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前言
埃森哲互動成立於 2009 年，積極擁抱數位化時代大潮，尤其是自 2013 年啟動大規模併購之旅後，業 務規模、競爭力和影響力持續大幅提升，共獲得全球 350 多個行業和創意類別獎項，連續四年被評為全球 最大的數字營銷服務商。至 2019 財年，埃森哲互動營業收入突破 100 億美元，佔埃森哲營業收入之比超 過 23%，5 年營業收入的 CAGR 高達 48%，成為埃森哲當之無愧的支柱業務和新增長點。
就像所有的成功都容易歸因於「顛覆的力量」，埃森哲互動成功密匙是什麼？許多人認為是顛覆了傳 統廣告行業。但我們並不這麼看。標新立異，或是蜻蜓點水的研究，又或是刻意的差異化，都不是我們想 要的。如果認知的是本質，差異化也並無意義。
毋庸置疑，將「擁抱時代變革與數位化趨勢，以數位化體驗驅動並貫穿整個新型營銷」 列在成功密 匙首位代表著我們的態度：唯有時代的企業。不僅埃森哲互動如此，主動變革，積極前瞻布局和擁抱數字 化營銷時代的普華永道、IBM、德勤等等，都是趨勢的受益者。我們看到所有看似英明神武的英雄，都是 順應了趨勢的人。如果看浪花朵朵，我們看到的是很多變化，如果看大河奔流，我們看到的是一個巨大、 穩定、持續的趨勢，比如過去十年的數位化，而未來十年滾滾大河奔向何方？這才是我們要思考的。
1.埃森哲互動的出生與成就
1.1 出生：在埃森哲版圖中隸屬數位化營銷
迎接數位化營銷浪潮，2009 年埃森哲互動成立，整合諮詢、技術和分析功能，以營銷單元的身份立足 行業。埃森哲互動數字營銷服務起源於 2001 年的埃森哲營銷科學（Accenture Marketing Sciences，AMS） 服務，該業務部門重點關注市場分析和營銷轉型。隨著網際網路技術的發展，消費者更多地依賴數位化手段 並在多種終端設備和渠道之間互動。為響應市場需求變化，在多筆數字服務軟體收購交易落地之後，埃森 哲營銷科學部門業務於 2006 年擴展至數字領域。作為諮詢公司，埃森哲想要在營銷活動方向立足，尋求 新的營銷解決方案，從而去解決傳統廣告行業無法解決的問題。2009年9月15日，埃森哲宣布與寶潔（P&G） 合作提升網站基礎架構、服務和在線數字能力，以此為契機促成了埃森哲互動（Accenture Interactive）服 務的推出，立足於提供整合諮詢、技術和分析能力的數字解決方案，以幫助客戶開發世界一流的數字營銷 能力並優化在線和離線投資，提升營銷績效。Tim Breene 為其創始人兼首任 CEO。寶潔成為埃森哲互動的 首位錨客戶。
2020 年伊始，埃森哲互動取代埃森哲數字部門，成為當之無愧的支柱業務。在埃森哲互動接連收購了 創新型全球數字製作公司 avVenta、全球領先的設計和創意諮詢公司 Fjord、美國第二大獨立數字營銷公司 Acquity Group 三家全球領先代理商以提升其在創意設計、數字內容和電子商務平臺之間的整合能力後， 2013 年 12 月，埃森哲宣布成立數字（Accenture Digital）部門，整合其圍繞數位技術營銷提供的數位化資 產、軟體和服務，以及移動服務和數據分析能力，以便幫助客戶發揮數位化商業力量、推動增長並創造新 的價值源泉。其中包括被公認為向首席營銷官們提供數位化服務的傑出團隊埃森哲互動。2020 年 1 月，埃 森哲宣布了新的部門調整，自 3 月起將埃森哲互動單獨作為行業事業部（operating groups）取代了原來的 數字部門，互動成為與戰略與諮詢、技術和運營平行的事業部門。
1.2 成就：全球頭號數字營銷機構，2019 財年營收突破 100 億美元
服務全球知名品牌。埃森哲互動數字營銷服務將核心技術體驗、全球規模和最新營銷解決方案相結合， 推動數字營銷時代的卓越績效。其成功來源於創新和產業化的能力，幫助客戶提高營銷投資回報，取得切 實成果。2017 年埃森哲互動拿下首個全球廣告傳播業務：瑪莎拉蒂全球品牌體驗營銷代理，全面覆蓋包括 消費者體驗、品牌策略、創意、內容營銷、數據分析以及程序化購買等服務。特別是收購 Droga5 後，埃 森哲互動接連贏得了一加手機、金佰利嬰兒護理等全球知名品牌的創意代理服務。
併購開啟後營收迅速增長，已成長為埃森哲四大支柱之一。埃森哲互動成立 11 年來，特別是自 2013 年大規模開啟併購之旅後，營收迅速增長。從 2014 財年營業收入為 14.08 億美元，營收佔埃森哲總營收僅 4.42%，首次躋身全球 TOP25 代理商第 14 名。在併購持續拓展下，發展至 FY2019 互動部門營收超過 100 億美元，佔埃森哲營業收入之比超過 23%，5 年營業收入的 CAGR 高達 48%。
