□本報記者許小飛
「2001年的確是前後對比鮮明的一年。一年前我曾在這裡預測，2001年將出現市場疲軟。儘管如此，上半年一切還好。但是下半年『9·11』事件的發生，產生了深遠的影響。」
空客總裁兼執行長諾爾·弗加德,在近日舉行的年終新聞發布會上，恰當地表達了他對於2001年國際航空業如此不平靜地度過後的感想。
空客2001年所取得的成功，如果按價值計算給人的印象非常深刻。該公司的市場份額如果按價值計算，佔62％，這是史無前例的。在1575份待交付訂單中，空客的市場份額佔61％，這意味著航空公司將來在購買大型客機時，三分之二的開銷將放在空中巴士身上。
這表明，空客在2001年創造了一種商業奇蹟；這一年世界航空業陷入低谷、甚至是真正發生危機的低谷時期。他們是如何克服市場突然急劇變化的危機呢？
諾爾·弗加德說，「我們基本有三種辦法來克服危機：雄厚的訂單基礎；其次有一個狀況良好的資產負債表來滿足客戶的需求，為將來做好準備；第三，削減開支。我們必須首先保證短期的財務狀況，同時還要保護我們的長期發展能力。在航空行業，你必須同時做到這兩點。你不能犧牲將來而保全現在。你應該不停地開發產品來滿足市場需求，不管是在經濟下滑期還是在市場恢復期。」
「你不能在危機出現時獲取一切——這樣就太晚了。你就象一名水手：必須用船上的一切來與風暴搏鬥。當然需要嚴格的、持久的管理來使資產最大發揮效益，但當沒有資產的時候，再嚴格持久的管理也無濟於事。我們始終對危機來臨保持警惕，恆記於心。可以說我們是有準備的。」
空客是如何做到這些的呢？諾爾·弗加德強調了兩點：第一，營業額創造了很大的利潤空間；第二，儘管處於逆境，空客連續第四年減少了財務風險。2001年，空客減少了3億多美元的財務風險。他認為，在航空業進入衰退期的時候，這是一個非常重要的因素。
「我們雄厚的訂單基礎和我們微小的匯率風險是我們抵擋衰退的最好的盾牌。它給了我們抵擋衰退的信心。」
空客成功地克服了危機，諾爾·弗加德認為還得益於其正確的產品政策、符合市場需求的項目政策和公司一體化機構的建成。
去年，空客實現了公司一體化和實施A380項目。一體機構完全建立起來了發揮了它的效能，每一職能機構都在全球範圍內有單一的上下匯報制度，最終向總部土魯斯負責。現在一體化在空客是隨處可見、富有成效的。所有員工都與空中巴士公司籤訂了合同。地位的統一化和單純化、評估和獎勵合同的統一化和單純化，是一體化的強烈信號和機制。一體化收益的另一個例子是項目管理。空客公司現在可以順暢地同時管理項目的取得成功按時進展，並按預算管理下面幾個項目：A340－500/－600項目、A318項目、A380項目和A400M項目。可以根據需要把人員從一個項目調整到另外一個項目。實現這一點是歸功於有了統一的管理。
空客的A380項目正在按計劃進行，並完全按時推進。2001年A380獲得85份確認訂單和12份意向訂單。這12份意向訂單將於今年第一季度成為確認訂單。現在有三架A340－600飛機進行試飛。這兩種機型已經獲得62份確認訂單。107座的A318是空客客機的最新成員。空客已經得到114份A318訂單。空中巴士軍機公司現在擁有從107座到555座的全系列產品。
新的空客公司還通過提供工廠的生產效率取得預期中的財政收益。空客希望通過提高3.5％的生產力，並降低1.5％的成本，以實現在目前價格下提高5％生產力的目標。
「9·11」事件之後，空客和客戶重新進行了談判，2002年空客將交付300架飛機。諾爾·弗加德說，「到今天為止，我們認為2003年情況要好於2002年。儘管如此，仍然有一些自我矛盾的信號。經濟下滑的規律是2003年達到最低點，到時交付將不足300架。」
諾爾·弗加德認為危機導致了航線的集中。在某些情況下，有一半的二級機場所在城市間的直飛被取消了。尤其是在美國這樣以往城市間不經停飛行發達的國家。航空公司意識到交通樞紐城市間的飛行利潤比非樞紐城市間的飛行更大。受新的安全防衛措施的限制，這將降低點到點的飛行，而對A380這樣的大型飛機有利。