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文｜礪石商業評論，作者｜劉國華，策劃｜劉學輝
以下為文章重點：
1.埃森哲是一家總部位於愛爾蘭的典型美國公司，有超過68年的歷史，提供戰略、諮詢、數字、技術和運營等五大領域的諮詢服務。2.埃森哲的前身是全球安達信(Andersen)會計師事務所的管理諮詢部門，後於1989年組建獨立的安達信諮詢(AC)，並於2001年採用現在的名字埃森哲(Accenture)。3.幾乎所有大型的管理諮詢公司的創始人均為大學教授，合伙人中也有大量的大學教授存在，這幾乎是早期諮詢公司合伙人的標配。4.諮詢公司業務最好的時期往往是企業最難的時期，競爭加劇和經濟下行往往會激發其它公司對諮詢公司的需求。5.對諮詢公司而言，知識本身是最重要的企業資質。因此，對諮詢公司內部知識的管理是每一個諮詢公司需要考慮的核心議題。在很大程度上，埃森哲公司的成功亦得益於其強大的知識管理系統。6.建立自己的發聲渠道，如創辦內部刊物、在權威媒體上發表觀點及理論工具、舉辦論壇等成為諮詢公司讓客戶了解、認可及達成交易的重要方式。
根據美通社在2019年12月6日的報導，埃森哲(Accenture)幾天內晉升了787位員工擔任董事總經理和資深董事總經理。對於那些只有幾位董事總經理，甚至幾十位董事總經理的公司而言，這「787」的數字著實有些嚇人。但對於埃森哲這家服務全球120多個國家，業務範圍涵蓋40多個行業的全球最大管理諮詢公司而言，卻是件很正常的事情。
埃森哲的諮詢業務繁雜，全球員工總數超過45萬人。諮詢行業大多數規模都在十幾個、幾十個人，上百人的諮詢公司就不多見了，因此，埃森哲可以算是諮詢行業的巨無霸。
與我們熟知的麥肯錫、BCG、貝恩等戰略諮詢公司有所差別，埃森哲主要集中在技術信息諮詢領域，大量的人員是負責諮詢項目的落地，數位化人員、技術人員和外包業務人員佔比最大。這一點與IBM業務有些類似，它們也是直接的競爭對手。
在埃森哲內部，員工工作類型、收入等都相差非常大，很難用一套統一的框架去評價和分析這家公司。事實上，埃森哲可以看作是一個虛擬化存在的諮詢服務公司，沒有實質意義上的總部。由於要為各個企業提供諮詢和落地服務，它們的員工大多數的時間是在客戶的公司，與客戶待在一起工作。
有句玩笑話說：「諮詢公司是向你借表以告訴你時間的人」。諮詢公司的角色，有的時候的確是企業本來自己有表，只不過借諮詢公司說出來。
但是大多數時候，企業自己還真沒表，無法做到像旁觀者那樣清楚，需要諮詢公司診斷它們的問題，給出解決方案。儘管很多公司領導並不喜歡諮詢公司，但現在美國3/4的大公司正在使用外部諮詢公司的服務。
本文試圖從埃森哲的發展，來梳理諮詢公司，尤其是戰略諮詢公司的運行邏輯。
一
具有「綠島」「綠寶石」「翡翠島國」這些美好稱呼於一身的愛爾蘭，人口不到500萬，卻深受跨國公司的喜歡，紛紛把總部或者是歐洲總部放在這裡。美國幾乎所有的知名科技公司，例如谷歌、微軟、臉譜等，也將其歐洲總部放在了愛爾蘭。全球前十大製藥企業中的八家，都把歐洲總部設在愛爾蘭。
2010年初，全球最大的諮詢公司埃森哲(Accenture)也從百慕達群島遷到愛爾蘭首都都柏林，並成為註冊地在愛爾蘭的企業中營收最高的一位。
在《財富》2019年「世界500強」排名中，埃森哲位居全球第298位，營收為409.93億美金，折合人民幣約2884.8億元；利潤為40.599億美金，折合人民幣約285.71億元，平均每天利潤大約7828萬人民幣。
