內部推薦是比較容易做出「套路」和宣導效應的招聘項目，通過內推，可以穩定實現40%的人才來源。既然內推這麼有效，企業又改如何利用好這個渠道呢？北森為大家整理了10個有關內推的問題，方便大家重新梳理內部推薦的小方法：
Q1內推成本怎麼控制，或者說這個成本達到怎樣的推薦比例是合適的？
說到成本問題，某製造企業HRM在北森分享會上說了一個心得：傳統製造業領導非常關心內推招聘成本，那麼設計內推方案的時候，必須要精細化，方案中要有成本的細節體現。
比如，同樣是過程獎勵，開始的時候就獎勵前5名。再比如，2C的獎品，可以把市場部的供應商借過來，以比較低廉的價格做一些內推禮品。這些都是可以顯著降低成本的方式。
再有，有些客戶看到北森內推3000、10000的獎金不由摸摸口袋，那是不是在內推推廣前期先從500、1000、1500起步呢？畢竟內推的第一年，重點還是提高參與度。
Q2內推項目運營人員應該具備怎樣的特質？
這是傳統行業普遍存在的一個問題，千萬不要以為招個實習生就可以解決。
運營人員必須具備如下特質：1.有創意；2.愛動腦、善總結；3.踏實肯幹，不怕困難。
在相應的運營人員到位後，北森的CSM、實施團隊可以配合HRM與運營同學做重點的互動交流，幫助其梳理思路、提供最佳實踐參考等。然後運營同學就要大膽實踐，在實踐的過程中可以根據實際情況不斷調整優化。
Q3我們的內推就是各項措施都用了，但是不見起色怎麼辦？
不能只說措施，關鍵是公司員工在想什麼？這個可以回到金立的獎勵設計方法上來看看：內推積極分子可以參與到獎勵設計當中、內推積極分子可以做座談。這要比企業向部門單向宣傳效果好。
抓住意見領袖，你向部門說100遍，不如員工自己回部門說1遍。
還有個特別之處要和大家交流：過往的經驗裡面技術崗位人員不太買HR帳。其實不是技術崗同事性格不好，而是他們太喜歡和機器打交道，不喜歡和人打交道。那技術崗內推宣傳的時候，HR小夥伴到技術部門找1-2個稍稍活躍點的，問問人家玩什麼，然後用碼農能理解的方式來做。「Think Customer「這個話要送給大家，用用戶視角看工作有時候會有不一樣的發現哦。
Q4我問個很落地的問題，說到過程獎勵積分機制，積分到底怎麼設置才會比較合理？因為每個員工的活躍度我們都很難預測。
處於內推第一階段的用戶大多數會遇到這個疑問，也許是怕獎勵超標。
具體分值的話比如點擊1分，轉發2分，在積分使用過程中，不要一上來就陷入積分與現金金額兌換的困擾中——總想著500積分兌換一張星巴克券還是一張電影票。在這裡建議第一期做內推（甚至是第一年）的客戶，如果把握不好，可以按季度積分獎勵排名前X、增量前X的小夥伴，總之就是預算總數要把握好。花一年時間歸納一下大部分人一年得多少分，然後下一年再申請預算時，統籌整個內部推薦預算的分配。
積分統計的話，北森招聘管理系統可以做到——招聘系統報表功能。
Q5隨著內推的持續運營，有員工反饋說身邊可以推的人都推完了，或者是好推崗位參與者特別多，不好推的崗位就參與者寥寥。
其實這就是內推運營中會出現的波峰波谷問題，對於常招的技術類職位我們可以嘗試與專場招聘會相結合。比如研發工程師的專場招聘——內推專場。這樣可以調動用人部門到其他幾個事業部的研發組進行定向內推的宣傳和積極性——這次內推活動專門給研發部門準備的，運營部門等等唄！專場招聘會內推的積分高一些、設立個內推專項獎，大家都集思廣益，八仙過海各顯神通。
Q6不同職位內推佔比特別不均衡，比如某些崗位內推佔比特別高，某些崗位內推佔比特別低，這種情況一般在制定內推制度的時候需要有什麼要注意的嗎？
內推一上來的重點還是擴大參與面，不建議不分職位、一股腦把所有職位都堆到內推渠道上去。可以先找相對好推的職位進行，然後慢慢過渡。
一定要因崗設置，如果本來職位就很高端——比如副總裁，那一般工作3-5年的員工能認識幾個副總裁呢，就不要太指望內推渠道。
先分析職位：擬內推職位會有哪些同事推薦人進來？這些同事配合度如何？市場上總人員儲備如何？
Q7對於內推，其實企業原有的僱主形象跟組織氛圍非常重要，甚至可以直接決定該企業是否適合做內推。對於僱主品牌不那麼強勢，且內部員工的認同感和歸屬感都沒有很好基礎的客戶，如何找到有效的突破口？
雖然說北森內部推薦玩得很轉，也一直在說內推是效果最好的渠道，但是並不是所有企業都適合內推，不是所有企業所有階段都適合做內推。
· 如果企業經營情況確實不太好，員工滿意度比較低這樣的情況下不要盲目內推。先做好內功，提升員工滿意度再動。
· 僱主品牌不強勢，僱主品牌都是一步一步來的，滴滴出行也不是出個APP僱主品牌就出來的，那麼內推正好是僱主品牌推廣的一個抓手。
比如：公司想塑造怎樣的僱主品牌（對內+對外），企業先確定」調性「；
然後在內推內部宣傳時，把調性融入到宣傳中——「XX公司，懂得客戶更懂得你。我們歡迎你的朋友們一起共建XX大家庭」；
在對外做僱主品牌宣傳的時候，可以用宣傳片、H5、歌曲等。
Q8判定企業做內推是否成熟的標準是什麼？
· 企業文化（公司內部是不是肯定內推效果）；
· 公司對內推的定位（公司做內推的目的、出發點）；
· HRD的資源（CEO、HRVP支持嗎？有錢、有人投入嗎？）；
· 有沒有專人運營？
四點缺一不可，包括運營到人員是否腦子靈光、是否願意想辦法琢磨事兒，是否一遇到不好打交道的碼農就情緒低落。
Q9前期一般會制定很有吸引力的獎勵措施，吸引人員推廣，那會造成一個問題：假如都去內推了，耽誤了正業咋辦？如果獎勵不是太有吸引力，那麼推動積極性達不到怎麼辦？這個有沒有好的建議？
建議要：小步快跑、靈活掉頭。
首先獎金不用設太高，重員工能力提升。然後按季度及時總結，半年左右做小幅調整。
想，永遠出不了結果，要做了才知道！
Q10員工基數1W以上的企業內推可以怎麼做，HR人員配比是怎樣的？
A1：一般集團型企業，分子公司多。可以先試點，不同事業部可能有不同情況，建議小步快跑。
A2：第一：萬人規模企業，HR配置比例根據行業不同而不同，比如網際網路1:50-1:100，製造業1:300或更多；
第二：從行業衍生出其文化特點，有的是開放文化基因，有的是靠制度先行；
第三：大工程本身也分階段推進，把大拆解成小去運作，內推也一樣；
第四：一般來說，集團化公司已經從「人治」時代，過到「系統信息化」時
代，所以前期推廣雖然是局部試點，但完全可以在最早期通過內部平臺，做一次廣告植入，讓全員心中種下一棵內推的種子，等播撒到他們就發芽了。