航業最大的心病。
大家共有的弱點，就不是自己的弱點。民營航空公司頭痛的不是該死的美元，而是有美元也可能買不到或租不到飛機。
國內的航空公司是不能自由購買國外的飛機的，必須由發改委每年審批一次。這一點對三大集團不會造成太多不便，畢竟每年進口飛機的名額大多會落到它們頭上。三大集團財大氣粗，人才儲備都做得很好，更何況他們兜裡揣著大把現鈔，銀行裡還有幾百億的授信額度，來幾十架飛機也是一口吞下。
相比之下，民營航空公司人員少、底子薄，今年不知後年事就非常尷尬了。人才儲備量大了，怕發改委來年不批飛機，平白消耗人員成本；人才儲備量小了，萬一發改委批飛機了，手裡又沒有現大洋的話，又會坐失良機。為了保障安全運營，民航總局又有規定：客機使用年限超過10年，貨機使用年限超過15年，均不得引進。這一條規定民營航空公司大多表示理解，民航安全是頭等大事，誰也不敢怠慢，但是引進飛機的成本因此變高也是不爭的事實。
除了進口飛機，高昂的航油和航材成本同樣令航空公司束手無策。
2004年以來，隨著國際石油價格的飆升——目前已經突破60美元的價位，航油價格經六次上調後也已達到4920元/噸的水平。今年上半年，剛剛品嘗了兩年盈利滋味的中國民航業再現全行業虧損，燃油價格瘋長無疑是罪魁禍首。
航材價格也是航空公司的老大難問題了，目前各航空公司的平均維修成本在總成本中的份額已經接近20%，越是大型的航空公司負擔便越是沉重。而且，航材進口關稅在各地的差異也是我國的一大特色，各地之間的稅率極為懸殊，相差可至十幾倍。
飛機、航油和航材成本都是雷打不動的，壓根降不下去，民營航空公司對此也是心知肚明。作為航空公司經營者，目前只剩下一條路——用一切辦法降低人員成本和管理成本了，也有人稱之為制度創新。
據觀察，低成本航空公司的利潤絕不僅僅來自於員工，壓榨供應商也是他們的拿手好戲，可惜這一手國內航空公司似乎玩不起來。低成本航空，和大多數的美好願望一樣，似乎是可望而不可及的目標。
預期無限好如果我們一直在「低成本航空」的概念上糾纏的話，就未免有點「著相」了。資本從來不考慮概念，它的鼻子只喜歡利潤的味道。
業內人士對當前的中國航空市場有一個基本共識，即高投入、高風險、高成本和穩定的低利潤。那麼以追逐高利潤為本能的資本緣何要進入這個前途未卜的市場？
事實上，民營資本看好的應該是市場的前景而非眼前的利益，也即預期收益。
從理論上來說，民營航空公司的預期利潤率是非常高的，收回成本的周期大概是5-8年，這已經非常理想了。
如果市場不發生變化，民營航空公司大可坐等自有資本增值再追加投資，但是市場不發生變化是不可能的。市場份額是搶來的，而不是等來的，大規模追加投資必須從現在就開始謀劃，否則再過幾年，難保被財大氣粗者一口吞下。
三家民營航空公司都儘可能早地開展業務，這關係到一個資本閒置的問題。上億元的資金停在帳上，不能產生現金流和利潤，投資者不可能不著急。
奧凱在引進波音737貨機受阻之後，馬上改成引進客機，就是為了儘快投入運營以產生現金流。否則3億元的註冊資金閒置在帳面上，想一想都是罪過。
剩飯戰略這個世界是要用實力來說話的，與老大們正面對抗肯定是死路一條。
隨著天空開放步伐的加快，國外的航空巨頭正在磨刀霍霍。面對前所未有的競爭壓力，即使是家大業大的三大集團也時刻保持警惕、抓緊時間埋頭苦幹，龜縮防守也是死路一條。
如何在生存與發展之間保持平衡，是民營航空公司面臨的首要問題。
可以預見，民營航空公司的弱勢地位將保持相當長一段時間。這就決定了它們的發展策略只能是搶「剩飯」（所謂剩飯，不含貶義，特指大航空公司無暇兼顧的非主流市場）。
