來源：中國經營報
中國一直是帶領我們增長的市場 訪太古可口可樂全球總裁蘇薇
本版文章均由本報記者索寒雪採寫
太古集團的歷史已經超過200年，與可口可樂公司的合作也已經超過55年。在中國內地，可口可樂的瓶裝業務由太古集團和中糧集團負責。太古可口可樂和中糧可口可樂以長江為界，負責在南北不同區域的裝瓶業務，除此以外，還包括可口可樂的生產、銷售、運輸、包裝等一系列市場業務。目前，太古可口可樂的裝瓶集團在中國內地有18家工廠，如果算上中國的香港、臺灣和美國等地的工廠，總計包括26家工廠。
在可口可樂龐大的體系中，可口可樂公司只負責配方和品牌管理。
從市場區域來看，太古可口可樂負責華東、華南、西南等區域，中糧可口可樂負責北方和西北市場，但雙方並不是競爭關係。
「我們內部稱為可口可樂系統，這個系統是指整個可口可樂在華業務體系，包括可口可樂公司、中糧可口可樂飲料、太古可口可樂，大家經常在同一個辦公室裡共同研究如何開發中國市場。有一些新產品會首先在太古可口可樂專營的地區推行，如果成效好，中糧可口可樂方面也會很快加入推廣，反之亦然。」太古可口可樂全球總裁蘇薇說。在架構上，每一個省份都有一個到兩個總經理運營，形成一個獨立的運營體，並執行全國性的策略。
從全球角度看，太古可口可樂運營的區域包括中國內地，香港特別行政區，中國臺灣地區，美國的西部，整個運營地區包含的人口大概有7.36億，員工超過3.3萬名。這樣龐大的系統，在新冠肺炎疫情防控期間，卻完成了縝密的運營合作。據了解，2020年第二季度，在可口可樂全球銷售大幅下滑的情況下，中國區的利潤逆勢增長。
太古可口可樂在疫情防控期間如何建立快捷有效的反饋機制，應對市場變化？如何在「宅經濟」時代順應市場，建立線上線下一體化策略？為此，《中國經營報》記者專訪了太古可口可樂全球總裁蘇薇。
只有中國的市場業績在上升
《中國經營報》：可口可樂在今年二季度的銷量出現了大幅下滑，但是在中國，第二季度的銷量增長了14%，其中主要表現為傳統可樂和無糖可樂的銷售額增長，中國生產和銷售的狀況有哪些特殊性，你如何看待這種差異？
蘇薇：中國一直是帶領我們增長的市場，尤其在疫情防控期間，中國政府把疫情控制得非常好，使我們的業務得以快速恢復。在短短兩個月之內我們經歷了復工復產，而且消售活動達到比較正常的水平。一些疫情控制比較好的地區，包括中國臺灣業績也增長良好。而國外的銷售渠道，在3、4月份疫情開始暴發的時候，大量的餐飲市場已經關閉了，這些餐飲市場對於可口可樂公司業務的影響還是非常大的。全球業績的恢復前提是，這些國家要把疫情控制好才行。
其實在疫情防控期間，我們的業務也遇到了重大的困難，最嚴峻的就是在2月份和3月份的時候，當時疫情暴發，尤其是在武漢，作為太古可口可樂運營的區域，我們當時首要的任務，就是要支持我們的社區，支持我們的社會，所以我們第一時間組織志願工作組，把我們的產品包括能量飲料捐贈到各大醫院機構、醫院工地的一線工作人員。此外，湖北太古可口可樂和整個太古集團方面都提供了很大的資金資助。
這次疫情，我們沒有出現特別大的供應鏈問題，剛開始因為很多小區鄉鎮道路封閉，但是我們得到當地政府的幫助，可以把我們的產品運到各個社區當中。
《中國經營報》：在疫情防控期間，北京一家同行業工廠出現了聚集性疫情，外界都非常關注這件事情，太古可口可樂在工廠疫情方面是怎樣處理的？太古可口可樂有沒有裁員、降薪以渡過難關？
蘇薇：疫情防控期間，我們要確保我們的員工是安全的，所以我們在幾天之內開發了一個在企業微信上面報平安的小程序，全太古可口可樂2.2萬名員工，每天在線上報平安，報他們的地點，報他們的身體狀況，知道哪個員工出現了問題，這樣可以調動公司的資源幫助他們。在疫情防控期間我們太古的可口可樂有5名感染者，他們都在湖北武漢，除了湖北省之外我們沒有其他的員工感染新冠肺炎，我們努力確保員工的安全。太古可口可樂信奉安全凌駕於一切的原則。
最特別的是，在疫情防控期間我們員工的流失率卻大大降低了。這是因為我們在這段時間按照原有計劃發放獎金，正常調薪，讓員工對公司都非常有信心。
《中國經營報》：太古可口可樂未來是否會加大對中國市場的投資，你如何看待中國市場在全球市場扮演的重要性，以及中國市場未來的發展前景？