成立後獲獎無數，連續四年被評為全球最大的數字營銷服務商。自成立以來，埃森哲互動已獲得全球 350 多個行業和創意類別獎項。截至 2019 年，埃森哲互動已經連續四年被《Ad Age》（廣告時代）評為全 球最大的數字營銷服務商；並被全球三大商業媒體品牌之一的 Fast Company 雜誌評為 2019 年廣告領域最 具創新力的公司。
2.埃森哲互動成功密匙一：擁抱時代變革與數位化趨勢，以數位化體驗驅動並貫穿整個新型營銷
2.1 埃森哲互動的定位：最佳體驗代理機構
我們對「體驗」的理解是：消費體驗的被滿足程度決定消費者行為的存在。其本質仍是以顧客為中心。 埃森哲互動早期已有非常清晰的企業定位：體驗代理機構。2010年，埃森哲互動首席執行Brian Whipple 上任後提出打造體驗代理機構的全新觀點。埃森哲互動「體驗代理」主張的核心所在：在數字營銷背景下 企業快速轉型的過程中充當橋梁，以幫助 CMOs 打造真正以客戶為中心、以體驗為主導的業務。在 2013 年大規模開啟併購前，埃森哲互動的服務範圍和規模便已經涵蓋了所有主要行業的 400 多家重要客戶，包 括消費品、消費類電子產品、零售業、製藥業、電信業和金融服務業等等。《財富》全球 50 強企業中已有 27 家、《財富》全球 100 強中已有 43 家與互動展開合作。
服務於首席營銷官，重心轉至跨渠道積累體驗管理。由於埃森哲互動提供的是系統解決方案，所以， 他們的營銷和服務對象主要是 CMOs、品牌領導者和 CEO。在大數據、市場分析和技術的推動下，首席營 銷官通過加速整合品牌、消費者和業務目標，實現績效最大化。很多廣告主都更希望 CMO 這樣的角色可 以更為重視商業目標，而不再是單純的品牌營銷目標。現代首席營銷官需要更多地為企業整體業績目標負 責，他們的工作業績由業務結果、客戶留存率、獲客量、收入和利潤等指標衡量。
埃森哲互動打破傳統代理格局，創建了結合創意營銷、商業諮詢和數位技術三大能力的新型服務模式。 埃森哲互動將其業務劃分為三部分，分別是設計與創意服務、營銷與內容服務及技術服務。從富有創造力 的設計，到用戶體驗，到數位化生產再到電子商務開發，埃森哲互動通過併購逐步完善了業務版圖以提供 端到端的全面數字營銷服務。用數位化技術、方法串聯創意、諮詢、商務等一攬子服務，給予客戶最好的 整體、創新體驗，並且進行管理、升級，並將充分發揮母公司埃森哲在雲計算、系統集成和企業應用能力 上的廣度和規模，同時依託其全球交付網絡，幫助客戶把數位化能力整合到其組織的各個層面並實現業務 轉型。
2.2 埃森哲互動掌舵人對「體驗」的理解
體驗經濟時代到來，用戶體驗提升數字營銷價值。用戶體驗一詞最早被廣泛認知是在上世紀 90 年代 中期，由用戶體驗設計師唐納德·諾曼（Donald Norman）所提出和推廣。體驗，是人與品牌之間的橋梁， 用戶通過消費旅程中各個觸點的體驗，對品牌進行理性與感性的理解。體驗經濟時代的到來，讓用戶體驗 逐漸被重視。用戶購買的不單是產品，更是產品背後的全程服務體驗。埃森哲互動首頁定義：體驗已經成 為可持續業務增長的主要驅動力，體驗的每一點提升都能帶來數百萬美元的收入增長。
埃森哲互動 CEO 布賴恩·惠普爾（Brian Whipple）1987 年至 2005 年在埃森哲任職顧問達 18 個年頭， 2005 年短暫在宏盟 RAPP 任高級副總裁，2005 年至 2010 在 IPG 集團旗下 Hill Holliday 任 COO，自 2010 年出任埃森哲互動 CEO，並最終將其打造成為全球最大的數字營銷代理機構。
參與體驗的設計、搭建與管理，使客戶從頭到尾擁有自己的體驗。惠普爾將埃森哲互動的定位概括為： 從制定營銷和創新戰略，到通過分析預測客戶和市場需求，再到設計、構建和運營全渠道體驗，專注於為 財富 500 強品牌創造全球最佳客戶體驗。他認為，品牌是通過一系列體驗而非廣告來建立的。單靠廣告不 會推動品牌，它只是眾多推動品牌因素中的一個。「我們的業務與眾不同的另一種方式是：我們不僅設計 體驗，通過技術，流程和系統來搭建體驗的架構，而且還進行管理。」埃森哲互動官網即開宗明義：我們 是體驗代理機構，這是一種全新設計的代理機構，旨在創建以用戶為中心的設計，使客戶從頭到尾擁有自 己的體驗。
2.3「體驗」貫穿埃森哲互動數字營銷的全實踐
埃森哲互動是提供差異化產品的一站式商店，著眼於與品牌保持長期合作關係。埃森哲互動歐洲、非 洲及拉丁美洲地區總經理阿納託利·羅伊特曼（Anatoly Roytman）認為，「我們是一站式商店，提供重要 的差異化產品。」此外，埃森哲互動著眼於和客戶建立長期合作關係，而不是項目制的合作。2013 年 5 月， 寶馬初次選擇埃森哲互動作為其服務商，與其籤訂了 5 年合約，來幫助打造全新的客戶定製化網絡平臺， 同時負責管理寶馬全球數字營銷活動，集合數據、技術以及創意服務來加強寶馬集團的傳播中的體驗。2018 年 5 月，埃森哲互動再次獲得寶馬的委任，繼續在全球範圍內通過所有的數字渠道，通過內容和功能來支 持寶馬品牌。
