放眼世界，成功實現代際傳承的家族,其人力資源的視野絕不限於內部的家族成員,而廣泛包括內外部所有為家族創造價值的人員。家族成員處於核心地位,共享家族血脈,與家族榮辱與共,是整個家族最大的財富。家族人力資源的有效管理與培養，會隨著時代的變遷而不斷變化,尤其是人力資源的數量和質量。我國古代「多子多福」的價值取向，其實就是對於家族人力資源的最直接體現。
在家族企業的代際傳承規劃上，企業家的目光不應該僅僅停留在所有權的劃分和籌劃上,家族成員領導力的傳承與移交同樣值得關注與重視。舉世聞名的家族企業,在傳承的長河中,總會湧現傑出的領導者將家族企業帶向另一個高峰。這些人或許來自家族內部，或許來自外部，正是這些家族企業甄別和培養人才的方式讓他們脫穎而出。家族成員領導力的培養與傳承,同樣是維繫家族企業使之不至於分崩離析的命脈。
在沒有切實有效的領導力傳承方案時,所有權的傳承就是本末倒置。如何在傳承中擺正領導力和所有權的位置,這對於確保家族企業和家族財富的未來至關重要。然而,在領導力傳承上，許多家族企業一籌莫展，交權給誰、何時交權、如何交權等間題更是一些家族企業所不能觸碰的話題。領導力的傳承更多討論的是對於接班人能力的認可,能力需要後天的培養,也需要家族長者不斷傾入精力。
「沃爾瑪」集團實際控制人沃爾頓家族的傳承模式也許會給我們很多啟示。在2014年、2015年《福布斯》的「美國最富家族」榜上,沃爾頓家族連續兩年名列榜首。
在家族代際傳承方面,當年沃爾瑪的權杖由山姆·沃爾頓的長子羅布森·沃爾頓(S. Robson Walton)接下,其擔任沃爾瑪董事會主席20多年來,公司淨銷售增長超過4000億美元,營業總利潤增長超過220億美元，員工總數從37萬人增加到138萬人,門店從1700家增到4400家,年銷售數入增加了5倍。二代成功傳承後,2015年6月5日,沃爾瑪又迎來家族第三代傳承。在沃爾瑪股東大會上,70歲的羅布森·沃爾頓宣布,公司董事會選舉45歲的山姆.沃爾頓的孫女婿葛瑞格·潘納( Greg Penner)為公司新任董事會主席,該決定從宣布當日起生效。潘納在電商、財務、零售等方面經驗豐富,尤其重視電商業務,而這正是處於轉型期的沃爾瑪所需要的。
山姆·沃爾頓與其他企業領袖的區別不在於他的領袖魅力,他更像一個鐘錶設計師與建築設計師，他把一生大部分時間都花在努力培養和發展沃爾瑪的組織調整能力上,而不是自己的領袖性格。其傳承特點是把家族代際傳承與引入職業經理人有效地融合在一起。據稱,山姆·沃爾頓花了12年時間說服職業經理人戴維·格拉斯加盟沃爾瑪,而格拉斯於1984年出任沃爾瑪總栽後,山姆·沃爾頓一直只擔任董事長。1992年,山姆·沃爾頓去世,羅布森·沃爾頓接手,但他只任沃爾瑪的董事長職位,家族其他成員沒有一人擔任企業經理人。在沃爾瑪服務20年的李·斯科特被委任為格拉斯的接班人,繼續管理沃爾瑪。
在沃爾頓家族傳承中,一方面是家族接班人的傳承,從山姆到其長子羅布森,再到山姆的孫女婿葛瑞格,但職位僅限於董事長;另一方面,公司的總裁由職業經理人擔任,從山姆力邀的格拉斯到服務公司20年的斯科特。沃爾瑪的成功傳承,既是山姆領導力智慧的成功,也是其企業治理結構之大格局的成功。
家族內部核心成員與外部人員相結合完成家族企業代際傳承的模式，還有很多，比如劉永好的新希望集團和日本的豐臺汽車。
劉永好將新希望六和集團的大權交給女兒劉暢的時候,就已經邀請了曾擔任山東六和總裁的陳春花女士擔任新希望股份公司聯席董事長兼CEO,輔佐劉暢繼承家業。同時,他任命陶煦出任公司總裁,穩住老團隊,確保繼任順利過渡。在這種模式下外部人員也許作為臨時的輔助人員,他可能會在真正接班人成長之後退居二線。這樣的代際傳承，把交接班可能帶來的震蕩以及衝突風險化解到最低，既說明傳承中家族人力資源要素的重要性,也說明制度和架構在傳承中的關鍵作用。這一點在豐田的傳承模式中也可以得到印證。
自1937年創立以來,豐田汽車的11任總裁中有6位豐田家族人和5位外姓人,形成了一種交替:家族人(1937~1950年,兩任)一一外姓人(1950-1967年,兩任)——家族人(1967-1995年,三任)——外姓人(1995-2009年,三任)一一家族人(2009年開始)的5個階段。也就是說,如果家族成員在領導力上無法滿足企業的要求,那麼企業寧可選擇非家族成員擔任總裁。與此同時,通過設計科學的公司治理架構,即便在家族的當前一代當中沒有意圖接手家族企業的繼承者，企業可以聘用外部人員,等待企業的下一代或之後的代際繼承人中出現有能力、有決心領導家族企業的領導者。