蘇薇： 2019年，我們在上海自貿區成立了中國地區的總部。為什麼要在上海成立中國地區的總部，就是看到整個市場的前景，中國市場其實是增長快速的市場。在今年的疫情之下，雖然第一季度出現數字的下跌，但是主要運營的汽水是下跌最少的品類，我們非常看好市場增長的前景，我們會致力於擴充我們產品的品類，會優化我們的銷售網絡，店內的執行，數位化的策略，還有我們員工能力的增長，這都是我們在中國市場發展前景的策略。我們現在在中國有18家工廠，我們會持續地在中國加大投入，從我們人員的投入，我們資產的投入，還有產品的擴充，這些都是我們的策略。另外一個策略就是數位化方面的投入，在這方面也會持續加大的。
「宅經濟」時代的轉型
《中國經營報》：國家統計局數據顯示，今年1~7月全國餐飲收入17891億元，同比下降29.6%。基於業績的提升和餐飲板塊的下降，太古可口可樂是如何彌補這一缺口的？
蘇薇：對，我們現在受餐飲市場影響還是大，仍舊是下跌的，這一過程中，電商的發展是最主要的彌補方式。此前，我們的產品有很強的消費基礎，疫情暴發後，消費者就會集中在電商購買，所以我們就會抓到一些電商的機會，衝抵了餐飲板塊的下降。而在國外市場，我看到，他們電商不是發展得很好，雖然國外電商銷售增長也很快，但還是佔比較低的。
《中國經營報》：疫情之後，很多人更不愛出門了，是否造成了所謂的「宅經濟」？
蘇薇：首先從產品和我們的銷售來看。在2、3月份的時候飲料銷售受衝擊非常大，但是無糖低糖類飲料幾乎沒有受到什麼衝擊，無糖的可口可樂，在疫情之中和之後都維持高位增長，這說明只要給消費者提供好的產品，疫情對我們的影響是可以降到非常低的。所以，我們要抓住消費者心裡想要的東西。
此外，200毫升的迷你罐在疫情當中非常受歡迎。大家都講「宅經濟」，那麼大家在家中都在做什麼？在家上網課打遊戲，因此對飲料的需求也會增加。我們的包裝是多罐的包裝，或者是多瓶的包裝，大家一提可以提回家，而且是小罐賣得最好，這些都是在疫情當中的，我們看到的消費者對於產品，對於包裝需求的改變。
第二是銷售渠道方面的改變，銷售渠道也是走「宅經濟」路線，基於此，社區的實體店銷售增長得非常好。還有就是O2O的到家服務，無論是生鮮超市，直接做O2O的外賣送餐生意，都是賣得非常好的，這些助推了我們跟這種O2O生鮮商超緊密的合作，不斷提供一些適合消費者宅家喜歡的品類和包裝，跟他們加強緊密的合作，這是我們看得到的改變。
《中國經營報》：「宅經濟」的來臨，大家對無糖的健康飲料的需求在增加，可口可樂旗下的諸多飲料品類，都開發了無糖飲料，從策略上講，這種飲料無糖化的發展會不會成為一種長期的趨勢？
蘇薇：產品方面，我們不光賣可口可樂，我們公司是一個產品多元、包容性非常大的全品類的公司，我們的產品除了汽水，也有果汁，有水，有茶，有咖啡，有能量飲料，有各種類型的飲料，可以確保消費者在每一個需要飲料的時刻，都可以提供適當的產品給他們。
在產品方面除了講選擇，我們會講健康。在2025年的時候，我們產品的平均含糖量每100毫升的產品減糖20%，這是我們的一個承諾，已經寫在2030年的可持續發展戰略裡面。
我們有一個比較強大的品牌就是可口可樂，雪碧、芬達、可口可樂的市場地位是毋庸置疑的，雖然在本地有很多本土化的品牌，我們在可口可樂的品牌下面，爭取給消費者更多的選擇，在無糖、0度，纖維+等方面擴充。
另外就是茶，我們最近兩年上市了無糖茶。我們經營的地區有中國香港特別行政區、臺灣地區和美國，其實我們都看得到這個趨勢，在中國市場，茶品類一定會向著健康無糖的中國人喜歡的茶方向發展。
與中糧的不同之處
《中國經營報》：中糧集團是國有企業，你們在合作之中，有沒有發現彼此有哪些不同之處？
蘇薇：其實在整個市場的策略方面，我們和中糧集團相同的地方較多，不同的地方較少。我們都致力於品類發展，致力於開發我們的銷售網絡，提升店內的執行，這些都是我們重點的策略。當然我們和中糧的側重點不同，我們做分銷網絡的時候用的方法不一樣，我們比較著重於直接點到點，我們的業務人員可以直接服務到我們的商店，通過我們的配送商、經銷商來配送給他們，但是店內的服務還是由我們的業務人員來進行的。中糧他們採取另外不同的方法，但是大家的目標是一樣的，都是致力於開發更廣闊的銷售網絡。
《中國經營報》：太古可口可樂對這個市場細微的變化把握得很準確，很迅速，是否得益於這種點對點的對接？