三家民營航空公司各自選擇了不同的目標市場：奧凱的國際貨運、春秋航空的旅遊包機、鷹聯的支線航空。這些市場就是民營三劍客的死生之地、安身立命之所，而且還是它們後續發展的根基。
以鷹聯選擇的支線航空為例，除了海航、南航，國內老大們對於開發支線航空向來沒有太大熱情。事實上，支線航空是一個非常龐大的市場——國內可開發的支線航線理論上超過1000條，而目前只開發了100多條。只要鷹聯開發出其中1%的市場，就可以活得很滋潤了。
國有航空公司在繼承家業的同時，也必須背起沉重的包袱，有權利即有義務，這是公平買賣。三大集團的人機比遠遠超過100：1，國航更是曾經到過200：1，而國外的航空公司一般則為80：1。國有航空公司的人員成本之高由此可見一斑。這其中既有歷史因素，也有現實的管理問題，非一朝一夕可以解決。完全沒有歷史負擔的民營航空當然瀟灑得多。奧凱曾經向外界透露，他們的人機比大致為50：1。同樣的一架飛機，在國航要養4個人，在奧凱卻只需養1個人。奧凱還表示，將充分利用社會保障體系諸如養老保險等手段，永絕後患。
當然，奧凱這麼低的人機比固然節省了人員成本，但是剩下來的人員成本並不能完全揣到自己兜裡，必須付出業務外包的成本才能保證正常運營。
據奧凱稱，在內部人員控制方面，奧凱嚴格執行「機構扁平、人員簡約」的經營理念，力爭將人員成本降到最低。
企業競爭力是多方面因素的綜合體現，不是只有低成本就可以包打天下，何況像國外「公共汽車化」的低成本模式在我國根本做不到。與低成本相比，服務質量對航空公司的競爭力的加成作用也不可低估。
與國外乘客相比，國內乘客在觀念上有很多不同，乘坐飛機依然被視為比較高檔的旅行方式，這一點國內的航空公司經營者都心知肚明。像瑞安航空那種安直背椅、拆遮陽板、不提供任何餐食的做法在國內是完全行不通的，哪家航空公司敢這麼做，估計不到12個小時就會臭名遠揚。
截止目前，三家民營航空公司雖然偶有驚人之語，但是它們對外的一致態度還是低調為主。與財大氣粗、動輒拍出上百億買飛機的三大集團相比，新來乍到的民營航空公司底氣明顯不足。
事實上，以三家民營航空公司的經營範圍和發展戰略看來，他們與現有國有航空公司的關係更多的是合作互補，而不是競爭。奧凱目前經營的天津-長沙-昆明航線，就是海航4年前拋棄的「剩飯」，處於低烈度競爭狀態。
奧凱的決策層還將目標瞄向了中國民航市場的一個大缺口——國際貨運業務，眼光十分獨到。
奧凱高層表示，目前已經改裝並且運行中的波音737全貨機十分短缺——目前全世界只有47架，而且都在其它航空公司手裡。所以奧凱只能先租進3架波音737客機經營客運業務，明年或後年再引進3架大型貨機經營越洋貨運業務。
以目前中國民航市場的增長速度而言，奧凱的入場對市場的影響非常有限，很難「刺激」到別人的神經。中國民航業在越洋貨運上的運力更是低得可憐——全國只有10多架大型貨機，而這個缺口必須靠全體民航業長時間的努力才能填得上。恭喜奧凱即將進入一個供小於求的市場。
據民航總局透露，目前奧凱正與大韓航空進行談判，準備成立一家合資貨運航空公司。憑藉奧凱與大韓航空的良好關係，這項合資成功的可能性很大。
對此，奧凱董事長劉捷音表現了一貫的低調，他表示：「我們希望踏踏實實地做好自己的事情。在將中國民航業做大做強的過程中，完全可以出現雙贏的結果。」
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