埃森哲互動致力於將體驗貫穿整個新型營銷實踐，每一個項目都緊緊圍繞體驗展開，推動客戶市場需 求增長。從為第一位客戶寶潔提供全程數字營銷活動支持到為零售、餐飲、金融服務等各行各業提供數字 營銷服務，埃森哲互動參與的每一個項目都緊緊圍繞體驗開展。並且，與品牌建立夥伴關係不只是口頭上 的服務：「我們願意與客戶分擔風險，並根據我們提供的工作成果獲得報酬。」惠普爾說，「我們不僅為我 們的客戶創造和構建地球上最好的體驗，而且我們也在實際運營這些體驗。」如埃森哲互動公司幫助賽百 味推出了一項名為 Subway Digital 的計劃，旨在個性化消費者體驗。包括面向消費者的數字忠誠度計劃、 新的技術平臺和賽百味應用程式的後端設計。埃森哲互動通過創建新的數據驅動體驗優化運營模型，重新 打造整個用餐體驗，幫助賽百味確保其所有客戶互動點都達到了銷售額增長的目標。
3.埃森哲互動成功密匙二：共享埃森哲卓越品牌和全球高品質客戶，傳承頂級管理基因
互動部門成立前，埃森哲已進行了一系列收購擴充其前身埃森哲營銷科學部門的業務範疇。互動成立 後，埃森哲繼續通過戰略合作、併購支持等方式支持其發展：先後與受眾關係管理先驅 Adchemy 達成戰略 合作、收購 Mogenesis 和 CAS 等軟體支持商，旨在幫助埃森哲互動成為數字營銷技術和相關服務的首要提 供商。從根本上說，埃森哲卓越品牌、全球高品質客戶的共享和管理基因的傳承是互動成功又一密匙。
3.1 埃森哲賦能：基於 KX 和矩陣管理共享卓越品牌和全球高品質客戶
3.1.1 知識共享
知識共享，深入到了埃森哲的各個業務流程中，是埃森哲構建核心競爭力的底層邏輯。知識是諮詢公 司最重要的資本，在很大程度上，埃森哲公司的成功亦得益於其強大的知識管理系統。為了實現策略、人 員、流程和技術的完美結合,埃森哲建立了自己的知識管理系統——全球知識共享網絡（Knowledge Xchange， 簡稱 KX） ，能夠提供業務文檔、業務管理、專業研究、培訓學習、溝通交流和獲取外部資源六大功能。這 些功能有力地支持著來自不同市場、行業和服務領域的員工。埃森哲分布在全球的每一個項目小組都需要 在公司已集合的知識基礎上，搭建新的知識體系，而並不需要他們再從頭開始。否則就是對效率的極大損 失，也是對企業內部已有知識的極大浪費。
3.1.2 矩陣管理模式
埃森哲採用矩陣式管理架構，以地域市場劃分管理業務，按行業服務客戶。埃森哲採用的矩陣式管理 架構，項目與職能部門同時存在，既發揮職能部門縱向優勢，又發揮項目組橫向優勢；既能做到不同環節 專注各自的獨特需求，又能同時兼顧項目間協調的需求；服務類型涵蓋頂層的戰略與諮詢，中層的運營， 以及底層的實施，即數字、技術相關的端到端的解決方案。在新的業務增長模式下，互動單獨作為一條業 務線，將充分依靠分屬四大經營集團的資源，以項目制的方式承襲矩陣式管理模式，為對應地區對應行業 的客戶服務。
從實踐來看，矩陣管理模式堪稱專家型、知識型組織的最佳組織結構實踐，它同時解決了結構的穩定 性和業務的靈活性問題，形成巨大的正反饋效應：堅守客戶這個中心，新業務與傳統業務一層層有機疊加 為其提供卓越服務，進而形成越來越強大的粘性；全球高品質的客戶群，又為新業務開拓提供了無可比擬 的沃土。矩陣管理對組織管理能力的要求極高，學其形易，得其神難。
3.1.3 高質量客戶
埃森哲龐大、高質量客戶群銜接，為埃森哲互動提供了信任背書。埃森哲一直是世界領先企業和政府 的長期選擇，其與各種規模的機構保持著廣泛的合作關係，其服務的客戶佔《財富》全球 500 強企業超過 四分之三，業務涵蓋了汽車、金融、零售、旅遊等 40 餘個行業。業務量最大的 100 家客戶中，98 家客戶 與埃森哲保持了 10 年以上的合作關係。以埃森哲為背景，埃森哲互動與一批大型企業中的高管有聯繫， 根據惠普爾的說法，這些高管「習慣於和埃森哲籤署數億美元的年度合同」。這使得埃森哲互動可以很容 易與客戶多年合作，而不必像廣告公司那樣不斷為短期項目來比稿。
3.2 埃森哲基因：「端到端」服務、併購整合和全球化三大能力
3.2.1 內部端到端的流程數位化
流程數位化極大優化自身的工作流程。近年來，埃森哲一直著力於自身和企業客戶的數位化轉型，並 一直對數位化轉型問題深入研究，多次推出數位化轉型報告。內部端到端的流程數位化強調儘可能地去掉 手工流程，還包括不必要的流程以及簡化自動化剩餘的流程。《財富》雜誌對埃森哲 CEO 朱莉斯威特 （JulieSweet）的採訪中，她提到：「我們現在 99%的工作都是在雲端完成的，客戶和我們用的是同樣的平 臺，我們已經徹底實現了自我數位化。」 埃森哲互動作為埃森哲旗下部門，其超強的流程管理與數位化能 力為數字營銷的端到端服務充分賦能。
3.2.2 併購整合能力