蘇薇：我們有強大的團隊，團隊對市場的把控是非常強的，我們每一天都在討論，疫情對我們有怎麼樣的影響，一定要非常靈活，首先要對我們業務長期的策略有強大的信心，堅定不移地執行我們強大的策略，但是也要做一些短期的調動，調動我們的資源，抓住眼前的機會。在疫情的時候，市場推廣中使用的一些傳統的媒體資源，我們調整為線上的媒體資源，不會浪費市場投入的資源，而且在包裝的推動方面也做了很多，對於市場的把脈非常清楚，我們當然也會經常跟一些外邊的第三方諮詢公司溝通，最大的功勞得益於這個市場團隊。
深度 冰櫃每次開關會賣出2.17元
零上3攝氏度，被認為是可口可樂的最佳飲用溫度。能帶來零上3攝氏度可口可樂產品的自助售賣冰櫃是太古可口可樂的重點發展項目。
在太古可口可樂的上海總部，全國的自動售賣機和自助冰櫃都與之聯網，哪些機器出現售賣異常，都會第一時間獲得響應。同樣，哪個冰櫃出現開關次數減少，也都會有工作人員到現場了解情況。哪怕是在規模最小的小型售賣店，也就是在「夫妻店」裡，太古可口可樂的終端維護人員同樣會傾盡全力溝通與維護。
在上海的總部控制大廳內，屏幕上顯示，每次自助冷櫃開關，平均會給太古可口可樂帶來2.17元的銷售收入，在部分南方省份，冰櫃門每月開關次數累計在數百萬次，這是太古可口可樂非常引以為豪的事情。現代化的數字系統可以將銷售狀況進行及時量化，形成柱狀圖和曲線圖，及時顯示TOP5的排名。
營造數位化自助銷售場景是太古可口可樂展望未來的重要策略。
單一品牌設立大量的自動銷售櫃，在國內少之又少。可口可樂敢為人先的「衝動」原因是，按照其成長曆程，可口可樂發現唯有革新才能保持領先。比如自助銷售冰櫃在地鐵和機場等領域，在不適合開設小賣店的場景下，也可以實現銷售。
此外，銷售人員發現，在夫妻小賣店的場景下，並不能全面滿足消費者對可口可樂的需求，因為夫妻店的面積有限，能夠設立冰櫃的場地也有限，無法全面展示可口可樂的產品，於是太古可口可樂把重點放在了發展自助售貨終。
可口可樂不斷推陳出新之前，實際上已經掌握了大量的市場信息，了解了市場的需求。有時，太古可口可樂銷售代表需要一天走訪20個銷售點，把市場上最新的消息帶回企業，通過這些努力，太古可口可樂的渠道才會不斷大膽革新，業績逆勢上揚。蘇薇每天都要大量接受來自市場最新的建議，並把這些反映給可口可樂公司。「調查顯示，每個人每天要喝8種飲品，我們希望可口可樂能滿足這些需求。」蘇薇說。
與此同時，每一個更小的銷售單位都是太古可口可樂的必爭之地。例如，「對於網絡鋪貨，我們的目標是鋪到村。我們有一個網絡分銷，點進去可以看到這個縣城，縣城下面有多少個村，那個村裡面有多少個客戶？」蘇薇表示，按照太古可口可樂的架構，村級客戶由縣級客戶配送。「村級還是比較散的，我們是通過我們的縣級客戶，從我們公司發貨給他們，通過縣級的客戶再發到村裡面。」
無論是發展自助售貨冰櫃還是填補村級市場，甚至到最終開發鱗次櫛比的新品，可口可樂最終都是在填補銷售的空白和消費者需求的空白。
老闆秘籍
1.如何彌補餐飲市場下降帶來的損失？
我們現在受餐飲市場影響還是大，仍舊是下跌的，這一過程中，電商的發展是最主要的彌補方式。此前，我們的產品有很強的消費基礎，疫情暴發後，消費者就會集中在電商購買，所以我們就會抓到一些電商的機會，衝抵了餐飲板塊的下降。而在國外市場，我看到，他們電商不是發展得很好，雖然國外電商銷售增長也很快，但還是佔比較低的。
2.太古可口可樂和中糧集團在經營策略方面有什麼不同之處？
其實在整個市場的策略方面，我們和中糧集團相同的地方較多，不同的地方較少。我們都致力於品類發展，致力於開發我們的銷售網絡，提升店內的執行，這些都是我們重點的策略。當然我們和中糧的側重點不同，我們做分銷網絡的時候用的方法不一樣，我們比較著重於直接點到點，我們的業務人員可以直接服務到我們的商店，通過我們的配送商、經銷商來配送給他們，但是店內的服務還是由我們的業務人員來進行的。中糧他們採取另外不同的方法，但是大家的目標是一樣的，都是致力於開發更廣闊的銷售網絡。
簡歷
蘇薇，中國香港大學工程學士學位及香港中文大學工商管理碩士學位，現任太古可口可樂有限公司行政總裁。她所執掌的太古可口可樂是可口可樂全球系統銷量第五大裝瓶集團。蘇薇女士在可口可樂系統服務超過23年，2016年加入太古可口可樂之前，她在可口可樂公司擔任過多個管理職位，包括中國香港及澳門總經理、太古區域特許運營總經理、中糧可口可樂區域特許運營總經理、可口可樂北美裝瓶集團戰略行動副總裁。