導讀：歷時近3個月的升級調整，經營面積為1300平米左右的綠籃子金橋店一挽先前下滑頹勢，來客數、客單價與銷售額都實現了大幅增長：來客數增長50%，由2000人次增至3000；客單價上漲一倍不止，達到65元；銷售額直接翻三番，躍至20多萬元。
在安徽省六安市解放路與梅山北路交叉口，與菜市場隔巷相望、對峙近十六載的綠籃子超市金橋店，終於有了質的變化。
這一變化發生在今年9月中旬，歷時近3個月的升級調整，經營面積為1300平米左右的綠籃子金橋店一挽先前下滑頹勢，來客數、客單價與銷售額都實現了大幅增長：來客數同比增長54%，由2000人次增至3000；客單價上漲一倍不止，達到65元；銷售額直接翻三番，躍至20多萬元。
至此，十六年來人氣不減的菜市場在綠籃子金橋店從模式、品類到人員等大刀闊斧的改造下，客流銳減，往昔崢嶸歲月一去不復還。實際上，作為小農經濟下的產物，菜市場的衰弱乃至消亡是歷史發展的必然趨勢，正如超市「老兵」、綠籃子超市董事長張兵所說的，「商品組織能力、質量把控能力以及環境管理能力都比不上商超的菜市場終會在國家與城市的不斷發展中退出歷史舞臺，如日本、歐美的菜市場。」
但不可忽視的是，菜市場在中國的三四線城市及以下市場仍舊是人們消費的主要場所。換言之，在絕大多數中國區域，生鮮超市的主要競爭對手依舊是紮根於街巷的成千上萬的菜市場。據了解，僅安徽蕪湖這個三線城市便有菜市場達78個之多，更遑論很多個體經營的攤販在搶佔著本就不多的市場份額。
在這種情況下，綠籃子超市此次的升級改造不僅增減品類、人員和改善購物環境，還雜糅進了菜市場的煙火氣，以求充分貼近附近居民既有的消費習性。
01 生鮮︱增品項 提品質
生鮮向來是綠籃子超市的重點板塊，這從其2014年由「滿天星超市」改名為「綠籃子超市」就可見其管理團隊轉戰生鮮的意圖。
此次涵蓋金橋店、龍湖店、上東店3家綠籃子門店在內的首批升級改造，無疑生鮮面積與品類都有了大幅增長，其中尤以集市業態的金橋店為甚。據綠籃子金橋店店長黃虎介紹，門店生鮮面積佔比提升至50%，蔬果、肉類、水產、熟食等單品數增長幅度普遍在幾十至幾百支範圍內。
相應地，生鮮銷售佔比增長至65%，肉類銷售額同比增長6倍為日均五至六萬元，以檔口形式銷售的熟食日均銷售翻5番，而引流利器蔬果在擴大陳列面與增加中高端品項的情況下，客單價、客流與銷售均呈直線上升，業績接連增長。「從入口熟食、水果、蔬菜、肉類到水產，會發現我們生鮮分布呈緩S型，從裡到外都有生鮮的氣息，這是我們想要為顧客打造出的一種氛圍。」黃虎告訴龍商網&超市周刊記者。
目前，蔬菜品類共有120多個單品，較先前增加30多個，新引進的商品大致可以分為兩大部分：一是增加葉菜、根莖類、調料類等基本民生需求品的種類，如葉菜由10多種增為近30種，青椒由先前的兩三種增至五六種等，儘可能地為消費者提供更多選擇；二是相繼引入中高端商品與加大淨菜排面，如線椒等價格稍高、難保存的商品。
同理，蔬果不分家，改造後金橋店內水果單品數增加了近30支，在積極引入中高端商品的同時，也加大了已有高利潤商品的陳列面，如剝開來賣的菠蘿蜜、迷你酸柿子等。之所以大力引進與增加高端商品的排面，這與升級後綠籃子金橋店年輕客群的增加有著密切的關係。
在90後、00後成為消費主力軍的當下，能否將年輕人拉進門店進行消費顯得至關重要。這一點，深耕區域市場多年的綠籃子也有著深刻的認知。據綠籃子金橋店團隊不完全統計，開業後1000個到店消費者裡面就有40%為35以下的年輕人，實打實地提升了一倍。
「年輕人多了，一些商品我們不怕賣不出去，像蔬果、肉類我們現在都是當天出清。」黃虎表示，升級後，在確保蔬果等基本品價格比菜市場便宜、新鮮的同時，各個品類商品品質與服務也有了明顯的提高，如每個蔬果環島貨櫃內都設有專員、專秤。
02食百︱減低端 奔健康食品百貨是商超的利潤來源、品效的重點部門，也是各企業經營的難點，但目前來看，多數傳統商超存在品項過多、同質化嚴重與新意不足的問題。那麼，零售企業下一步是做加法增加品種還是減少品種做核心商品？