併購整合助力埃森哲價值創造。自 1995 年 3 月至 2020 年 3 月，埃森哲共併購了 252 家企業，已公布 的併購總價值超過 300 億美元。埃森哲已在併購市場保持領導者位置，但仍然在諮詢、技術和外包平臺方 面不斷加強投資以保持持續進步。CEO 朱莉斯威特（JulieSweet）認為，收購公司的初衷主要有三個：一是擴大熱門領域市場佔有率，如收購數據科學分析這一熱門領域的公司；二是建立產業深度，強化功能性 技能；收購公司領域主要集中在金融服務和醫療保健方向；三是技能互補，如收購廣告公司 Droga5。在完 成收購，擁有戰略諮詢所需要的技能後，更重要的是通過後續整合擁有為大企業提供服務的能力。併購整 合是價值創造的過程，除了自身進行併購整合，埃森哲還向客戶提供併購及併購整合服務，致力於幫助客 戶在全球範圍內通過有效的併購管理創造價值，在完善自身的同時也擴展了服務範疇。埃森哲互動正是承 襲了埃森哲卓越的併購整合能力，才能在併購了 35 家代理商後仍然能源源不斷創造「1+1＞2」的價值。
3.2.3 全球化視野
埃森哲全球布局幫助埃森哲互動更快進入當地市場。埃森哲在全球範圍內具有廣泛的資源和影響力， 作為《財富》全球 500 強企業之一，為遍布 120 多個國家的客戶提供服務，參與商業過程的諸多環節，這 為埃森哲互動業務的開拓提供了巨大助力。
背靠母公司在全球範圍的布局，埃森哲互動在進駐新興市場時已有堅實的市場認知，對當地文化、法 律、客戶等方面有充分的了解。這不僅節約了其前期背景調查的時間與成本，更在實質上降低了一般企業 國際化「試水」過程中可能出現的各種風險。
4. 埃森哲互動成功密匙三：批量併購深諳「增減」之道，圍繞戰略提升整體價值
伴隨著網際網路技術的深入發展，埃森哲互動逐漸意識到，未來數字營銷需要整合技術、數據、創意和渠道。技術和數據本身是埃森哲傳統強項，埃森哲互動可以直接利用，收購目標便以補齊業務短板作為考 量。埃森哲互動啟動收購後，陸續收購了一批技術公司、創意公司、內容製作公司等，致力於提供全球化、 端到端一站式數字營銷服務，助力埃森哲品牌價值塑造。
併購是埃森哲互動快速成長的至關重要的策略。其併購策略貫穿了兩條核心線索：擴充業務能力和擴 張地域。埃森哲互動收購的多屬優質資產，在具體細分領域和地域處於領先地位，如 The Monkeys 是澳大 利亞最受好評的獨立創意廣告公司之一，Droga5 更是全球明星級創意代理商。但由於產品和服務清單不全， 系統性服務能力不足，以及超級客戶尤其是屬地之外的超級客戶獲取能力不強，這些資產雖有光芒，更像 一顆顆遺珠。而埃森哲互動圍繞顧客「最佳體驗」目標，以結合創意、數字營銷和技術三大能力的新型服 務模式將這些遺珠串聯起來，最終成為璀璨項鍊。
4.1 併購對象業務拼圖：通過併購補短板快速實現業務能力全覆蓋
4.1.1 擴充業務能力最新拼圖：創意設計、數字營銷和技術三大業務線並行
自 2009 年成立至今，埃森哲互動共收購了 35 家公司，業務範圍涵蓋了數字營銷、戰略諮詢、產品設 計、投放代理、品牌公關、營銷技術等，通過收購逐步實現了為客戶提供端到端一站式全方位數字營銷解 決方案的目標。基於埃森哲互動併購對象的主營及優勢業務，我們將其分類為創意、技術、營銷與內容服 務，與其官方業務分類一致，其中營銷與內容服務又可細分為媒介代理、內容和體驗三大類。
埃森哲互動在擴充業務能力併購歷程中，呈現以下特點：
（1）創意和技術領域併購佔比之和為 57.14%，補短板意圖明顯。自 2009 年創立以來，埃森哲互動 作為埃森哲旗下分支機構提供數字營銷服務。過往 35 筆併購交易中，11 筆被併購方是以設計與創意服務 為優勢的機構，佔比 31.43%，它們大多為行業領先、多次獲獎的知名創意工作室，著力於以人為本、以設 計為核心、並以 Fjord 公司為領頭羊，創造獨特而又協同的跨平臺產品設計與服務設計；9 筆技術專長公 司收購完善收購版圖，通過新興技術、數字產品開發分析用戶行為數據，優化用戶體驗，助力客戶管理日 益複雜的數位化渠道和用戶接觸點，便於生成服務於用戶的跨渠道平臺。其他媒介代理、內容營銷和體驗 類別的公司分別佔比 22.86%、14.29%和 5.71%。
（2）留住關鍵人才，創意方向員工數量佔比最多。埃森哲互動不僅看重被收購企業的核心業務競爭 力與整合客戶資源，也看重人才：幾乎所有的被收購企業員工在收購後整體轉入埃森哲互動。分業務線來 看，埃森哲互動的三大業務線併購數量佔總收購數比分別為 33.33%、21.21%和 45.45%，大部分被收購方 員工也一併納入埃森哲互動門下，加入埃森哲互動的員工人數分業務佔比依次是 35.41%、19.57%和 45.01%。併購更多的是補齊創意、技術和媒介代理服務，創意方向員工併入數量最高，為 2596 名；約 2185 名媒介 代理服務專業人士在被收購後加入了埃森哲互動，在數字營銷這一知識密集型業務中提供支持。
