最好的激勵方式，其實就只有一點，那就是真切地重視員工。
作者：蔡不蔡
來源：世界經理人（ID：CEC_GLOBALSOURCES）
我是個不打遊戲的人，但是最近聽到一個案例也感覺非常難忘。
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遊戲和工作一樣，上癮可能是被激勵的結果
據說，在《王者榮耀》的兩億用戶裡，有54%是女性。
為什麼會有那麼多的女性用戶呢？湖畔大學梁寧老師在一堂產品課裡分析，這是因為《王者榮耀》有效降低了激勵門檻。比如，
很多人不玩遊戲最初的原因都是「不易操作」，這就把很多像我一樣的妹子推到門外，而《王》的設計是三個技能鍵、兩根手指就可以玩，這就降低了動作門檻；
有些遊戲一局下來幾十分鐘，而《王》6分鐘就可以打一局，做個地鐵、上個廁所的功夫，隨時隨地開黑，這是降低了時間門檻；
再比如說，《王》有每日任務，其實很多人進到遊戲裡是不知道要做什麼的，而這個設計從「登陸就獎勵」到「擊敗幾個英雄就勝利」，這是降低了思考門檻。
這些門檻降低了，獲得進入和獲得成就的激勵相應變多。
這樣做的結果是，大量女性用戶湧入遊戲，而這對男性用戶來說，又是一種內在激勵。
「因為大量女用戶進入、圍觀、激發，讓男用戶之間的擠壓更強烈，用戶的內在激勵變得更強。」
來我們縷一下：
首先，遊戲降低門檻，讓很多人有了參與、被激勵的機會。第二，競賽機制讓遊戲用戶處在有壓力、有競爭的狀態裡，而當一次次的小勝利、小成就讓這些壓力釋放，用戶就獲得了滿足感。第三，久而久之，有壓力、被激勵、獲得成就、釋放壓力、被滿足這一系列動作反覆實現，一個人就會上癮。
所以說，激勵機制對用戶的作用是巨大的，降低門檻激勵了女性用戶，而女性用戶又從一個側面激勵了男性用戶，環環相扣。
同樣的原理也適用於管理，不管是降低門檻，還是釋放壓力獲得確定性和滿足感，只要激勵機制設置得合理、恰當，員工就可以像遊戲用戶一樣停不下來。
讓員工感受到激勵、得到滿足、擁有成就感，然後持續這個動作，讓員工像沉迷遊戲一樣沉迷工作、不可自拔，也是「德普雷定理」想表達的，它的提出者美國企業家M．德普雷認為「老闆要善於運用成就激勵員工」。
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有效激勵的前提，熟知需求、管理期望
管理學中有一個德普雷定理，它是由美國企業家M．德普雷提出的，說的是人們之所以需要工作，是因為希望得到自由發揮的機會。
對於熱愛工作的人來說，工作本身就是對他的最佳鼓勵。
真切地重視員工比天花亂墜地設計激勵更有效，你越是了解你的員工，越是知道如何激勵他們、成就他們，這才是激勵的重點。
德普雷說，「人們之所以需要工作，是因為希望得到自由發揮的機會。對於熱愛工作的人來說，工作本身就是對他的最佳鼓勵。」
怎麼看待這種「需要」和「鼓勵」呢？
人是有需求的，生存需求、發展需求，情感需求、信仰需求等等，需求就代表內在驅動，也指向了滿足需求的方式，所以作為管理者，第一要考慮的是了解、熟知需求。
大衛·麥克利蘭是哈佛大學教授、作為當代研究動機的權威專家，他提出了著名的「成就動機理論」，他認為個體在工作情境中有三種重要需求：
第1種是成就需求，具有這種需求的人渴望提高效率、完美地完成工作、獲得更大的成功。他們追求解決難題過程中的快樂和戰勝困難後的成就感，事業心很強，並不最看重物質獎勵。第2種是權力需要，其實質在「影響力」。他們喜歡發號施令，喜歡有競爭性和體現權利地位的場合，享受權利帶給他們的快樂。第3種是親和需要，對建立友好親密的人際關係有需要。他們渴望友誼，比起競爭更喜歡合作，對人際關係更加敏感，對失去親密關係表現出恐懼，會對衝突表現迴避。
在真實的工作環境裡，員工是這三種的結合體，只是比重不同，而究竟哪一種是最重要的需求，是需要管理者去挖掘的。
也就是說，需求有很多種，主要需求卻只有一兩種，找到需求、了解需求，是實現激勵的第一步。
激勵可以分為內在和外在兩種，外在的比如獎狀、獎品、名譽等，內在的主要是上面分析的這些內在需求，比如渴望、喜歡、成就等。
管理者需要先把員工的需求歸類，看看這種需求是內在激勵就能滿足的，還是說必須有外在激勵，一般來說，以實現內在激勵為根本、多樣性地滿足外在機制，就是比較穩妥地做法。
找到需求在一定程度上就是管理期望，只有充分了解需求和期望，才能設計出有效的「激勵機制」。
