某建工企業是一家有著60多年發展史的國際工程企業，主營業務是工程總承包，擁有500餘名員工，年營收近百億元，其快速發展的背後離不開海外業務單元的有效支撐。
國別公司作為該企業重要的海外業務單元、海外屬地化管理經營中心，基於未來打造強區域差異化競爭優勢的戰略要求，為了更好地實現業務戰略，國別市場採取總部授權模式，由總部授權國別公司承擔市場開發和承包建設工作；給予國別公司充分的授權，旨在讓前方聽得見炮火的人有權做決策。
一、國別公司的運營管控模式國別公司的運營管控模式，需要根據企業的戰略規劃和國別公司的實際業務來確定。
根據戰略規劃，國別公司的主營業務需在國別區域建立優勢地位。為充分發揮屬地化優勢，與客戶建立深度綁定和長期合作，應給予國別公司業務充分的授權，以便快速響應市場，滿足客戶需求。管控方案需進一步明確總部和國別公司各自的功能定位，並依據責權對等的原則，明確總部和國別公司各自的管理責任，在此基礎上，對總部及國別公司的組織架構進行設計。同時為滿足其他業務管理的需要，應確定總部的部門設置及其相應職能，並使職能劃分與流程相一致。
組織架構和部門職責明確後，依據「精幹高效」的原則進行各部門內部的崗位設計，從而將部門的職責分解到崗、到人，最終實現戰略落地。
二、總部管控目標和國別公司功能定位結合國別公司的管控模式，明確總部管控目標和國別公司功能定位。
總部主要承擔決策中心和賦能中心的功能，一方面在資金、物資和管理經驗等方面進行資源整合與共享，實現海外業務單位的戰略協同；另一方面需要在紀檢工作、法律風險、審計和危機事件管理方面進行統一管控，實現整體風險控制。
國別公司主要承擔經營中心的功能，在具體經營管理事項中應有更大的經營自主權，以便及時跟蹤市場信息、快速決策，並根據市場變化動態調整經營策略。同時，重複授予國別公司考核權，調動國別公司積極性，為屬地化員工提供事業平臺和發展空間。
三、總部對國別公司管控條線和管控原則的劃分總部在國別公司管控上秉持「應授盡授」的原則，將國別公司打造為屬地化管理的經營中心，在承包工程方面實現充分的經營自主權。國別公司應加強自身能力建設，確保各項授權接得住、行得穩。
總部從企業文化、戰略、合規、信息、風險、財務、人力、技術等11個條線進行合理管控，並在每個管控條線上進一步細分為若干關鍵控制區域，並以此為基礎來明確總部和國別公司在關鍵事項上的權限劃分，以確保管控落地。根據總部和國別公司的定位，對國別公司的管控條線進行分類界定，在文化、戰略、合規、財務等方面實施集中管控，在人力、技術、物資等方面充分授權，實行弱管控。
四、國別公司的組織架構設計和部門核心職責國別公司組織架構設計以總部和國別公司的功能定位和權限劃分為依據，進行組織結構和功能的合理設置，以保證戰略、經營、管理的有效實施。
國別公司需要打造聚焦戰略、屬地發展深耕細作的可持續化組織能力，而非依賴不確定性較大的個人能力和具體項目。在國別公司的組織架構設計時，需重點考慮以下因素：
1.市場開發是國別公司最重要的職能，國別公司需加大對市場開發的管理，保證拿到項目，完成經營承攬指標。
2.工程承包業務進行屬地化統籌、相對獨立的管理。
3.國別公司對其轄下所有承包項目進行統一管理，根據項目實際情況設立項目部，與國別公司各部門對接。
五、國別公司崗位設定和崗位定編的原則性建議根據總部對國別公司的管控要求、國別公司的組織架構設計、歷史項目情況和各部門的工作職責，並基於崗位設置的基本原則，確定國別公司各部門崗位設置。
01、崗位設置基本原則
因事設崗原則：根據各部門職責範圍及分工要求設定崗位，不因人設崗。
精幹高效原則：崗位設置與人員配置以精簡、高效、靈活的原則推動業務，實行「大崗位」制，部門內不設二級機構，實行扁平化管理。職責明確、工作量飽滿，儘量減少崗位和編制的冗餘設置，保持各層級組織團隊精簡。
管理幅度原則：根據工作複雜程度和人數設置管理幅度，管理幅度過寬或過窄都不利於管理。
02、崗位定編考慮因素
在制定國別公司人的人員編制時，首先考慮以下因素:
1.推進屬地化發展，其中包括員工的屬地化，屬地化的初級階段是逐步提高和加大海外僱員的比例。
2.建議技術能力要求高的關鍵崗位由公司各崗位的核心骨幹員工擔任。
3.全面圍繞工程承包業務，包括市場開發和建設施工。
4.保證工程承包的市場開發業務能持續有效的發展。
基於國別公司的屬地化戰略要求，各崗位人員編制不多於對標的項目部人員編制。同時，考慮到未來國別公司總部與目前項目部的對比，對人員的穩定性、長期性和忠誠度都有較高的要求等因素，核心技術和管理崗位應儘量減少採用勞務外包人員，以便於加強管理和員工培養。
企業鼓勵國別公司屬地化發展，不限定國別公司屬地員工數量，在中方人員數量方面根據以上建議方案給定參考編制數。雖然不同國別、不同時期可根據實際情況有所不同，特別是項目中方人員根據項目類型、經營方式等不同，人數可有較大差異，但國別公司總部人員原則上應儘量配齊，推動管理一步到位，避免走一步看一步、步步耽誤。