分業務來看：
（1）創意與設計服務方向收購擴展創意能力，提升部門價值。埃森哲互動自 2013 年收購 Fjord 首次 布局創意設計板塊後，7 年時間裡共收購了 11 家創意設計公司，足跡遍布歐洲、北美洲和大洋洲。大部分 創意設計公司自成立之日起便獲獎眾多，如 Shackleton 成立 15 年收穫了 35 個坎城獎盃。Fjord 作為埃森哲 互動收購的第一家創意領域代理商，目前作為埃森哲互動旗下領頭羊統領埃森哲互動設計與創意服務，創 意工作室 Chaotic Moon、設計創新公司 Matter、Insitum 併購後均歸入 Fjord 旗下。2019 年 5 月拿下了獨立 創意熱店 Droga5，大大增強了埃森哲互動為客戶提供優秀的創意解決方案的能力。圍繞補短板的戰略收購 創意為優勢的公司，讓埃森哲互動的創意服務提供能力有質的飛躍。
（2）成立之初即注重技術方向，收購較少數量代理商以輕資產模式打造數位技術護城河。2010 年和 2012 年，埃森哲互動收購了兩家技術方向公司，其優勢業務主要是數據分析、數位化生產。2013 年收購 數字商務公司 Acquity Group 進入「建立全渠道客戶體驗平臺」範疇，協助全球知名品牌進行消費者渠道擴 張。直至 2017 年才再次收購技術方向代理商 Media Hive，其專長於商務雲部署服務提供基於雲計算軟體 解決方案。隨後陸續收購了不同方向的數位技術型代理商，如數字產品開發代理商 Intrepid、測試與優化 公司 Clearhead 等。除 avVenta、Acquity Group 和 Altima 三家綜合數字商務服務提供商員工人數較多外， 此業務方向其他代理商員工人數均不超過150人，作為技術密集型企業以輕資產模式打造數位技術護城河。
（3）營銷與內容服務方向批量併購，助力優質客戶資源共享。過去 7 年，埃森哲互動共併購了 15 家 領先的數字營銷及內容服務公司，它們的核心客戶均為知名品牌，行業遍及消費品，飲料，汽車，電信， 金融服務，娛樂和零售等。通過併購，互動部門實現了資源交叉利用和優質客戶資源共享，提升埃森哲互 動數字營銷服務提供能力，構建共享共贏、互為客戶的合作夥伴生態圈體系。
4.1.2 拼圖完成的時間順序：以強化功能性技能、技能互補為核心
2009 年成立，2010 年啟動收購之路，2017 年收購最多，迄今為止共併購 33 家各具風格的公司。10 年來，埃森哲互動的收購交易規模逐年擴大，投資活躍度在 2017 年達到頂峰，2018、2019 年略有回落。 2017 年全年埃森哲互動收購數量最多，累計收購了 10 家代理機構，佔總交易筆數的 28.57%。
從數字營銷到客戶體驗，從技術和媒介代理到一站式解決方案。2013 年以前，埃森哲互動分別收購了 CadenceQuest 和 avVenta，以強化數字生產和交互式服務技能。2013 年轉而收購了創意代理商 Fjord，彌補 了埃森哲互動在設計與創意方面的短板。2014 年開始，埃森哲互動開始收購專長於媒介代理、客戶體驗的 數字營銷公司：以 Reactive Media 為起點，先後購入了 PacificLink、Karmarama 等多家以提供集成的差異 化營銷解決方案為專長的公司。2017 年 5 月，埃森哲互動繼續加強技術投入，收購了 Media Hive，一家以 通過商務雲部署提供商務分析軟體服務的供應商。並於當年陸續收購了四家以技術為優勢業務的公司。自 此，埃森哲互動三大核心業務板塊格局浮現，成長為提供一站式解決方案的數位化營銷諮詢機構。隨後兩 年各收購了 7 家代理商，繼續布局三大業務線，充分發揮協同優勢，更彰顯出埃森哲互動打造世界一流的 客戶體驗、成為全球最大的體驗代理商的決心。實際上，除了內部閉環能力的建設，埃森哲及埃森哲互動 的外部協作能力也是超一流的，其宗旨都是集中所有資源為客戶提供更好的體驗。
4.2 併購對象地域拼圖：以歐洲和北美洲為主陣地，擴大發展市場佔有 率
4.2.1 擴張地域最新拼圖：以點穿線、連線成面，致力於成為全球最大的體驗代理商
迄今為止，埃森哲互動進入了歐洲、北美洲、大洋洲、亞洲和南美洲五大洲市場，被收購公司總部遍 布全球範圍內 15 個國家，在 28 個國家、約 54 個城市中設有辦公室或子公司。埃森哲互動於 2009 年在美 國紐約成立，2013 年開始，先後進駐了歐洲、大洋洲、亞洲和南美洲，其中大洋洲、亞洲和南美洲合稱為 發展市場。這大大擴展了埃森哲互動數字營銷業務規模，增強了埃森哲互動提供綜合品牌體驗的能力。35 家被收購的代理商中，15 家總部位於歐洲，其次是北美洲，有 12 家代理商總部設在美國，且大部分被收 購方在相鄰城市或國家也有戰略布局，形成了「以點穿線、連線成面」的全球布局，進而整合全球領先數 字營銷、創意、技術資源，幫助品牌更高效、全方位地觸達終端消費者。