對此，綠籃子金橋店作出了選擇即本著健康、綠色的原則，減少低端品，引入時下備受追捧的商品，常換常新。以油類為例，非轉基因的菜籽油、調和油、稻米油大幅替代大豆油，價格帶也相應上提，如5升油價格普遍在70元及以上，極少有20至30元不等的單品。
「現在消費者是願意為了更好品質的商品多付一些錢，我們重裝開業近2個月以來客流與客單的雙向提升就是有力的證明。」黃虎認為，在消費升級的大趨勢下，門店環境與商品的升級成必然，低端品市場也會逐漸萎縮。「我們也保留有一些價格較為便宜的單品，但不多，這也是考慮到一些消費者的需求。」
同樣地，金橋店內調味類商品走的即是零添加、低脂、低鹽等偏健康型的路線。記者發現，在醬油排面10元以下的醬油極少見，有也是放在角落位置，而有機、零添加等醬油除了瓶身已有的標識外，還會以小卡片或直接在價格標籤上面著重凸顯出來。按照這種「刪低（低端）增高（中高端）」的汰換原則，當下油類單品數為100個左右，較先前減少200多個，而調料品單品數近乎腰斬，僅留有500支。當前，金橋店累計有單品數8100多支，較以往壓縮了2000多支。
而洗化、紅酒與飲料板塊，綠籃子金橋店在遵循上述升級原則的同時，還著重從線上尋找商品，以便及時捕捉到年輕人的喜好變化。因此，每個洗化、紅酒端頭都設有專門的網紅商品區，達到醒目吸客的作用。
其中，紅酒品類以進口商品為主，因飲用年齡較寬，年輕人和老年人均有愛好者，所以綠籃子金橋店內紅酒價格帶較寬，少至十幾元，多達幾百上千元皆有涉及。至於氣泡酒、果酒多是小包裝，外形設計清新別致顯質感，迎合時下年輕人群的審美偏好。與紅酒、氣泡酒、果酒等不同，黃酒的品項是縮減的，這與其度數低、較為溫和，適合老年客群有關。
與酒類相鄰的飲料區域，奶製品、乳製品變化不大，礦泉水單品數則大為壓縮，價格介於8毛至一元的礦泉水消失，取而代之的多是售價為兩元或兩元以上的單品。另外，考慮到年輕人提神的需要，綠籃子金橋店整改後光咖啡品類便增加了30來個單品。
03 人才︱提薪酬 造氛圍
改造前，門店員工是50人，改造後，在新加5臺自助收銀機的情況下，員工人數成倍增長，達到100人。
綠籃子金橋店的這一操作似乎與近些年行業普遍提倡的「減員增效」不太相符，甚至相反而行。其實不然，在張兵看來，超市「去服務化」雖有利於企業降低人力成本，但少了人門店服務必會受到影響，何況市集業態更是需要門店員工與消費者有更好更深入的互動，這樣才能維持好客戶粘性，提升到店率。
在綠籃子的基因裡，誠心地為服務好顧客做努力，比減少企業成本投入更為重要。因為，人的投入是最有價值的。「我們一直認為沒有人的投入，其餘商品、環境等的升級都難以很好地落實。」張兵如是說。
依據這一認知，綠籃子首批3家升級店年輕員工人數大為增加，其中金橋店100人團隊中有40人為35歲以下的年輕人，遍布收銀員、理貨員、生鮮賣手、組長等各個基層崗位或基層管理崗位。
又苦又累的商超門店招年輕人難，要留住年輕人更難！
到底應該如何做？與員工並肩作戰近2個月的黃虎認為，員工需要在薪資與晉升上有很好的規劃。作為六安市場的龍頭老大，綠籃子的薪資高出當地同行20%左右，底薪為3500元，另有提成可拿。據記者了解，為了解決員工的晉升問題，綠籃子為員工設置了兩條上升通道：一條是專業路線，按照普通員工-中級員工-高級員工的晉升階梯不斷晉級，收入提升；另一條是管理路線，按照員工-訓練員-組長-課長-店長-高管的職級不斷提升。
而要留住年輕人，則是需要創造有趣、祥和和上進的氛圍。假設，100人裡面只有2個年輕人，那是絕對留不住的，而如果有幾十人，再加上良好的工作氛圍，那麼留住年輕人的概率就會大得多。開業至今近2個月的綠籃子金橋店僅走了2個年輕人，「而且還是有特殊原因的」黃虎說。
對於年銷售10餘億元，當地市場份額佔比為40%的綠籃子來說，要升級迭代出更多的「綠籃子金橋店」，張兵認為關鍵就在於人才的培養。
超市周刊第1531篇原創 撰文 | 賴章平 編輯 | 胡一刀