這份成績單對於那些製造汽車飛機的行業來說，並不值得驕傲。但作為一家主打諮詢服務的企業而言，這個營收和利潤水平卻是令其它同類公司難以望其項背的。事實上，除了埃森哲本身是世界500強以外，它還與超過3/4的500強企業存在服務關係，這正是它強大的「硬核」證明。
儘管註冊地在愛爾蘭，埃森哲卻是一家地地道道的美國公司。從最早創始人Joseph Glickauf推出「Glickiac」計算機開始算起，埃森哲到今年已有68年的歷史。
就整個諮詢行業的歷史而言，比埃森哲成立更早的兩家公司值得一提：一個是麻省理工學院Arthur Dehon Little教授成立於1886年的ADL公司，這也是世界上第一家管理諮詢公司。
ADL成立40年後，芝加哥大學商學院教授James O』McKinsey在芝加哥創建了後來聲名顯赫的麥肯錫諮詢公司。1937年，隨著James O』McKinsey的過世，麥肯錫公司被分裂成兩個公司：一個承襲麥肯錫的名字，總部遷往紐約，另外一個則是A.T.Kearney(科爾尼公司)。
此外，埃森哲還在世界品牌實驗室2018年12月發布的《2018世界品牌500強》中排名第78位，在2019年6月BrandZ發布的《2018年全球最具價值品牌百強榜》中以391.84億美元的品牌價值排名第28位，在福布斯2019年10月發布的《2019福布斯全球數字經濟100強榜》位列第29位，在2019年10月Interbrand發布的《全球品牌百強榜》排名第31位，在《財富》雜誌2019年10月發布的《2019未來50強榜單》中排名第46位。
二
說起埃森哲，就繞不開其前身所屬的安達信(Arthur Andersen)會計師事務所。
安達信會計師事務所的創始人亞瑟·安達信(Arthur Andersen)23歲時成為美國伊利諾斯州最年輕的註冊會計師(CPA)，並在1912年27歲時接受芝加哥西北大學的邀請，擔任會計學系的教職。任教後的第二年，亞瑟·安達信和普華會計師行的克拉倫斯·德萊尼(Clarence Delaney)在芝加哥創立了安達信公司。
當時一般會計師的工作僅限於核對公司的資產負債表和收益表，但安達信認為查帳人的角色不應該只是最後的審查，也要進行最初的把關。他認為，一流的會計師應該為公司客戶提出建設性的報告，幫助其解決管理上的日常問題。於是，他大膽地對傳統會計師事務所的業務進行優化改進。安達信的先見之明給他帶來了繁榮壯大的機會，快速成長為行業內的標誌性企業。
在安達信於1947年1月去世後，其學生倫納德·斯帕切克(Leonard Spacek)繼承了他的衣缽。在斯帕切克的領導下，安達信主要業務開始從審計擴展到諮詢業務。當時負責諮詢業務的負責人叫Joseph Glickauf，他在1951年推出了自己的「Glickiac」計算機。兩年後，安達信的諮詢業務迎來了一次難得的技術信息諮詢業務的機會。
1953年，通用電氣正在為如何對全球125家分支機構和數十萬僱員進行薪資管理而焦頭爛額。這時，來自安達信的項目經理Joseph Glickauf提議通用採用商用計算機為超過四十萬僱員的薪資統計。當時的商用計算機大多數還處在實驗和概念階段，在商業上的應用還十分不明確，可能跟今天的區塊鏈狀況差不多。
最終，通用電氣在別無選擇的情況下接受了這項建議。於是在1954年，通用電氣就此成為全球第一家僱員薪資自動化計算的企業，從此開創了數據處理時代。
這個項目可以算是埃森哲從事信息技術服務的起點，標誌著安達信諮詢業務的開始，埃森哲的官網也認定這一年為創始年。當時的項目領導人Joe Glickauf之後被稱為是電腦和高科技諮詢之父，為商業諮詢開創了使用電腦和高科技解決問題的先河。