員工為什麼會產生這樣的需求，怎樣可以幫助他實現需求、讓他獲得滿足，從而對工作產生粘性、依賴、甚至上癮的感覺，這也是管理者從內在了解員工的機會。
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避免為了激勵員工而給管理挖坑
了解需求和設計激勵，他們的目的都不是激勵本身，而是實現成就。
只是簡單地了解需求不能起到激勵的作用，激勵是挖掘需求、幫助實現的過程。
所以，設計激勵的前提是實現的「可能性」。
開篇用一大段講了《王者榮耀》的設計機制，它其實非常有啟發性，對待用戶，降低進入遊戲和獲得成就的門檻就是在激勵用戶繼續玩下去，而對待員工，降低他們成功的門檻就是幫助他們實現需求的方式，也是為「成功的可能性」鋪路。
道理是這樣，但總有企業為了給員工激勵而給管理挖坑。看一個案例。
一家公司收入首次突破1個億。老闆特別興奮，宣布第二年的業績目標是3個億，還公布了包括巨額獎金、環球旅行、送房送車等在內的激勵方案，結果沒人響應。這是為什麼呢？
著名心理學家弗魯姆認為：對重賞的「渴望度」並不構成激勵。只有渴望度和可能性相乘，才真正構成激勵。
簡單點說，員工們不回應是因為他們覺得實現的可能性很小，所以就算激勵方案很誘人，但是實現不了，難道要員工「猴子撈月」嗎？
所以，這種可能性過小的激勵方案，不會起到激勵作用。
這就是為了激勵員工，給管理挖了坑的做法。
試想一下，作為員工，面對這樣的激勵方案，會調動內在驅動力全力配合嗎，不會的話，會不會因此認為老闆不實在、愛畫大餅呢？
這不僅不是激勵，還可能起反作用。
所以，弗魯姆認為，公司制定的激勵方案的目標應該把「可能性」排第一。
也就是人們常說的「跳一跳就能夠得著」的那種。
如果大家怎麼跳都完成不了，這種目標只會增加工作壓力，而起不到激勵的作用。
除此之外，「要把員工的獎勵和公司績效清晰關聯起來，才能有激勵的效果。」
弗魯姆提醒管理者千萬不要說「大家好好幹，我不會虧待大家」這種話，因為這樣，激勵和績效的關聯性太過模糊，很難有激勵效果。
還有些老闆總想著放大招，該刺激員工、給予獎勵的時候搞起「拖延」，想著年底再給個大獎勵，員工可能沒有感受到老闆的激勵、就耗光了耐性。
所以千萬不要憋大招，到年底再給某個員工發個大獎，可能得不償失。
除了「可能性過低」「年底放大招」，還有哪些坑呢？比如「激勵就是多給錢」，到底對不對呢？
清華大學的寧向東教授在得到訂閱專欄給出了自己的理解：這句話「忽略了員工的深層次需求，把激勵機制簡單化了。
首先，物質激勵制度有一定的局限性，容易讓員工有剝奪感。其次，上級對下屬的期望會直接影響到下屬的表現。
要理解這段話，管理者要反問自己兩個問題：
1.強調錢，不會不讓員工的目標裡只有錢，間接地讓他們不再關心其他的需求？2.強調錢，會不會釋放出一種信號「管理者對下屬的期望就只有錢」，由於「上級對下屬的期望會直接影響到下屬的表現」，那這樣的錯誤暗示會不會影響員工表現？
這是針對「局限性」來說的，這局限性裡還隱藏了「剝奪感」。
管理學大師麥格雷戈提出：
「企業滿足了員工的生理需求和安全需求後，激勵員工的重點就轉移到社會需求和自我實現上，除非這些高層次的需求有機會得到滿足，否則員工就會產生剝奪感。」
寧老師解釋說，「剝奪感」是：因為金錢能滿足的需求很有限，所以當企業把金錢變成工作唯一的激勵方式時，就是企業自己讓員工把最感興趣的目標設成了金錢，員工也就不再關心其他的需求。
同時，實驗表明，上級認為下屬是聰明優秀的，下屬心中也會形成自我肯定的正向力量，不僅會努力完成困難的工作，還會激發潛能、自我突破，達成超乎預期的表現，反之亦然。所以，一味強調錢的激勵作用，會影響下屬表現，還可能是負面的。
所以，這也是一種為了激勵員工、給管理挖了坑的做法。
總之，激勵的前提一定是了解需求、走進員工，千萬不要為了激勵，而做降低成功可能性、模糊績效與成就關聯度、選擇最後再放大招、只強調錢的做法，這些都是給管理埋坑，不可取。
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總結
激勵有很多種，由關注激勵出發，更深切地了解員工的需求和期望，以恰當的方式避開單一的給予方式，以激勵的方式幫助員工實現成就，就是激勵型領導者的樣子。
這篇文章不把重點放在「如何成為激勵型領導者」上，因為想提醒管理者，真切地重視員工比天花亂墜地設計激勵更有效，你越是了解你的員工，越是知道如何激勵他們、成就他們，這才是激勵的重點。
當然，這個過程裡，你自然而然會變成激勵型領導者。