埃森哲互動在擴張地域併購歷程中以歐洲和北美洲為主線擴張，亞洲、大洋洲、南美洲為發展市場補 充完善全球布局。埃森哲互動收購的 35 家公司中，總部位於歐洲國家的代理商佔比近半，在美國 8 所城 市中設有總部辦公室，反映出埃森哲互動對歐洲和北美洲市場的重視。另外，以亞洲、大洋洲和南美洲作 為補充，收購總部位於三大洲主要國家和核心城市的領先代理商，完善發展市場，打造全球城市布局，覆 蓋更多優質客戶資源，在全球化大潮流中積極融合當地文化提供差異化客戶體驗。
4.2.2 拼圖完成的時間順序：以北美洲和歐洲為基石向五大洲全覆蓋
埃森哲互動最早收購了兩家美國代理商，隨後在歐洲市場站穩腳跟，2013 年收購總部位於芝加哥的 Acquity Group 後進一步拓展北美洲市場，2014 年收購澳洲最大的數字營銷公司之一 Reactive Media 進軍大 洋洲，2015 年開始相繼布局了亞洲和南美洲市場。在 2015 年 8 月併購了總部位於南美洲的 AD.Dialeto 後， 埃森哲互動成功構建了覆蓋了全球五大洲的數字營銷和體驗代理業務網絡。
（1）北美洲：共收購 12 家總部位於美國的代理商，1 家以墨西哥為總部的代理商。埃森哲互動希望 依靠收購美國當地領先數字營銷機構、利用其資源進一步拓展自己的數字解決方案提供能力。其在北美洲 地區的最新一筆收購是 2019 年 8 月 12 日收購 Insitum，此次收購擴大了旗下設計和創新部門 Fjord 在拉丁 美洲及其他地區的世界級服務,鞏固埃森哲互動作為該地區領先的體驗機構的地位。截至 2019 年 3 月，埃 森哲互動共在北美洲地區進行13筆收購，被收購代理商業務布局涵蓋了北美洲和南美洲地區的主要國家。 分業務來看，北美洲收購代理商以技術居多，創意和數字營銷次之。
（2）歐洲：率先進入英國，在德國和英國擁有最多總部，在 23 個城市設有辦公室。2013 年，埃森哲 互動的首筆收購是總部位於英國倫敦的 Fjord。此後七年時間裡，在歐洲市場上共進行了 15 筆收購，總部 分別位於英國、瑞典、德國、比利時、法國、愛爾蘭、瑞典、丹麥、荷蘭、西班牙等等，此外，部分收購 代理商在如挪威、瑞士、捷克、芬蘭等國家設有辦公室，近一半的歐洲地域被涵蓋進埃森哲互動的業務範 疇。分業務類別來看，創意領域和數字營銷領域公司各 6 筆，凸顯了互動對補齊創意能力和擴張歐洲市場 份額的重視。
（3）大洋洲：共完成兩筆收購，專注澳大利亞和紐西蘭市場。2014 年和 2017 年分別收購澳洲最大的 數字營銷公司之一 Reactive Media 和領先設計與創意公司 The Monkeys and Maud，增強其在大洋洲地區數 字營銷和技術服務能力及影響力。大洋洲地區收購數量較少，分業務來看創意與數字營銷公司各一，其中， 以 The Monkeys and Maud 的創意能力最為出名。
（4）亞洲：3 筆收購，以中國和日本市場為主。埃森哲互動在亞洲分別進行了三筆收購：2015 年收 購中國香港的 PacificLink、2016 年收購日本東京的 IMJ 公司、2018 年收購總部位於中國上海的夥傳播， 擴展為亞太地區客戶帶來一體化、規模化的數字營銷服務能力。亞洲地區的三筆收購均為數字營銷方向的收購，在亞洲地區的拓展主要目的是佔領市場份額。
（5）南美洲：共完成兩筆交易，被收購代理商在南美洲地區 5 個國家設有辦公室。2015 年埃森哲互 動首次進入南美洲市場，收購 AD.Dialeto，聖保羅是其總部所在地。2018 年收購總部同樣位於聖保羅的 New Content，提高了埃森哲互動為拉美客戶提供服務的能力。南美洲地區的收購也集中在數字營銷範疇， 主要目的是擴張南美洲市場。
4.3 併購體量和收購代表作
4.3.1 併購對象體量：收購總金額超十億美元，過半標的為當地頭部代理商
（1）收購金額：在埃森哲互動的 35 筆收購中，經報導的收購金額的共 5 筆交易，已披露交易金額已 累計超過 9 億美元。2019 年 4 月收購的 Droga5 是埃森哲互動進軍代理領域後金額最大的一筆交易，估值 總額超過 4.755 億美元。從部分披露出的數據估計，埃森哲互動的收購交易總價值或已達數十億美元。
（2）收購規模：超過半數收購標的為當地市場頭部代理機構。在埃森哲互動的收購之路中，收購標 的近 2/3 為當地或全球頭部代理商，利於形成規模效應，整合資源縮減成本，也大大增強了埃森哲互動的 數字營銷服務提供能力和市場議價空間。分業務類別來看，創意與設計服務、技術服務更多的是收購領先 公司後再收購小型公司作為補充，而營銷與內容服務方向按照地域收偏好購入當地領先代理商，如澳洲最 大的數字營銷公司之一 Reactive Media、英國第三大的獨立機構 Karmarama、日本最大的全方位數字服務機構的 IMJ、愛爾蘭最大的創意機構 Rothco 等等。