時代性對任何企業的發展都極為重要，對諮詢公司也是如此。
安達信諮詢起步的階段正處在二戰過後不久，美國企業在戰後是一片欣欣向榮的景象。但這種繁榮對於服務這些企業的諮詢公司而言，並不是一件好事。由於這段時間美國公司的日子太好過了，到處都是需求，但競爭者卻很少。如果翻看當時的商業書籍，你很難看到有「競爭」一詞。
直到70年代早期的公司戰略書籍裡，也只有寥寥幾頁是關於競爭的，這與我們今天把企業競爭看作常態是非常不同的。一般在企業過得很好的情況下，對諮詢的需求就會很弱，這與人在生龍活虎時不會想到醫生是同樣的邏輯。因此，在這段時間裡，安達信諮詢並沒有多大的發展。
不僅安達信諮詢如此，成立於1963年的著名BCG(波士頓諮詢集團)在1960年代末還因為業務量不夠，差點關門大吉。不過正是在這一段業務量不夠的時間裡，波士頓諮詢集團才潛心完成了諮詢領域最有名、最有影響力的諮詢工具：BCG矩陣。
到了1970年，諮詢公司的日子開始好轉。好轉的原因恰恰是美國經濟上的衰退，使得公司們有了危機感。於是，美國企業對諮詢的強烈需求被激發出來，「競爭」一詞也開始頻繁出現在企業管理層的口中。看到市場行情向好，當時波士頓諮詢集團的副總裁貝恩(Bill Bain)在1973年也自立門戶，成立貝恩諮詢。
也正是在這樣的背景下，哈佛大學的麥可·波特(Michael E.Porter)教授於1980年出版了一本影響深遠的著作《競爭戰略》(Competitive Strategy)，並在1983年創辦了戰略諮詢公司摩立特集團(Monitor Group)，4年後又登上《財富》雜誌的封面，成為世界上知名度最高的商學院教授。
三
享受這一諮詢紅利的，除了BCG、麥肯錫、貝恩、摩立特等公司外，安達信諮詢業務也在上世紀八十年代後期迎來繁榮。
不過，發展壯大後的安達信諮詢業務，與原來安達信的傳統業務經營模式的矛盾卻越來越大。於是，安達信諮詢(AC)在1989年選擇獨立出來，開始獨立自主經營諮詢和技術服務業務，與主營會計業務的安達信會計師事務所(AA)成為姐妹公司，均由位於瑞士的安達信全球管轄。
儘管到上個世紀90年代末期，安達信會計師事務所(AA)已經與普華永道、德勤、安永、畢馬威合稱為當時世界最大的五大會計師事務所。
但有趣的是，安達信最終抵制不住諮詢需求迅速增長的誘惑，開始悄悄承接諮詢業務。被安達信諮詢拒絕的中小型企業的諮詢項目，安達信會計會暗地裡接手過來。到了1997年，安達信諮詢(AC)已經成為世界上最大的諮詢公司，而安達信會計師事務所(AA)的諮詢業務也已經躋身全球第十四名。隨著安達信諮詢規模逐漸超過安達信會計，兩者的矛盾到了不可調和的地步，安達信諮詢決定完全脫離安達信的掌控。作為「分手費」，安達信會計認為安達信諮詢必須支付100億美元的違約金，及繼續使用「Andersen」這一名稱的品牌使用費。安達信諮詢則指責安達信會計私自發展諮詢業務，違反1989年義務分類的協議在先。
爭端持續了兩年半。到2000年，仲裁結果是允許安達信諮詢與安達信會計完全脫離，但安達信諮詢必須放棄安達信(Andersen)這個名稱，並且必須在147天內另行取名。
為此，安達信一方面請來專業命名機構蘭道協會，同時還向全球僱員徵求名字。結果，蘭道與安達信員工累計取名達5600個，最後由蘭道從中精簡到30個，再由1250名夥伴投票。結果一名丹麥員工奉獻的「Accenture」高票勝出，取意「重在未來」(Accent on the Future)。2001年1月1日，安達信諮詢正式更名埃森哲(Accenture)。
