績效目標是牽引，績效行動是保障

績效行動計劃的作用

「把信交給加西亞」，這是一個美好的願望，如果沒有羅文怎麼辦？信就不送了？所以，只有將目標分解為具體行動和措施，才能有力地支持目標的實現。如果想不到任何關鍵行動，那麼乾脆就放棄或變更這個績效目標，績效管理不能靠天吃飯。

績效行動計劃並不是員工在績效周期中的所有過程行為的列示，而是其中的關鍵行動舉措。一般而言，績效目標和績效行動計劃的權重為7∶3或者6∶4，績效目標是牽引，績效行動是保障。績效目標的達成有其偶然性，如果員工的關鍵績效行動實施不到位，同樣應影響員工的績效評價。

 績效行動計劃的制訂

員工的績效行動計劃的輸入來自於績效目標、崗位職責和業務流程，可以從這三個方面進行設計。

（1）員工為支持績效目標實現而採取的關鍵行動。前述的績效目標多數是對結果的描述，績效行動計劃則是支持結果實現的關鍵舉措，對這些工作，同樣需要進行優先級的排序及權重設計，一般情況下，可以根據績效目標中績效指標的權重對應關鍵行動。

（2）績效行動計劃還可以是績效目標中部分定性類指標的補充，此多體現在崗位職責中的日常例行工作，如有些結果類指標的收集成本過高，則可以在績效行動計劃中用定性的措施進行描述。

（3）績效行動計劃是業務流程的落地部分，一般是指支持當期業務流程的重點項目型工作，有周期性，也有明確的項目驗收標準。

某企業生產部經理績效行動計劃如表所示。

我們應該要求主管協助員工就績效計劃制訂詳細周密的行動計劃。同時，主管在以後的績效輔導與實施過程中，還應該及時監督並把握員工行動計劃的實施情況。

績效計劃的溝通要素

首先，制定績效計劃是一個雙向溝通的過程，如果是管理者單方面地布置任務，員工被動地接受，即使完成了這個績效計劃也無法發揮出員工的主觀能動性。如果我們把更多的重心放到績效計劃的制訂溝通中，協助員工和主管就績效目標達成深度的共識，這將是一個成功的開始。在這個溝通過程中，主管和員工需要傳遞的一些關鍵信息，如圖所示。

其次，在最終確定員工的績效計劃之前，應該和員工的上下遊、統計數據提供方、合作人員進行溝通，以便能夠更清晰地明確他們的期望，並尋求他們的承諾和支持，綜合考慮這些相關利益方的訴求，形成一個比較全面周到的績效計劃。在確定績效計劃之後，管理者與員工都要在績效計劃書上簽字，績效計劃可以一式兩份，管理者和員工人手一份，也可以在人力資源部備案一份。

績效計劃的發布

對於雙方達成的績效計劃的制訂要合理，如果績效計劃不具有挑戰性，就無法激發員工的潛力；如果遠超出員工能力，那麼也會讓員工因無力實現而產生挫敗感。一般來講，跳一跳夠得著的是比較合理的目標。綜上所述，表是某企業目標責任制員工績效計劃PBC（模板），供讀者參考。

在制訂完績效計劃之後，很多企業、組織往往就將計劃束之高閣，而沒有進行縱向和橫向傳遞，這也是很多績效管理失效的原因。為此，我們建議對公司中高層管理者的績效計劃應該在公司層面進行發布，對於員工的績效計劃可以在本團隊內部進行發布。中高層管理者的績效計劃發布能更好地實現上下對齊，一個優秀的管理者可以利用其上下對齊的過程，向團隊傳遞進取精神，激發成員們的士氣和使命感。中高層管理者和員工的績效計劃溝通和發布方式，如表所示。

當然，由於績效計劃內容較多，為了更加直觀，可以對信息進行加工整合，對保密信息進行處理，在一定範圍內進行「晾曬」，也能鼓勵承諾者之間展開競賽。如某公司××部門專家當期績效目標在宣傳板報上的公示，如表所示。

總結：

信息傳遞了並不一定是信息一致了在績效計劃溝通時，一定要注意雙方對目標理解的一致性，聽到了不一定是聽懂了，聽懂了你說的不一定是理解了你想的，所以績效計劃一定要有雙向確認的過程。要讓員工有主動性，就從訂立一個高水準的績效計劃開始吧！更何況這個績效計劃還能在處理勞動糾紛中發揮價值。