4.3.2 收購代表作
（1）創意方向：創意是傳統廣告行業整個商業鏈條中最藝術、最耀眼的一環，也是最難複製的一環。 埃森哲互動的做法是把幾個主要市場的 IP 收購下來，難點是解決對方願意出售的障礙。明星創意公司從 來不缺收購邀約，但通常也有強烈的獨立發展意願，直到創始人充分認識單憑創意優勢不足以滿足體驗經 濟時代的全流程服務需求且認同併購方有能力實現更大的共同價值。Droga5 創始人 David Droga 表示，「創 建 Droga5 的目的就是為了客戶，為客戶提供優秀的創意解決方案。但我也意識到，當我們的創意同客戶 的商業渠道並不能完美吻合的時候，我們是很難從本質上幫助客戶完成商業目的的。而技術和數據則可以 從整個商業鏈條中尋找到解決方案，可惜的是，Droga5 不具備這些，攜手埃森哲互動自然而然也就是個再 好不過的方式了。」從埃森哲互動收購案例看，明星創意公司體量不大反證其獨立發展困境。
創意方向第一筆收購：創意與設計服務領頭羊 Fjord。Fjord 成立於 2001 年，總部位於英國倫敦，2013 年 5 月被埃森哲互動收購，主要客戶包括 BBC、花旗銀行、哈佛醫學院、諾基亞、Paypal、高通、西班牙 電信公司 Telefónica 等，後續收購多筆創意代理商（Chaotic Moon、Matter 和 Insitum）都併入了 Fjord 旗下。 目前作為埃森哲互動的頭牌，在全球 27 個工作室中擁有由 1000 名設計和創新專家組成的多元化團隊。
金額最大的一筆收購：獨立創意熱店 Droga5。2019 年 4 月，埃森哲互動以 4.75 億美元收購創意代理 商 Droga5，是埃森哲互動併購資金規模最大的一筆，併購後成為埃森哲互動的營銷與消費者體驗部門的重 要組成部分。Droga5 由前陽獅集團全球創意總監 David Droga 創立於 2006 年，是行業內較有名的獨立創 意代理。埃森哲互動 CEO Brian Whipple 在電話會議上表示，購買決定來自於埃森哲意識到需要「進一步 提高品牌的創意標準」。2018 財年 Droga5 營業收入 1.85 億美元，同比下降 9.8%。
（2）技術方向：隨著以體驗為核心的功能轉變，埃森哲互動對數字營銷服務中技術擔當的角色認知 也發生了變化。2010 年收購 CadenceQuest 時以客戶數據分析為核心。它 為埃森哲互動提供 Customer Insight 軟體平臺，使零售決策者可以針對目標明確的客戶群進行分析，從而能夠深入了解客戶及其行為。當確定 部門定位為體驗代理商後，技術服務收購更為全面，涵蓋了網站建設、數位化開發、客戶關係管理等等。
全球數字商務服務提供商 Altima：Altima 總部位於法國，致力於在電子商務、移動商務和駐店商務等 領域中打造和完善用戶體驗。Altima 憑藉其出色的服務榮獲了多個獎項，包括法國《Ecommerce》雜誌 2016 年度「電子商務獎」（用戶體驗設計類）和 2016 年度「W3 設計與用戶體驗獎」。Altima 的業務涉及多個領 域，從體驗戰略、用戶體驗設計以及數字營銷，延伸至多渠道商務平臺的部署。本次收購提升了埃森哲幫 助品牌企業吸引消費者，培養忠實用戶，提供差異化、引人入勝的數位化體驗。
（3）營銷與內容服務：營銷與內容服務方向注重營銷服務方面的現有能力提升和地域市場擴張雙重 目標。在繼續收購營銷服務代理商改進數據和內容營銷產品的同時，收購發展市場領先代理商，如收購中 國公司夥傳播擴展大陸市場，收購 New Content 擴展巴西及拉丁美洲市場等等。
數字代理公司MXM：MXM總部位於紐約，隸屬於美國領先的媒體公司梅瑞狄斯Meredith Corporation。 專注於內容，是整合營銷、跨渠道策略開發和創意執行領域的領導者。並能為埃森哲互動北美業務提升創 意、數字營銷、內容策略和營銷執行力。主要客戶包括卡夫亨氏、勞氏公司、大眾公司等。此次收購還增加了埃森哲互動在美國主要市場的影響力，包括達拉斯、得梅因、底特律、洛杉磯、紐約和華盛頓地區。
4.4 倡整體減山頭：「消滅創始人文化」，踐行整體價值觀
4.4.1 依靠願景和定期溝通管理文化和人才
消滅創始人文化，依靠願景和定期溝通管理公司文化。埃森哲互動對不同的公司施行不同的併購整合 處理方式：或獨立或整合。2013 年收購的 Fjod 和 Acquity Group 其高管離職，業務全部併入埃森哲互動旗 下部門，員工混合洗牌後重新安排。但在收購了更多的公司後，收購對象的高管仍保留原職，作為獨立的 公司助力埃森哲互動在整體上成長。Brian Whipple 表示，埃森哲互動推行的是「消滅創始人文化」，媒介、 創意、數字部門之間不是競爭關係，管理團隊不會被鼓勵發展自己的代理機構，而是被鼓勵讓公司整體成 長。這樣做的基礎是，埃森哲互動不會參與某個創意的具體提案，而是基於重新塑造用戶體驗的宗旨，提 供一站式服務，創意、媒介代理、廣告僅是其中的一部分。埃森哲互動為客戶提供的是一攬子服務，所有 的服務都是服務於整體體驗這一終極目標。惠普爾特別強調，被收購公司可以保留品牌標識進行過渡，但 不能保留創始人文化，埃森哲互動永遠不要將業務獨立發展。如埃森哲互動 2014 年完成對澳洲數字營銷 公司 Reactive Media 的收購後，2016 年 8 月，其不再使用 Reactive media 公司名，統一使用埃森哲互動品 牌。