四
一個企業的發展，運氣總是存在的，而且有些運氣還會決定企業生死。
現在回想起來，如果沒有這一次被迫的改名，埃森哲今天也許會不復存在，將與「安然事件」一起遭受毀滅性的打擊。
20世紀90年代中期，安達信與當時名列《財富》雜誌「美國500強」第7名的安然公司籤署了一項補充協議，包攬安然公司的外部審計工作。不僅如此，安然公司的諮詢業務也全部由安達信負責。
然而，安然從1997年到2001年間虛構利潤5.86億美元，並隱藏了數億美元的債務。美國監管部門的調查發現，安然公司的僱員中居然有100多位來自安達信，其中包括首席會計師和財務總監等高級職員，而董事會中也有一半的董事與安達信有著直接或間接的聯繫。
2001年10月，美國證監會(SEC)宣布對安然進行調查，安然財務醜聞爆發。可就在同時，安達信的休斯敦事務所從10月23日開始的兩個星期中銷毀了數千頁安然公司的文件，直到11月8日收到證券交易委員會的傳票後才停止銷毀文件。2001年12月，安然宣布破產，成為美國企業史上的最大醜聞之一。
當時9.11剛剛發生不久，加上美國仍然處於全球金融危機的元氣恢復狀態，安然的破產重創了投資者和社會公眾的信心。一時間，安達信會計師事務所因為安然公司醜聞而身敗名裂，全球各分支機構從大樹底下好乘涼變成樹倒猢猻散，導致有89年歷史的龐然大物安達信轟然倒塌，百年老店毀於一旦。
為逃避株連，安達信的海外公司紛紛自尋出路，脫離安達信的全球網絡，如香港安達信和中國大陸安達信宣布加盟普華永道，羅斯安達信、紐西蘭安達信、新加坡安達信、菲律賓安達信、臺灣安達信宣布併入安永，日本安達信和泰國安達信等併入畢馬威，加拿大安達信宣布與普華永道進行合併談判，西班牙安達信也宣布脫離全球體系。
而此時的埃森哲(Accenture)則因為歪打正著的改名，毫髮無損。埃森哲的股價在紐交所反而站上了16.5美元，觸及上市三個月來的歷史新高。本應身處漩渦的埃森哲，反而成了隔岸觀火的眾人之一。
此時的埃森哲眼裡，沒有悲傷，只有慶幸。
五
對於世人眼前全新的「Accenture」這塊招牌而言，埃森哲必須要考慮如何在眾多的諮詢大佬圍剿下衝破重圍。
2001年伊始，埃森哲突破了傳統諮詢公司一貫低調的做法，展開了強勁而頗富感染力的宣傳攻勢，甚至將廣告牌樹到了機場。為了配合新的名字和戰略定位，埃森哲整合了當時全球最大的廣告集團WPP旗下的6家代理商，在4個月的時間內進行了眼花繚亂的營銷活動，平面、電視廣告以及各種贊助事件此起彼伏，包括當年的「F1賽車」「達沃斯論壇」「超級碗」等。
這一戰役花費超過1.75億美金，結果是目標受眾中未經提醒的知名度達到29%，埃森哲一躍成為市場心目中諮詢領域的領導品牌。
其次，為推動公司業務增長獲得必要的資金保障，埃森哲合伙人還在2001年4月投票決定進行首次公開募股(IPO)。2001年7月19日，埃森哲在紐約證券交易所正式掛牌上市，成為諮詢行業屈指可數的上市公司之一。
此外，為了快速擴大規模，埃森哲也像很多大集團慣用手法一樣，啟動聲勢浩大的全球併購，從業務範圍、地域和專業能力三個維度完成擴張。在這一階段，埃森哲著重加強IT基礎設施運營的能力，併購標的包括數據處理公司、IT外包與實施供應商，甚至還有位於挪威的運營商Telekom。
2000年開始，埃森哲以每年2-4筆交易的速度收購位於北美、歐洲的電子商務、金融服務和技術供應商。2007年，埃森哲併購了喬治集團、Ariba等高價值且與埃森哲的業務屬性有很強兼容性的企業，一舉躋身諮詢行業龍頭。
