這幾天，與一些朋友聊到呆滯管理的話題，他說，呆滯管理真是一個老闆工程，我深以為然。不過，對於他認為呆滯管理是老闆工程的理由我並不怎麼認同。
這位朋友覺得，呆滯管理是老闆工程，原因在於呆滯所處理的是錢，呆滯需要取捨，需要放棄，呆滯處理需要老闆拍板，老闆不發話，呆滯誰也處理不了。所以，呆滯管理是一個切切實實的老闆工程。
我覺得他說得很對，不過，我覺得，呆滯管理是一個老闆工程，並不僅僅是因為呆滯處理需要老闆拍板。
事實上，如果呆滯只需要處理一次就萬事大吉，老闆拍板並不難，儘管可能有損失，可能會心疼，老闆可能會下不了決心，但僅憑這一點，還遠遠不能說是老闆工程。
呆滯管理是一個老闆工程，我覺得，主要還是以下兩個方面原因。
第一、呆滯管理是個管理活，需要老闆以企業管理的心態來應對。
首先，在老闆層面，需要承認，或者需要意識到，呆滯需要管理。
這一點，說起來容易，認識起來似乎也不難，但真正能做到或者行動的老闆並不多。君不見，呆滯問題在公司長久存在，但真正行動起來應對呆滯，往往源於一些「運動」，或者源於老闆無意間的發現和老闆的怒火，並且，往往，運動一陣子，呆滯處理了一批，然後，該怎樣還是怎樣，呆滯，慢慢的又積累起來。
呆滯需要管理，是我認為呆滯管理是個老闆工程的首要原因，因為，只有從老闆層面以企業管理的心態來應對呆滯管理，呆滯管理才有可能發揮其應有的職能和價值，才能真正起到管理的作用。
其次，呆滯管理是一項管理，和其他管理一樣，呆滯管理有其應有的職能（比如計劃、組織、協調和控制），也需要有對應的資源，以及賦予其相應的權限。
職能明確也好，資源也好，權限也好，這些，一般人給不了，只能從老闆層面來解決，並且，最好是老闆有意識的主動解決。
再次，呆滯管理是供應鏈管理的重要組成部分，也幾乎伴隨供應鏈管理的始終，是一項長期的工作。
企業管理中，一項長期的工作，一項長期的管理工作，如果沒有老闆的支持（老闆工程），很難發揮作用，或者說，幾乎不可能發揮作用。
最後，呆滯往往是公司問題的沉積地。
什麼叫問題的沉積地呢？是指在供應鏈管理甚至企業管理中，很多問題最終會以呆滯的形式體現出來，最終會造成呆滯。
比如，為了供應商的一點折扣，大批量進貨，最後市場波動，造成物料呆滯。再比如，因為銷售的樂觀，大量鋪貨，最後市場疲軟，造成大批退貨形成呆滯等等。
這些，都是問題，和其它問題不同的是，這些問題平時可能體現不出來，往往需要等到呆滯時問題才暴露。
問題暴露了怎麼辦，當然需要分析和解決問題，同時，需要追責和處理。這些追責和處理，需要老闆的意識，更需要老闆的堅持和決心，這完全是老闆工程。
第二、呆滯管理是個技術活，需要老闆重視和尊重。
呆滯管理為什麼是個技術活，是個專業活，大家可以參考我的相關文章，本文就不贅述了。我這裡想說的是，如果想技術活、專業活更好的發揮作用，需要從老闆層面對技術的重視和對專業的尊重，這，正是老闆工程。
1、呆滯管理需要重視。
呆滯管理是個技術活，要想做好呆滯管理工作，需要技術，需要專業，更需要老闆對呆滯管理專業和技術的重視。
想來，相信大部分老闆不會說自己不重視呆滯管理，不過，怎麼做才是真正的重視呢？顯然，僅憑喊喊口號是不夠的。喊口號沒有多大意義，也沒有多大作用，如今的職場人對口號早就免疫了，重視需要落到實處。
最好的落到實處的方法，最能體現老闆對呆滯管理重視的方法，是給呆滯管理人員（或承擔呆滯管理職能的人員）應有的待遇。
是的，就這麼簡單，待遇到位了，代表重視也到位了。待遇不到位，說重視，那是假話。
比如，有些老闆天天喊品質是企業的生命，質量第一，但他給一線品控人員開的工資和一線作業人員持平。這樣的老闆，他說一萬遍質量是企業的生命，他說一萬遍重視質量，至於你信不信，反正我不信。
再比如，如果老闆給一位普通研發人員開的工資與生產經理持平，那麼，他有再多不重視研發表現，說他不重視研發，我怎麼也是不信的。
2、呆滯管理需要尊重。
我這裡說的尊重，主要是指對技術的尊重，對專業的尊重。只有從老闆層面尊重技術，尊重專業，技術和專業才能發揮更好的作用。
那麼，對於老闆來說，如何體現對呆滯管理專業性的尊重呢？
我覺得很簡單，就兩點。一、承認有些方面你不懂；二、既然你不懂，那麼，一些時候，就不要唧唧歪歪，就不要想當然的瞎指揮。
有一段典型的故事。
有一次，某家公司的一個供應商因這樣那樣的原因，一批物料（食品原料）以平常價格8折處理。公司採購和老闆匯報後搶先出手，拿下了一定的數量（為便於講述，這裡就假設為10000個，採購的理由是，這批物料儘管保質期近半，但離到期日還有超過半年的時間，而前兩個月，公司耗用了4000個），要求物控補充請購手續做正式採購單。
物控負責人得到這個信息，依據他們的數據模型以及經驗判斷，覺得10000個太多，建議最多下單4000個，否則有較大的呆滯風險。
採購沒理他，老闆也沒理他，他們認為，還有超過半年的保質期，而前兩個月就用了4000個，10000個消耗完成沒有任何問題。沒耐心聽他提出的理由，甚至將他提供的數據扔到一邊。
然後呢，不到一個月，這款物料的用量開始下滑。到第三個月，物控頂不住，開始進行多次呆滯預警，請各方面想辦法處理（如銷售和研發）。
但折騰來折騰去，為處理這個物料大家耗費了大量精力不說，銷售為擴大出貨量進行促銷打折而產生的費用不說，研發調整配方在其它產品中使用而帶來的損失和品質風險也不說，到最後，這批物料還是有近3000個過期報廢。
那個所謂的8折帶來的優惠和產生的一系列損失對比，這個帳我不太會算，不知道後來那個老闆算清楚沒有。
簡單總結。
呆滯管理是老闆工程，原因並不是因為呆滯處理需要老闆拍板，而是因為呆滯管理是個管理活，需要老闆以企業管理的心態來應對。也因為，呆滯管理是個技術活，需要老闆切實的重視和尊重。