4.4.2 核心高管高度穩定：共有 28 家併購代理商高管保持原職
埃森哲互動共計保留 28 家被併購對象核心高管的職務，佔比 80%。完成併購後，埃森哲互動對不同 的代理商施行不同的處理方式：保持被併購公司組織架構的獨立性，人員安排基本保持不變；或者雙方員 工混合洗牌後重新安排。埃森哲互動收購的 35 家代理商中，有 28 家代理商高管被收購時保留原職位，佔 比達到 80%；有 8 家代理商高管後續選擇離職，去向主要為創業。收購 Droga5 後，布萊恩·惠普爾表示： 「很多人關注我們未來的工作方式。我們依然會依據客戶來因時制宜地安排我們的工作模式，基於現實我 們雙方會組建整合型的團隊，在我看來，除此之外真的再無其他的特殊性了。Droga5 的內部管理團隊不會 有任何變動，David Droga 等重要領導層保持原位。」
埃森哲互動併購代理商後，CEO 等核心高管的四種去向分別是：
（1）原高管辭職，被收購公司併入埃森哲旗下統一管理。35 筆交易中僅有 2 家被併購方高管離職， 為 Fjord 和 Acquity Group。Fjord 總裁 Mike Beeston 離職；Acquity Group 創始人兼 CEO Chris Dalton 離職。 在收購完成後，Fjord 和 Acquity Group 的所有業務及員工均併入埃森哲互動相關部門。
（2）28 家代理商原高管繼續擔任，推行消滅創始人文化。在埃森哲互動收購的 35 家代理商中，28 家代理商 CEO 保持原職，截至 2020 年 3 月仍有 20 家 CEO 繼續擔任，也彰顯了埃森哲互動的「無創始人 文化」。如全球領先的沉浸式電腦特效內容製作公司 Mackevision，收購後 Mackevision 加入埃森哲互動在 英國的電子商務諮詢數字服務部門，致力於 XR 技術服務，CEO Armin Pohl 擔任至今。
（3）10 家代理商原高管繼續任職的同時兼任埃森哲互動職位。其中，6 家代理商兼任埃森哲互動常 務董事，3 家高管兼任埃森哲互動在該地區業務主管，Clearhead 公司 CEO Matty Wishnow 兼任埃森哲互動 體驗設計與優化部門總經理。埃森哲互動在部分市場的併購方高管除了繼續擔任原職外，也兼任該地區的 業務總管，負責所在地區埃森哲互動業務。如 SinnerSchrader CEO 在兩年過渡期後負責埃森哲互動在德國、 奧地利和瑞士的數字代理業務。
（4）原高管卸任，擔任埃森哲互動層面職位。共有 4 家被收購代理商高管不再擔任，轉而擔任埃森哲互動職位。其中，Matter 在被收購後併入 Fjord 旗下，原 CEO 加入 Fjord 擔任互聯產品和空間的全球領 導者；AD.Dialeto、New Content 和 Adaptly 三家公司高管卸任後均擔任埃森哲互動常務董事。
4.4.3 持續、規模、可複製的有效併購三要素
持續、規模、可複製的有效併購是埃森哲互動快速成長至關重要的策略。有效併購的三個關鍵要素： 基於自身資源稟賦和目標制定清晰的併購戰略；併購策略的可行性和執行力；良好的整合效果。而這三點 埃森哲互動都做到了。埃森哲互動擁有清晰的併購戰略：補短板、擴地域；注重併購的時效性和執行力； 並踐行「消滅創始人」的共生併購文化進行併購整合。
建立可複製型併購能力，持續進行制度性投資。可複製型的併購模式獲得的回報遠高於競爭對手的增 長率。併購整合過程很重要的一點是文化整合，可複製的有效併購需要增加對文化的投資。很多併購失敗 的主要原因是併購者習慣簡單用「文化殖民」的思維去管理併購方，既不關心併購方原有企業文化又不能 建立共同價值。可複製的併購首先來源於對自身戰略的深入了解，圍繞戰略目標建立併購戰略，將併購流 程視作由幾個步驟組成的良性循環，並在每筆交易中進行複製。只有基於自身特點制定併購戰略、執行戰 略並保證整合效果，才能最終形成可複製型併購能力並通過一系列併購助力業務增長。
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（報告觀點屬於原作者，僅供參考。報告來源：廣證恒生）
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