隨著競爭的加劇，埃森哲更是在2011-2019年進一步加速了收購的步伐。期間，埃森哲收購ASM Research以擴大其在美國國防中的軍事醫療市場業務；收購Acquity、Fjord和avVenta，以提升其在創意設計、數字內容和電子商務平臺之間的互動能力；收購Cloud Sherpas，以鞏固其作為領先企業雲服務提供商的地位；收購太平洋連結集團，以增強其在大中華區的數字營銷和商務能力；收購FusionX，以進一步增強其網絡安全能力，併購戰略拓寬了埃森哲的經營範圍、打破了埃森哲經營的空間限制。
在數位化營銷領域，埃森哲於2009年專門成立了埃森哲互動(Accenture Interactive)。之後，先後收購了大量的創意公司、內容製作公司和數字營銷公司。尤其是通過近6年來的頻繁收購，埃森哲互動目前已經成為世界上營收最高的數字代理機構。
六
一個諮詢公司在市場上被認可，很大程度上是基於這家公司與大型企業的合作案例。埃森哲正是通過對大型知名企業的賦能，完成了自身品牌領域的原始價值積累。
與IBM類似，埃森哲以在信息技術領域的諮詢和落地而著稱。為了確立自己信息技術方面的領導地位，埃森哲先後與Microsoft合作推出了適用於Microsoft Azure的埃森哲混合雲解決方案；與亞馬遜網絡服務合作，建立新業務集團，以幫助客戶遷移到雲；與蘋果公司合作，幫助客戶為iOS創建創新的解決方案，從而改變它們與客戶互動的方式。
在提升用戶體驗與創新服務模式的同時，埃森哲收穫了更多忠誠企業用戶，為公司成功打下了堅實基礎。
為了進一步擴大影響，埃森哲這些年不僅經常對外發布各種技術趨勢、商業趨勢的報告，還鼓勵內部員工以專家的形式參與各種論壇，藉以傳播公司的專業形象。
埃森哲的這種做法也是典型的諮詢行業的做法，源自當年波士頓諮詢集團。1963年，布魯斯·亨德森(Bruce Henderson)成立了波士頓諮詢集團(BCG)的前身波士頓安全存款和信託公司的管理諮詢部。
為了吸引注意力、拓展業務、闡明觀點，亨德森在初期做了兩件重要的事情：
一是開始出版公司刊物，名為《觀點》(Perspectives)，在客戶中形成了不小的影響力。此後幾十年裡，波士頓諮詢集團的《觀點》出了幾百期，閱讀量最終達到《商業周刊》同樣的規模。甚至在BCG的影響下，麥肯錫也於1964年開始出版表達它們觀點的季刊。
此外，諮詢公司還大力鼓勵員工在一些具有影響力的雜誌發表文章，比如1978-1981年，麥肯錫就在《哈佛商業評論》等權威雜誌上發表了20篇員工論文。
二是舉辦一些僅受邀可參加的商業會議，比如BCG在1964年的第一次論壇請到了8位演講嘉賓，其中4個是大公司的執行副總裁級別。在這次受邀參會的8個公司中，有6個公司最終與亨德森達成了諮詢合同。
與此同時，埃森哲基於未來諮詢趨勢的判斷，在內部將業務重新梳理，劃分出戰略、諮詢、數字、技術和運營五大類業務。
其中，埃森哲戰略與諮詢業務為公司發展提供了核心驅動力，數字與技術業務則使其能夠通過人工智慧、區塊鏈等多方面幫助公司及客戶提高生產力和新的增長機會，而運營業務則致力於幫助客戶優化運營流程。這五大業務相互聯繫、相互推進，共同促進了埃森哲在諮詢行業多年來穩步發展。
七
作為諮詢公司，毫無疑問知識本身是企業最重要的資本，這幾乎是全球諮詢公司的共識。因此，對諮詢公司內部知識的管理是每一個諮詢公司需要考慮的核心議題，麥肯錫在1978年就開始構建「知識文化」。在很大程度上，埃森哲公司的成功亦得益於其強大的知識管理系統。
在埃森哲高層的眼中，一個企業的知識資本(Knowledge Capital)是方法、工具、培訓、數據、主意、思考和經驗的集合，而知識管理則是實現企業目標的一種系統化的流程。
我們知道，埃森哲的全球員工通常需要在客戶的辦公地進行工作，需要隨時調用已有的公司內部知識，以尋求在全球範圍內傳送最佳方案。換句話說，埃森哲分布在全球的每一個項目小組都需要在公司已集合的知識基礎上，搭建新的知識體系，而並不需要他們再從頭開始。否則就是對效率的極大損失，也是對企業內部已有知識的極大浪費。
為此，埃森哲的知識管理工作由全球知識管理總裁領導並管理，幾百名專職的知識管理人員分布於世界各分支機構，並且公司為他們提供知識管理的專門課程。此外，埃森哲還建立了全球化的知識資本標準運行流程，包括知識獲得、內容審核、知識歸檔等，而知識分享的標準流程也已深入到埃森哲的業務開發、項目執行、質量保證等各個業務流程中。
埃森哲要求分布在各個客戶公司的項目小組必須進行知識分享，並且被列為考核業績的關鍵指標。通過這種方式，埃森哲把諮詢顧問個人的技能、知識、經驗，與公司常年累積的知識合併在一起加以利用。
目前，埃森哲已經建立了自己的知識管理系統——全球知識共享網絡(Knowledge Xchange，簡稱KX)，能夠提供業務文檔、業務管理、專業研究、培訓學習、溝通交流，以及獲取外部資源等功能。埃森哲分布於全球的300個Lotus Notes伺服器上，裝載著數以千計的資料庫，IT人員對資料庫實現全天候的技術支持。為了便於員工分享這些知識，埃森哲在全球範圍還實施了標準化工作站配置和技術基礎架構。
此外，埃森哲的eScheduling網站還能對全球的工作人員進行快捷的調配，隨時組建一個靈活的諮詢服務團隊。該網站包含了埃森哲所有員工的最新個人簡歷——說明他們的所在地點、項目經驗、技能/專長、教育背景、所獲培訓和專業資質等，以備項目負責人檢索。eScheduling還提供了雙向溝通功能，埃森哲的員工在上面可以自由發表對項目人員調配的意見和建議。
八
然而，龐大的埃森哲並非沒有危機。實際上，「龐大」這個詞本身就意味著危機。
2016年初，美國第二大汽車租賃公司赫茲(Hertz)最終選擇埃森哲花費約合2.15億人民幣，讓其設計、構建、測試和部署赫茲的新網站和應用程式，以此想改變其數字在線服務。根據合同，改版後的網站應該在2017年12月上線。但是埃森哲做了兩年的網站，並沒有如期上線。隨後，埃森哲先將上線日期推遲到2018年1月，後又再次推遲到2018年4月，結果還是無法上線。
最終赫茲發現這拖延的5個月內，埃森哲的工作還沒有達到整體要求的一半。於是赫茲在2018年5月一怒之下終止了埃森哲的服務。
在對埃森哲的起訴書中，赫茲主要列舉了埃森哲的十大「罪狀」，包括：①網站沒有響應式設計；②無視可擴展性要求；③代碼有安全問題；④未進行適當的測試；⑤前端代碼開發上有問題；⑥在AEM組件代碼上存在嚴重缺陷；⑦Java代碼不符合標準；⑧買了技術許可，埃森哲也實施不了；⑨項目管理失敗；⑩只提供PDF版的視覺風格指南。
事發後，大多數人都感到很是震驚。有人表示，這是一個「巨額預算+巨大公司≠驚人結果」的教訓。有業內人士表示，很多中小型的諮詢公司只需要更少的費用，就能夠完成1000倍以上的工作了。為什麼這個本來埃森哲很擅長的項目會失敗，或許大家可以從以下一個埃森哲員工的評論中找到一些答案：「我曾在埃森哲做過程式設計師。我可以保證，程式設計師在那兒從來不了解真正的客戶需求(未被告知過任何合同需求).......瞎子領導瞎子，這就是埃森哲的工作方式。只要他們能以某種方式盈利(通常是通過建議客戶裁掉一群人，以便執行長能買一艘新遊艇)，他們就不在乎結果。」